5 sammu pühendumuse ja vastutuse kasvatamiseks
“Ma tahan, et inimesed võtaksid initsiatiivi ja vastutaksid enam. Et töötajates oleks rohkem seda nn ownership´i.”
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Alustuseks, vallandame kõik juhid
“Juhtimine on kõige ebaefektiivsem töö sinu firmas,” nii alustab detsembrikuu Harvard Business Reviews oma artiklit Gary Hamel, vägagi respekteeritud juhtimismõtleja, London Business School´i külalisprofessor. Ja pealkirjastab oma artikli: Alustuseks, vallandame kõik juhid!
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Ära delegeeri rohkem, delegeeri tõhusamalt
Kirjuta üles kõik oma tegevused tööl. Nüüd vaata neile peale ja märgi ära, milliseid tegevusi saad teha ainult sina. Ja millised saaksid ära delegeerida, mida võiks teha keegi teine. Ja siis leia inimene, kellele see tegevus oleks jõukohane ja … delegeeri töö talle.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Järelhüüe alfa-juhtidele
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Videokoolitus: mis on coaching ja kuidas seda teha?
Olen oma coachingu koolitustel märganud, et mõnikord piisab üsna vähesest, et inimene leiaks endaks jaoks hea idee, kuidas end ja/või oma meeskonda edasi viia. Sestap tegin valmis 14 minutilise videokoolituse, kus on hoolika valiku järel sees see olulisim, mida on vaja teada coachingust. Kui oled selle ära vaadanud, on sul käes vastus kahele küsimusele: 1. Mis on coaching? ja 2. Kuidas seda teha?
Lühikoolitus: mis on coaching ja kuidas seda teha? from Raimo Ülavere on Vimeo.
Kirjuta mulle raimo@mindsweeper.ee, mis mõtteid tekkis ja mis teemal sooviksid veel lühivideokoolitusi näha.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Töötajad: Me ütleme ise, kes boonust saab
Üks idee. „Piits ja präänik“ motivatsioonisüsteemina kahjuks liiga sageli ei tööta (vt siit). Aga mis siis töötab? Siin üks võimalik idee motivatsioonisüsteemi osana, mis võib sobida päris mitmesse organisatsiooni.
Anna boonuse otsustamisõigus töötajatele. Las töötajad ise otsustavad millal ja kellele ja mille eest preemiat maksta. Konkreetsemalt. Näiteks: igal inimesel on õigus määrata oma kolleegile boonust näiteks 1000 krooni.
Tingimused on: loomulikult peab olema määratletud ja kokku lepitud, mis on selle teo kriteerium (midagi erakordset, midagi silmapaistvat ja samas konkreetset ning ära tehtut, seda peab saama ka päriselt kirjeldada-näidata. See ei tohi saada „tubli kolleegi preemiaks“). Boonus peab tulema koheselt, kui tegu on tehtud, st seda ei saa anda kuu tagasi toimunud teo eest.
Mis oleks sellise süsteemi eelised? Boonuse määravad töötajad ise, mitte juht – ehk sisuliselt on inimesed ka ise vastutavad, et süsteem ei devalveeruks. Tegemist ei oleks „piits ja prääniku“ ideoloogiaga – seos „kui ma seda teen, siis saan“ on nõrk või olematu, pigem on boonuse puhul iga kord tegu väikese meeldiva üllatusega. See võimaldab tunnustada loovust, ehk hinnata mitte ainult kitsalt ühte rutiinset tegevust, vaid ka arendust, uusi ideid ja lahendusi.
Ja lõpeks – see süsteem soosib „meie“ tunnet. Ühelt poolt paneb pingutama, sest inimene tahab olla grupi täisväärtuslik liige ja teisalt on tegu „meie endi“ süsteemiga – meie otsustame enda asju ise!
Loomulikult on siin palju lahtisi otsi, mida oleks hea mugavdada igale organisatsioonile sobivaks. Näiteks summa suurus (et see ei muutuks kokkuvõttes organisatsioonile liiga kulukaks, see peaks olema ka prognoositav-eelarvestatav. Ent summa peaks olema samas inimese jaoks tuntav), otsustajate ring (äkki peaks saaja otsustama kaks inimest koos), kas boonuse saamine peaks olema avalik või mitte (ühelt poolt – avalik tunnustus on tore + eeskujuks teistele, teisalt – kiitus-tunnustus on tagasiside, reeglina antakse tagasisidet nelja silma vahel) jne.
Ent puht põhimõtteliselt – kas tasuks proovimist?
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Kuus asja, mida teha, et poleks vaja stressiga toimetuleku koolitust tellida
Mida sa vastaksid oma ettevõtte rahulolu uuringus küsimusele (ja võib-olla oledki seda juba teinud): kas oled oma tööeluga praegu rahul? Üldse pole rahul, enam-vähem rahul, väga rahul? Parem kui aasta-paari eest? Kui sa kuulud Eesti töötajate enamikku, siis tõenäoliselt vastad sa, et oled enam rahul, kui veel paar aastat tagasi. Aga tegelikult?
Tegelikult soovivad töötajad varasemast tublisti enam koolitusi teemadel – kuidas endaga toime tulla ja kuidas stressiga toime tulla.
Ühest küljest näitab statistika rahulolu-uuringutest, et pühendumine ja rahulolu tööandjaga on kasvanud. Seega peaks inimesed olema rõõmsamad, elujaatavamad, optimistlikumad ja vaimselt tervemad. Ent teisalt tahetakse hoopis (ime)ravimit, sest ollakse mentaalselt tõvevoodisse aheldatud.
See on paradoks, mille põhjustesse süüvimine jäägu psühholoogide ja sotsioloogide uurida. Küll aga julgen kahelda ka kõige paremini läbi viidud koolituse „Kuidas stressiga toime tulla?“ tegelikus mõjus, kui organisatsioon, selle juhid pole tegelenud stressi algpõhjustega. Mis kasu on teadmisest, kuidas inimesed püsivasse stressiseisundisse langevad või et sina oled liikumas stressi etapist distressi etappi, kus sind saavad aidata vaid meditsiiniharidusega asjatundjad, kui stressi tekkimise algpõhjustega pole tegeletud.
Järgnevas mõned, võib-olla ka kohati veidi provokatiivsed, mõtted, kuidas juht saab inimeste üldist stressitaset alandada (PS ma ei räägi siin täielikust stressivabadusest, ajutine stress on tegelikult sageli kasulik):
6. Lõpeta boonuste maksmine, tee inimestele korralik aastapalk. Boonuste tagaajamine ei pane reeglina inimest paremini/tulemuslikumalt tööle. Tee inimesele aastapalk ja lase tal keskenduda heale tööle, mitte raha tegemisele. Tulemuspalk pärsib loovust ja tekitab asjatuid pingeid. (Tulemuspalgast olen kirjutanud varem ka, näiteks siin ja siin.)
5. Aja töötajad trenni. Tõsiselt. Kasvõi keset päeva, tunniks ajaks. Füüsiline koormus spordiväljendeid kasutades lõdvestab aju, ent lisaks genereerib füüsiline trenn ka endorfiine, ehk nn õnne- ja mõnuainet, mis aitab inimesel kogeda rahulolutunnet ning sisendab optimistlikumat eluvaadet.
4. Sunni inimesi puhkama. See kõlab absurdina, sest tööd on loomulikult palju ja see kõik tuleb ära teha. Ent inimesed teevad rohkem tööd, kui nad saavad regulaarselt puhata. Menuki „Täiusliku pühendumise jõud“ autorid Jim Loehr ja Tony Schwartz väidavad, et inimene suudab pühendunult ja keskendunult tegutseda järjest ainult kuni poolteist-kaks tundi. Siis vajab ta pausi, lõdvestumist (sama teevad tippsportlased). Lisaks väidab Geoff Colvin, raamatu „Talent is overrated“ autor, et inimesed suudavad päevas tõeliselt pühendunult tegutseda vaid kokku kuni 4-5 tundi. Sedagi juba eelpool nimetatud pooleteist tunniste osadena.
3. Anna inimestele võimalus vastutada. Vastutus tekib aga ainult siis, kui inimesel on vaba valik ehk ise voli otsustada. Stressi ei tekita tegelikult ju asjad, ülesanded, kohustused. Stressi tekitavad reeglina teised inimesed, kes on inimesele need ülesanded, kohustused käsu korras selga ladunud. Ja sageli ka inimese vaba valiku vastaselt. (NB See ei tähenda, et asjad peaksid jääma tegemata. See tähendab, et inimesele on jäetud ruumi otsustada, kuidas ta seda teeb.)
2. Anna tagasisidet. Kõlab trafaretsena, ent see on jumala tõsi: me kõik vajame tagasisidet – iga päev, iga nädal, iga kuu. Mitte selleks, et saada teada, mida m valesti teeme. Vaid selleks, et koguda enesekindlust sellest, mida me hästi teeme. Tagasiside paigutab töötaja tegevuse konteksti ja tõstke eneseteadlikkust. Mis omakorda kasvatab läbi tegude, vastutuse enesekindlust.
1. Loo tähendust. Kõige enam stressi tööl tekitab tunne, et sa oled mutrike ja et sinust ei sõltu midagi. Kõik koristajad ei pea saatma inimest kuule, nagu tegi seda legendi järgi omal ajal NASA koristaja. Ent kindlasti tahame me kõik osaleda milleski, mis on olulisem ja suurem meie igapäevasest rassimisest. Ja muuseas, erakordselt häid tulemusi annab see, kui sa üled ja näitad – mina olen siin selleks, et aidata sinul sinu tööd paremini teha. Lihtne.
Mis aitaks veel inimestes püsivat stressitaset alandada? Mida sina oled proovinud?
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
10 põhjust, miks su meeskond sind vihkab
Sinu meeskond vihkab sind. Päriselt. Nad lihtsalt ei ütle seda sulle näost näkku, sest sina oled see, kellelt nad palka saavad. Ent suitsunurgas, õhtul kolleegiga läbi lumehangede kodu poole sumbates, nädalavahetusel sõbraga klaasi veini rüübates nad ütlevad asju, mille kohta võiks diplomaatiliselt öelda - kriitika, või viisakalt väljendada – negatiivne tagasiside, või arrogantselt märkida – virisemine. Oleneb vaatenurgast ja sellest, mida tahad näha.
Niisiis, Thoughtleaders blogi abiga, provokatiivselt ja utreeritult: 10 põhjust, miks su meeskond sind vihkab:
10. Sul pole tegevuste tähtsusjärjekorda. Kõik on tähtis. Kõik tuleb kohe ära teha. Meeskond ei saa öelda „ei“ ebaolulistele teemadele ning keskenduda olulistele, nendele, mis päriselt väärtust loovad.
Ravim: Esimene samm: kirjuta tegevused üles ja paiguta nad siis Eisenhoweri maatriksile, ehk teisisõnu jaga neljaks: olulised tegevused, millega on kiire; olulised tegevused, millega on veel aega; vähetähtsad tegevused, millega on kiire; vähetähtsad tegevused, millega pole kiiret. Edasine loogika on lihtne – proovi teha nii, et üha enam tegeleksid tegevustega, mis on olulised ja millega on veel aega. Ja veel, kui tunned, et jääd jänni, siis soovitan pöörduda Eesti ühe parema ajajuhtimiskoolitaja Kristjan Otsmanni poole.
9. Sa kohtled neid nagu töötajaid. Sul pole õrna aimugi, kes nad inimestena on. Inimesed, eriti oma ala tipud, töötavad seal, kus neid koheldakse eelkõige inimestena, kes tahavad kasvada.
Ravim: Muu ülemusest teenijaks – sinu töö on aidata teisi. Aidata saab kõige paremini siis, kui sa tead, kes see inimene on, keda sa aitad.
8. Sa ei seisa oma inimeste eest. Sinu boss ütleb sulle: kuus inimest olgu x kuupäevaks hingekirjast kadunud. Või: selle mehel sa küll ei tohi palka tõsta. Või … saad aru küll. Millal sa viimati võitlesid oma meeskonna eest? Ma mõtlen, millal sa tõsiselt võitlesid? Nii, et ka sinu enda tulevik oli laual?
Ravim: Leia midagi, mille eest sa oleksid pidanud seisma. Ja mine „madratsitele“, nagu öeldi üheks kõigi aegade parimaks filmiks valitud Ristiisas. Palgatõus, inimesele uus projekt, uus võimalus.
7. Sa räägid neile „tasakaalus“ elu vajalikkusest, andes ise niru eeskuju. Nädalavahetused ja pere on tähtsad, loomulikult. Aga miks sa siis ajad inimesi pühapäeval töömeile lugema või helistad õhtuse aktuaalse kaamera ajal teemaga, mis kanntaks rahulikult järgmise päevani.
Ravim: Ajasta oma töömeile, et nad jõuavad kohale tööpäeval. Ja lihtsalt lõpeta see helistamine, kui tegu pole just erakorralise olukorraga.
6. Sa ei puhka. Kunagi. „Ma pole viimase kolme aasta jooksul puhkusel käinud!“ teatad uhkelt. Sa käid (täpsemalt – jooksed) tõsise töise näoga ringi, nagu vihaleht oleks tagumiku vahel. Õhus on pinge ja su meeskond tajub seda. Tulemus on stress, potentsiaalselt muutumas distressiks.
Ravim: Mine puhkusele. Lase enda vahel lõdvaks. Tee tööl midagi mängulist, lapselikku – osta puldiga mänguauto ja kihuta sellega mööda kontorit. Pane kontorisse üles dartsulaud ja kutsu töötajad lühiturniirile.
5. Sa mikromanageerid. Ehk topid oma nina kõikidesse detailidesse. Su inimesed ei tee ise otsuseid, ei tee ka vigu ega õpi.
Ravim: Lase lahti soovist kõike kontrollida. Vali mõned väiksema riskiga projektid ja keskendu nende suhtes mittemidagitegemisele, katkestades selle vaid siis, kui keegi sinu abi palub.
4. Sa oled tallalakkuja. Kui sinu boss juhtub mööda minema, siis oled sa otsekui teine inimene. Kõik-on-kõige-paremas-korras juht, alati bossi suhtes vastutulelik, selle nimel valmis kõrvale jätma mistahes tegevuse, alati valmis kiitma bossi kaugeleulatuvat ettenägelikkust. Su inimestele see pehmelt öeldes ei meeldi – see on selge märk, et sa ei võitle nende, meeskonna, vaid enda kasu nimel.
Ravim: Proovi kick up, kiss down srateegiat – tunnusta oma inimesi. Ja kui sinu juht teeb rumala otsuse, mis mõjutab negatiivselt sinu inimesi, siis tuleb seda talle öelda. Nelja silma vahel.
3. Sa kohtled neid nagu seeni. Tõlge: sa hoiad neid pimedas ja toidab rämpsuga. „Neil pole vaja seda teada,“ on üks kahetsusväärselt sagedasti kasutatud väljend. Tulemus? Kuulujutud, mida pärast pagana raske ümber lükata.
Ravim: Lase inimestel teha valik, mida neil on vaja teada ja mida mitte. Ole nii avatud, kui vähegi võimalik.
2. Sa ei tee oma käsi mullaseks. Sinu töö on „juhtida“, inimesi, protsesse, jagada tööülesandeid. Päris töö teevad ikka „nemad“. Nad vihkavad sind sinu eebenipuust tornis tehtud otsuste pärast ning see süveneb veelgi, kui võtad enda kanda ka tunnustuse nende tehtud töö eest.
Ravim: Topi näpp mulda. Võta mõni väiksem töö, projekt ja tee see ISE ära.
1. Sa ei suuda otsustada. Võib-olla. Ehk siiski mitte. No jah. Ma ei tea. Oh jumal küll, tee juba see otsus ära! Sa ajad nad hulluks oma mõmina, kaalutlemise, ebakonkreetsete lubadustega.
Ravim: kui sinult oodatakse otsust, siis tee see otsus ära. Võib-olla pole see alati õige, ent otsustamatus on kordades halvem kui vale otsus.
Seega siis – 10 põhjust, miks su meeskond sind vihkab. Kas mõni neist tuli tuttav ette? Jah? Ei? Mitte ükski? Kindel? Saada see postitus oma meeskonnale ja palu neil anonüümselt hinnata 10 põhjust näiteks skaalal 1-5ni: 1 on „täiesti vale“ ja 5 on „kehtib täiega“. Enim punkte saanud põhjustega aga oleks ehk põhjust midagi ette võtta. Või kuidas?
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
„Peame teadma, miks see juhtus!“
„Miks see juhtus?“ Koosolekuruumis võtab maad vaikus. Ühel inimesel kukub kogemata maha pastakas. Hääl kõlab, nagu oleks maha kukkunud vähemalt 10 tonnine raudbetoonkamakas. Ja siis … vaikus. „Miks see juhtus?“ küsib ülemus veelkord nõudlikult. „Me tahame ju, et see ei korduks, seepärast peame teadma, miks see juhtus.“ lisab ta.
Tasapisi inimeste suud avanevad ning koosoleku lõpuks ollakse jõutud sinna, kuhu alati. Süüdlane on leitud, verbaalselt kõigi ees risti löödud. Ja probleem on endiselt lahendamata …
Eelnev on fiktsioon, ent olen päris veendunud, et samal moel või väikeste nüanssidega toimunud koosolekul-kohtumisel on meil kõigil olnud „õnn“ viibida. Kuidas aga siis jõuda olukorrani, kus probleem saaks lahenduse ning ka inimesed oleks jätkuvalt motiveeritud leidma ning katsetama ise lahendusi.
- Alusta mistahes probleemiga tegelemisel küsimustest: kuidas me tahame, et asjad on? Milline on olukord siis, kui asjad on korras?
- Tee kolleegidega kiire analüüs hetkeseisust (NB! Mitte minevikust!): asjade seis on praegu selline – mis on katki? Mis vajaks parandamist?
- Leia võimalikud lahendused: mida peaksime tegema, et jõuda olukorrani, mida punkti 1. juures kirjeldasime? Ja mida peaksime tegema, et probleemi tekkimise tõenäosus oleks edaspidi võimalikult väike, kas saame luua mingi garantiisüsteemi – kui juhtub nii, siis teeme nii jne.
- Kokkulepe ehk mida siis päriselt teeme: tegevused, kes teeb, mis ajaks jne.
Sarnane vestluse struktuur kehtib edukalt mistahes probleemi-vajaduse puhul – olgu selleks hiigelkontserni äriplaan, asutuse eelarve või perele diivani soetamine. Ja see kehtib ka kuitahes pika või lühikese vestluse korral. Loomulikult peab üks pooltest olema vestluse vedaja, tööteemadest rääkides eeldatavalt juht.
Kuidas selline vestluse struktuur on tulemuslikum, kui tavapärane alustamine „miks“ ja „kes tegi“ küsimustega? Sa saad seda, mida tahad. Kui eesmärgiks on sõnastatud lahendus („kuidas me tahame, et asjad on?“), siis lähtuvad ka tegevused-võimalused juba alateadlikult sellest, kas nad aitavad lahenduse poole liikuda. Kui ei, siis pole mõtet nendega tegeleda. Kui me hakkame aga probleemi lahendama küsimusega – „miks juhtus?“, siis jõuame reeglina varem või hiljem teemani – „kes tegi?“. See on aga sootuks teine teema.
Esmapilgul tundub tegelikult „miks?“ küsimine ju kõik loogiline – jama on juhtunud, seega tuleb sellest õppimiseks uurida kohe välja, miks see juhtus ja siis teha järeldused ning vastavad muutused. Loogiline ja ratsionaalne? Absoluutselt. Paraku pole aga inimene, tema käitumine ja otsused ratsionaalsed (ehkki loomulikult meeldib meile mõelda vastupidisest).
Ja esimene reaktsioon „miks?“ küsimuse peale on kaitse – mind rünnatakse, otsitakse süüdlast, nõutakse aru. Kaitse tähendab aga ka seda, et ma ei aita leida lahendust, ma ei võta ka päriselt vastutust ning ma loobun tulevikus katsetest algatada, proovida, leida uusi lahendusi. „Ütle, mida ma pean tegema,“ on siis edaspidi minu ainukene sõnum juhile. Ning juht leiab ennast varsti kurtvat kolleegile või oma ülemusele – nad ei võta vastutust.
Vastutamine tähendab juhi puhul probleemile lahenduse, mitte süüdlase, leidmist.
Kuidas aga saab inimene talitseda süüdlast otsivat juhti, kuidas juhtida teda otsima lahendusi, mitte süüdlasi? See tähendab eelkõige juhile ülekantud mõttes peegli näitamist – „kui me otsime süüdlasi, siis me ei jõua lahenduseni“. Kuidas seda teha? Oleneb juhist, inimesest, olukorrast. Anna nõu, kuidas sina seda teeksid?
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Kas töötad “mutrikeste” firmas?
Üks varasem postitus mutrikeste ja juhimise teemal viis küsimusele, kuidas saaks lihtsal moel testida, kas sinu organisatsioonis on suhtumine töötajatesse pigem kui mutrikestesse või kui inimestesse, kellel lastakse kasvada. Ja mõtted viisid välja sellise testini.
Niisiis, pane esitatavatele väidetele taha “jah” või “ei”. Et maailmas pole asjad mustvalged, siis sobivad ka “pigem jah” ja “pigem ei”.
1. Meie firmas peetakse lubadustest kinni. See tähendab nii lihtsamatest lubadustest, näiteks kokkulepitud ajal kohtumistest. Kui ka minu (ja kolleeegide) arengu ja kasvamisega seotud lubadustest (nt karjäär, palk, vastutus jne).
2. Meie firmas tehakse koostööd. See tähendab koostööd kõige lihtsamal tasemel: koosolekud algavad õigel ajal, lepitakse kokku, kes mida teeb ja mille eest vastutab, kuulatakse kõigi arvamust jne. Kuni koostööni mistahes vormis – alates kolleegide toetamisest, koostööd soodustavast õhkkonnast kuni inimeste kaasamiseni.
3. Meie firmas on kõigil teada üldisem siht, kuhu firma läheb ja miks me midagi teeme. Ma ei pea siin silmas keerukaid strateegia osasid, vaid lihtsalt ühte iva, pointi, kuhu me firmana tahame jõuda (mingi mõõdupuu, mis on emotsionaalselt siduv). Ning mida me teeme? Müüme midagi? Toodame midagi? Kellele? Ja miks? Kõik kokkku max 25 sõna.
4. Meie firmas õpitakse. Meil tegeletakse regulaarselt tagasivaatega, mis juhtus ning edasivaatega, mida me õppisime ja mida hakkame teisiti tegema. Me kasutame ja kaasame õppimiseks kõikide töötajate teadmisi ja kogemusi.
5. Me oleme innovatiivsed, muutustele altid. Meil kuulatakse ära uued ideed, ükskõik, kellelt need tulevad. Veelgi enam, meil soodustatakse uute ideede tekkimist (nt kasvõi mingi motivatsioonipreemiaga), soodustatakse ajurünnakute tegemise kultuuri. Ideed ei jää meil kasutult rippuma, igale idee väljaütlejale on olemas selgus, mis tema ideest saab (või ei saa).
6. Meil on head suhtlemise ja suhtumise tavad. Me vastame igale meilile, telefonikõnele. Me ütleme üksteisele Sina. Meil pole juhtidele eraldi parkimiskohti jne. Meil austatakse inimest ning hoolitakse temast ning näidatakse seda ka igapäevases suhtlemises.
7. Meie firma on meie firma. See tähendab, et hoolega tekitatakse tunnet, et iga inimese panus on oluline, igal inimesel on oma vastutus ning ta tunneb, et see on tähtis. N.ö omanikutunde loomine on meie firmas üks tähtsamaid asju.
Mitu “jah-i” või “pigem jah-i” said? Või mitu “ei-d” või “pigem ei-d” sa said? Kui viimased on rohkem, siis olemata liiga sügavalt tunginud sinu firma siseellu julgen arvata, et peaksid maha istuma ja mõtlema, kas see olukord sind rahuldab ning kas peaksid midagi ette võtma.
Kui oled juht – kas peaksid muutma midagi enda (ja teiste juhtide) juhtimisstiilis, st igapäevases käitumises. Kui enamik vastuseid on “ei” poolel, siis taandub töötajate tööl käimise põhjus üsna selgelt raha suunas. Ning see ei saa kahjuks olla pikaajaline, kellelgi on kusagil alati rohkem raha ning on vaid aja küsimus, millal paremad mujale lahkuvad.
Kui oled tavaline töötaja, siis võiksid võib-olla mõelda valikutele, mis on midagi umbes sellist: kas see, mis praegu firmas toimub, aitab sinul oma isiklike eesmärkideni jõuda? Kas sinul on võimalik olukorda firmas kuidagi mõjutada, rääkida juhiga vms? Kui ei, siis kui kaua ja mis põhjusel oled sa valmis taluma mutrikeseks olemist? Jne.
Kui aga kõik või enamik vastuseid on “jah” poolel? Siis soovi endale õnne ja ütle aitähh oma juhile. Või kui oled ise juht, siis patsuta peegli eest endale vaikselt õlale ning mine avalikult kiida oma meeskonda. Sest juhil ja tema käitumisel on suurim mõju sellele, kas firmas töötavad “mutrikesed” või endast lugupidavad ja kasvavad töötajad.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Juht hiilimas vastutusest kõrvale
Koondamiste laine on kaasa toonud huvitavaid juhtumeid juhtide vastutusest. Õigemini näiteid sellest, kuidas juht mõistab oma positsiooni ja rolli.
Näiteks ütles Raadio 2 peatoimetaja Heidy Purga mõned päevad tagasi Postimehele nii: “Mul oli juhatusele pakkuda eri variante, kuidas uudistetoimetuse töö võiks jätkuda, aga ju need polnud piisavalt head.” See oli pärast seda, kui ERRi juhatus oli otsustanud panna kinni Raadio 2 uudistetoimetuse, põhjuseks vajadus kulusid kokku hoida.
Purga lause on sõnasõnalt võttes väga suure tõenäosusega tõsi: tõenäoliselt ta tõesti pakkus variante ja need tõepoolest ERRi juhatust ei veennud. Mida aga võivad lausest välja lugeda Raadio 2 töötajad?
Esiteks. Need pagana bossid seal x korrusel (ma ei tea, mis korrusel ERRi juhtkond koos istub – RÜ) ei jaga ikka üldse matsu, nende jaoks on ainult kroonid tähtsad, inimestest, töötajatest ja kuulajatest neil poogen.
Teiseks. Meie juht küll võitles, aga näed, ei saanud temagi neist jagu. Kas ta ikka on võimeline meid kaitsma?
Kolmandaks. Hmm, mis minust nüüd saab. Kui läksid juba uudised, mida juht oli ometi lubanud, siis…. kes on järgmine? Ega juht, tundub, et ka päriselt ikka ei tea… Kas keegi teab kedagi, kes teaks kedagi, kes teaks midagi?
Ma ei tea, kas Raadio 2 töötajad ka päriselt täpselt nii mõtlesid, võib-olla mõtlesid nii vaid mõned inimesed vms. Kuid igaljuhul sellises suunas kipuvad inimeste mõtted selliste väljaütlemiste puhul minema.
Ja tulemus? Segane värk: ühelt poolt võib olla tugevnenud meeskonnatunne, sest leitud on ühine välisvaenlane – ERRi juhtkond (ent samas on tegu sama organisatsiooniga!). Teiselt poolt on antud aga suurepärane võimalus ärevuse kasvamisele – isegi meie juht ei suuda meid kaitsta, asi tundub käivat üle tema pea ning tema sõna pole enam nii kindel.
Sellises positsioonis ei ole lihtne olla. Ent seda oleks olnud võimalik kui mitte vältida, siis vähemalt oluliselt leevendada. Kuidas? Kõige olulisem iva: juht ei tohiks (vähemasti avalikult) astuda konfrontatsiooni firmaga. Juhi palga sisse on kirjutatud ka vastutus otsuste eest, mida ta ise pole teinud ning millega ta mõnikord ka ise nõus pole. Öelda, et “nemad seal” on pahad ja nemad tegid, on vastutusest kõrvale hiilimine. Ning see ei jää märkamata ei töötajatel ega ka ülemustel.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
