Kuidas mõjub staari megapalk koostööle meeskonnas?
Aastal 2001 oli Enron maailma üks suurimaid energia, gaasi, tselluloositööstusi. Seal töötas 22 000 inimest ja aastakäive oli 12 korda suurem kui Eesti riigi järgmise aasta eelarve. Sama aasta lõpus palus firma kohtult pankrotikaitset.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Õud õpetaja tulemuspalga ees
Mind haarab iga kord õud, kui ma kuulen, kuidas ühes või teises koolis on kehtestatud tulemuspalga süsteem. Kuidas ka koolijuhtide palk sõltub tulemusest ning kuidas õpetajatele pannakse ette porgand – arvates, et nad saavad seetõttu veelgi paremateks õpetajateks.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Ettekanne tulemuspalga valikutest prezi-s
Tegin reedel ettekande Äripäeva müügikonverentsil tulemuspalkade teemal, kasutasin tavapärase powerpointi asemel teiselaadset esitlustööriista prezi-t. Ettekannet saad vaadata (ja samal ajal ka prezi-ga tutvuda) siit.
PS Ehkki ise olen alles algaja prezi kasutamises, soovitan seda vahelduseks powerpoint´ile proovida. Elavam ja põnevam. Tasuta ning lihtne käsitleda.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
6 valikut enne tulemuspalga tegemist
Et käes on uue aasta eelarvete tegemine, siis vaadatakse praegu üle ka töötajate boonussüsteeme. Sellega seoses fookusesse üks artikkel kevadest:
“Pakume tasu vastavalt tulemustele.” Sellises või sarnases sõnastuses lubadusi leiame pea igalt töökuulutuselt. Mõistagi on tulemuspalga lubadus (loe ka: kohustus) pea kõikides müügiga seotud ametites, samas hiljuti leidsin töökuulutuse, kus tulemuspalk oli ka juristi ameti lahutamatu koostisosa.
Olles veidi kokku puutunud mõne ettevõtte palgasüsteemi kohendamisega ning mõeldes sellele, mis uuringute ja värskemate motivatsiooniteooriate järgi inimesi motiveerib, tekkisid peas järgmised valikud, millele on ehk hea enne tulemuspalga rakendamist-kohendamist mõelda.
Kas töö nõuab loovust või on pigem tükitöö? Viimastel aastatel on tehtud mitmeid päris tõsiseltvõetavaid eksperimente ja uuringuid selle kohta, kuidas mõjutab tulemuse eest lubatav ja makstav raha töö kvaliteeti. Ja mitmeid eksperimente kokku võttes on leitud, et „präänikutele“ ehk tulemustasudele üles ehitatud tasusüsteem kahjustab inimeste loovust. Ja kummalisele kombel – mida suurem on lubatud tasu, seda enam loovus aheneb.
„Präänik“ töötab aga hästi tükitöös – selgelt määratletud ja reglementeeritud liigutuste korral, kus ei pea tegema liiga palju valikuid.
Kas töö on keskendunud lühi- või pikaajalise tulemuse tegemisele? Tulemuspalk paneb inimesed töötama pigem lühiajaliste eesmärkide suunas, tulemust ja tasu tahetakse saada kohe ja kiiresti. See on ju tulemuspalga üks põhialuseid – töö tulemus ja tasu on omavahel väga tugevas korrelatsioonis, seda nii sisu kui ka aja mõttes.
Kas inimene on pigem firmaga või toote-teenusega seotud? Tegelikult on siin taustal küsimus – kas see inimene suudaks tulevikus anda firmale veel lisaväärtust, midagi muud tehes? Lihtne reegel – tulemuspalk tavaliselt nõrgendab seost firmaga, ent tugevdab selle toote-teenusega, mida ta müüma peab.
Kas tegevuse seost tulemusega on võimalik mõõta? Nagu eespool märgitud – mida lihtsam tükitöö, seda mõjusam on tulemuspalk. „Lihtsat“ on reeglina võimalik mõõta. Ent kuidas mõõta inimese konkreetset panust tulemuses, kui tegemist on tiimitööga? Või kui tegemist on mitme enam-vähem võrdväärse mõjuga teguriga – nt inimese tegevus, olukord turul, organisatsiooni toetus jne. PS Potentsiaalne konflikt on peidetud tõsiasja, et enamik meist ülehindab oma panust edus ja alahindab panust ebaedus.
Kas tulemuse teeb ära inimene või meeskond? Võib-olla on tulemuspalka mõnikord mõistlik rakendada meeskonnale, mitte üksikisikule. Individuaalne tulemuspalk on hea eeldus sisemise konkurentsi tekkimiseks. Küsimus on, kas sisemine on konkurents on alati edasi viiv jõud? Konkurendid asuvad reeglina siiski väljaspool organisatsiooni ning tehes meeskondliku tulemuspalga seotakse inimesed kiiresti kokku pingutama ühise eesmärgi nimel.
Lisaks veel ka sotsiaalne kontroll üksteise tegevuse üle – et kõik saaksid tasu, peavad kõik pingutama. Seega, näiteks kui tahta kiiresti organisatsioon august välja tuua, siis võib lühiajaline meeskondlik tulemuspalk olla üks mõjusamaid vahendeid.
Kas rahaga tahetakse mõjutada standardi saavutamist või ekstra pingutuse tegemist? Piltlikult öeldes on organisatsioonis kaks latti – standard, ehk see, alla mille ei tohiks tulemus olla. Ning teiseks ekstratase, mille ületamine võib tähendada boonust. Tulemuspalk võib olla tõhus vahend teisel puhul.
Standardi puhul töötab ehk paremini psühholoogiast tuntud tõdemus – inimene reeglina kardab rohkem kaotada, kui tahab võita. Seega selleks, et mõjutada standardi saavutamist, võib olla hea mõte süsteem, kus on võimalik kaotada, mitte võita. Kui standardit ära ei tee, jääd osa rahast ilma. Sama loogika töötas nõukogude ajal – esimesena jäeti ilma preemiast või 13. või 14. palgast, mis oli reeglina sissetuleku lahutamatu osa – ja töötab ehk ka praegu.
Kindlasti on iga organisatsiooni palgasüsteem mingis mõttes eriline. Kindlasti mõjutavad süsteemi see, mida tehakse konkurendi juures, milline on olukord turul, milline on seis firma rahakotis, milline on palgasüsteemi ajalugu firmas jne. Ent enne nende, n.ö „päris elu“ mõjurite juurde asumist on ehk hea mõelda, kuidas see süsteem ideaaljuhul välja näeks.
PS olen tänulik, kui saad kommentaaridesse või minu meilile: raimo@mindsweeper.ee (mitte avaldamiseks) saata näiteid, kuidas on üles ehitatud palgasüsteem sinu ettevõttes ja … kas see ka tulemuslikult töötab?
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Maailma talendikaimad ärimehed töötasid Enronis
Kenneth Lay, Enroni viimane juht (foto: AP)
Ainus asi, mis meid konkurentidest eristab, on meie inimesed, ütles Kenneth Lay, Enroni viimane CEO. See oli 90ndate lõpus, aasta-paar enne maailma ehk tuntuima pankrotiskandaali puhkemist 2001. aastal.
Lugesin briljantse jutuvestja, New Yorkeri ajakirjaniku ja mitme menuki („Outliers“, „Kiirpilk“ jt) autori Malcolm Gladwelli viimast raamatut „What The Dog Saw“. Tegu on artiklite kogumikuga, mida Gladwell on viimastel aastatel New Yorkeris avaldanud. Ja see sisaldab mitmeid pärle.
Näiteks nagu jutt Enronist ja „talendisõjast“. Sõja talentide pärast kuulutas välja Enroni omaaegne koostööpartner, maailma üks juhtivaid konsultatsioonifirmasid McKinsey. Nimelt viis ta läbi küsitluse tuhandete ettevõtete tippjuhtide seas, et leida üles see „miski“, mis siis eristab üliedukaid keskpärastest. Ja tulemuseks leidsid, et see on juhtide kirglik ja järjekindel tegelemine talentidega. Ning McKinsey kuulutas – tänapäeva äris on edu eelduseks usk, et paremate talentide omamine on see relv, millega konkurendid uppi lüüakse.
Mida see sisuliselt tähendas? See tähendas, et palgata tuleb parimaid, parimatest ülikoolidest. See tähendas ka edutamist, olenemata kogemusest. Ja see tähendas ülekuldamist – „me maksame neile rohkem, kui nad ise enda väärtuseks hindavad“. Sõnaga – talentide organisatsioon koosnes staaridest, kes sisuliselt tegid, mida tahtsid ning said selle eest piltlikult öeldes rohkem raha, kui nad tahtsid.
McKinsey parim õpilane oli Enron, omal ajal maailma tuntuim talentide organisatsioon. Talentide-staaride hindamisel lahterdati inimesed sisuliselt kolme gruppi – staarid, need, kellele pidi andma väljakutseid ja teisalt ebaproportsionaalseid hiigelboonuseid, teiseks siis keskmikud, kes vajasid julgustust (et nad saaksid staarideks) ja kolmandaks inimesed, kes pidid ennast trimmi tõmbama või firmast lahkuma. Muuhulgas tähendas see ka usku, et inimese talent, intelligentsus, on midagi lõplikku, midagi, mida pole võimalik juurde õppida. Tuleb ainult leida need „õiged“, intelligentsed inimesed.
„Sa pead tegema kõik, et nad oleks pühendunud ja rahul,“ märkisid McKinsey konsultandid staaride kohta. „Selgita välja, mida nad kõige parema meelega teeksid ja suuna ning kujunda selle järgi nende karjääri ning vastutust. Lahenda kõik probleemid, mis võivad neid uksest välja lükata, nagu näiteks frustreeriv ülemus.“
Gladwell toob artiklis mitu näidet, kuidas Enronis tehti uusi projekte, uusi äriüksusi mitte selle järgi, kas Enronil neid vaja oli, vaid eelkõige selle järgi, et keegi staaridest tahtis seda teha. „Talentide sõda“ läks selleni välja, et lahinguväljaks polnud enam Enron vs konkurendid – sõda käis ka Enroni sees: uue äriüksusega, kus pakuti töötajatele tublisti paremaid tingimusi, võisid liituda kõik soovijad teistest Enroni üksustest.
Gladwell kirjeldab ka, tuginedes ühele uuringule, kolme ebaõnnestunud juhi tüüpi: juht, kes teeb karjääri seetõttu, et ta kunagi ei tee raskeid otsuseid ega tekita nii ka endale vaenlasi. Teiseks juht, kes intrigeerib ennast karjääriredelil kõrgemale. Ning kolmas, keda Gladwell kutsub „Nartsissideks“, kes pakatavad enesekindlusest, ei hooli nõuannetest ja on veendunud oma tegevuse ainuõiguses. Ta on staar, kes haarab endale edust suurema osa, kui ta tegelikult väärt on, loomulikult samal ajal mitte võttes vastutust ebaõnnestumiste eest. Enron oli nartsisside organisatsioon.
Laiem põhjus McKinsey talentide süsteemi ja Enroni kukkumisele peitub Gladwelli hinnangul aga asjaolus, et nad uskusid, et organisatsioonis võimekus ja intelligentsus seisneb inimeste võimekuse ja intelligentsuse summas. Nad uskusid staaridesse, sest nad ei uskunud süsteemi. Loovuse ja loomise seisukohalt on see mõistetav – reeglina grupid ei tule lagedale relatiivsusteooriaga või kirjuta suurepäraseid novelle. Ent organisatsioonid töötavad teisiti –lisaks loovusele on vaja ka koordineerimist, täideviimist, rutiini, süsteeme. Ja edukad tunduvad olevat hoopis organisatsioonid, kus süsteem on staar, ütleb Gladwell.
Enron tegi täpselt nii, nagu talentide juhtimise „maaletooja“ McKinsey ette nägi. Ta palkas ja kuldas üle parimad ning nutikaimad – ja kukkus maailma tuntuimasse pankrotiskandaali. Põhjused on komplekssed ja keerukad. „Ent mis siis, kui Enron hävis mitte hoolimata oma tegevusest talentidega, vaid just selle tõttu?“
Gladwelli küsimus on intrigeeriv, soovitan lugeda.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
7 põhjust, miks piits ja präänik motivatsioonina ei tööta
Hea hulk aastaid tagasi, kui töötasin Äripäevas, tegime ümber ajakirjanike motivatsioonisüsteemi. Näiteks sai tubli palgalisa ajakirjanik, kes kirjutas kõige enam „pomme“ ehk esikaanelugusid kuus. Ja siis sai preemiat see, kes kirjutas enim rohkelt loetud-klikitud uudiseid veebi. Ja siis see, kelle artikli toimetajad valisid kuu parimaks uurivaks artikliks. Ja nii edasi.
Igatahes olime veendunud, et selline prääniku-süsteem motiveerib ajakirjanikke tõusma üha uutele töövõitudele ning paneb pingutama. Preemia, raha nimel. Kas aga tulemused ka paranesid? Kas artiklid läksid üha paremaks, sisukamaks, mõjukamaks? Justkui läksid – Äripäev võitis kaks aastat järjest toonase hinnatuima ajakirjandusauhinna – Bonnieri uuriva ajakirjanduse preemia ning ajalehe tellijate arv lõi üha uusi rekordeid. Milline roll aga oli motivatsioonisüsteemil sellel sisu „paremaks minemisel“? Hmmm…
See näide piitsa ja prääniku ideoloogiast lähtunud motivatsioonisüsteemist meenus mulle, kui lugesin Daniel H. Pinki detsembris ilmunud ja koheselt menukiks roninud raamatut „Drive“. Hetkel peatumata (ja lubades kunagi hiljem pikemalt peatuda) sellel, mis siis inimesi tema väitel motiveerib, vahendan tema kirjeldatud 7 põhjust, miks piitsale ja präänikule üles ehitatud motivatsiooniskeemid reeglina ei tööta. Niisiis:
1. Piitsa ja prääniku ehk väliste motivaatoritele ehitatud süsteem tapab meie sisemisi motivaatoreid. Autor tugineb väites mitmele aastate vältel tehtud teaduslikule eksperimendile. Näide ühest. Uurijad jagasid joonistada armastavad lasteaia lapsed kolme gruppi. Esimesele grupile (oodatud-auhinna grupp) näidati ja lubati auhinda – lindikesega kaunistatud personaalne tunnistus. Teise grupi lastele anti tunnistus pärast joonistamist üllatusena. Ja kolmandal grupile ei antud-lubatud midagi – lapsed lihtsalt joonistasid.
Kahe nädala pärast jagasid õpetajad taas lastele laiali joonistamisvahendid ning uurijad salamahti jälgisid laste tegevust. Lapsed teisest ja kolmandast grupist hakkasid joonistama varasemaga sarnase innukusega. Ent esimese grupi lapsed, kellele oli lubatud ja kes ka said auhinna, näitasid joonistamise vastu üles oluliselt vähem huvi. Mäng oli muutunud tööks.
2. Mida suurem boonus, seda kehvem tulemus. Neli tõsiseltvõetavat majandusteadlast (MIT, Carnegie Melloni ja Chicago ülikoolidest) viisid läbi eksperimendi Indias. 87 inimest jagati kolme gruppi ning paluti neil mängida erinevaid mänge – visata palliga täpsust, lahendada puslesid, jätte meelde numbreid jne. Esimesele grupile lubati lahenduse eest 4 ruupiat (u 6 krooni ehk päevapalk seal piirkonnas), teise grupile 40 ruupiat (u kahe nädala palk) ning kolmandale grupile 400 ruupiat (ligi 5 kuu palk). Ja tulemused? Keskmise grupi inimese ei teinud oluliselt paremat tulemust esimesest grupist. Ja kolmas grupp? Seal olid tulemused kõige viletsamad. Kaheksal juhul üheksast said kõrgemat boonust lubatud inimesed kõige kehvemad tulemused, ütlesid teadlased.
3. Präänik (rääkimata piitsast) tapab loovuse. Jällegi tuginedes mitmele eksperimendile tuginedes – preemiad ja boonused panevad inimese loovuse lukku, ta suudab tulemuslikult keskenduda ainult lihtsatele ja selgelt ettemääratud, rutiinsetele tegevustele. Näiteks paluti kunstnikel valida enda tööde seast kahte tüüpi töid: tellimustöid ja mitte tellimustöid. Ning paluti neid töid siis hinnata ekspertidel, ilma et neile oleks ette öeldud, millisesse gruppi töö kuulub. Tulemus – tellimustöid hinnati oluliselt madalamaks, nii loovuse kui kvaliteedi osas.
4. Präänik vähendab soovi hästi käituda. Kaks Rootsi majandusteadlast tegid eksperimendi naiste seas, kes soovisid olla doonorid. Jällegi jagati inimesed kolme gruppi – esimesele grupile öeldi, et vere loovutamine on vabatahtlik, teisele, et vere loovutamise eest saab 50 Rootsi krooni ning kolmandale grupile, et vere loovutamise eest saab 50 Rootsi krooni, ent see on võimalik kohe kohapeal annetada heategevuseks.
Palju inimestest otsustas doonoriks hakata? Esimesest grupist 52%, sama kõrge (53%) oli doonoriks hakkajate arv ka kolmandast grupist. Ent teisest grupist, kus lubati raha peo peale, hakkas doonoriks vaid 30%.
5. Piits ja präänik suurendavad tahet käituda ebaeetiliselt. Boonused, preemiad võivad ahvatleda petma ja mitmed on neile ahvatlustele ka järgi andnud. Meenutagem Enronit. Või ka tänase masu algpõhjuseid (või ühtesid algpõhjuseid) – anda välja ja teenida laenudelt, millel tegelikult polnud tagatisi.
6. Piits ja präänik tekitavad sõltuvust. Läbi eksperimentide kirjelduste koorub järeldus: Pakkudes präänikut saadame me inimesele sõnumi, et see, mida ta peab tegema, on tegelikult üsna ebameeldiv tegevus. Miks muidu me pakume präänikut? Vastasel juhul teeks inimene selle ju niisamagi ära. Ning kui oleme selle eest korra juba boonust andnud, siis on inimesele loomulik ootus, et teeme seda ka järgmisel korra. Ühe lisandiga – boonuse väärtus ajaga devalveerub.Seega tulevikus, selleks, et inimene ei võtaks boonust oma loomuliku palga osana, tuleb boonust veelgi suurendada.
Lõppematu nõiaring. Muuseas, mõned teadlased väidavad, et boonuste lubamine käivitab ajus samalaadse reaktsiooni, kui narkootikumi tarbimisel.
7. Piits ja präänik keskendab inimese fookuse lühiajalistele eesmärkidele. Seega harjutab see meid mõtlema pigem pinnapealselt, kui tungima põhjustesse, mõtlema sügavamalt ja pikema perspektiiviga asjade peale. Näiteks börsiettevõtted, eriti maailma suurematel börsidel, töötavad juba täna kvartalist-kvartalisse. Olulisem on see, mis tulemust sa näitad kvartali lõpuks (sest sellest sõltub aktsia hinna liikumine ja juhina sinu boonus), kui see, mis juhtub ettevõttega viie aasta pärast. Tavapärane on see, et lühiajalistele tulemustele keskendunud ettevõtted investeerivad vähem arendusse ja innovatsiooni, mistõttu ka nende tulemused pikas perspektiivis on kehvemad.
Muuseas, Daniel H. Pink väidab ka, et piits ja präänik on siiski teatud tööde puhul vägagi sobilik. Näiteks tööd, kus on tegemist rutiini, selgelt ette määratud tegevustega ning kus loomingul pole kohta. Lisaks väidab ta ka, et ka präänik selle õigel kohtlemisel-edastamisel (pigem üllatusena, tunnustuse, tagasiside vormis) võib olla tõhus motivaator.
„Seal on suur erinevus, mida teadus teab ja mida äri teeb,” ütleb Pink.
Eestis kasutab piitsa ja prääniku põhimõtetele tuginevaid motivatsiooniskeeme rõhuv enamik äriettevõtetest. Hmm. Kas siin on üks mõttekoht? Ehk on üks võimalus tulemuslikkust kasvatada hoopis piitsa-präänikute nõiaringist välja rabeledes?
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Kuus asja, mida teha, et poleks vaja stressiga toimetuleku koolitust tellida
Mida sa vastaksid oma ettevõtte rahulolu uuringus küsimusele (ja võib-olla oledki seda juba teinud): kas oled oma tööeluga praegu rahul? Üldse pole rahul, enam-vähem rahul, väga rahul? Parem kui aasta-paari eest? Kui sa kuulud Eesti töötajate enamikku, siis tõenäoliselt vastad sa, et oled enam rahul, kui veel paar aastat tagasi. Aga tegelikult?
Tegelikult soovivad töötajad varasemast tublisti enam koolitusi teemadel – kuidas endaga toime tulla ja kuidas stressiga toime tulla.
Ühest küljest näitab statistika rahulolu-uuringutest, et pühendumine ja rahulolu tööandjaga on kasvanud. Seega peaks inimesed olema rõõmsamad, elujaatavamad, optimistlikumad ja vaimselt tervemad. Ent teisalt tahetakse hoopis (ime)ravimit, sest ollakse mentaalselt tõvevoodisse aheldatud.
See on paradoks, mille põhjustesse süüvimine jäägu psühholoogide ja sotsioloogide uurida. Küll aga julgen kahelda ka kõige paremini läbi viidud koolituse „Kuidas stressiga toime tulla?“ tegelikus mõjus, kui organisatsioon, selle juhid pole tegelenud stressi algpõhjustega. Mis kasu on teadmisest, kuidas inimesed püsivasse stressiseisundisse langevad või et sina oled liikumas stressi etapist distressi etappi, kus sind saavad aidata vaid meditsiiniharidusega asjatundjad, kui stressi tekkimise algpõhjustega pole tegeletud.
Järgnevas mõned, võib-olla ka kohati veidi provokatiivsed, mõtted, kuidas juht saab inimeste üldist stressitaset alandada (PS ma ei räägi siin täielikust stressivabadusest, ajutine stress on tegelikult sageli kasulik):
6. Lõpeta boonuste maksmine, tee inimestele korralik aastapalk. Boonuste tagaajamine ei pane reeglina inimest paremini/tulemuslikumalt tööle. Tee inimesele aastapalk ja lase tal keskenduda heale tööle, mitte raha tegemisele. Tulemuspalk pärsib loovust ja tekitab asjatuid pingeid. (Tulemuspalgast olen kirjutanud varem ka, näiteks siin ja siin.)
5. Aja töötajad trenni. Tõsiselt. Kasvõi keset päeva, tunniks ajaks. Füüsiline koormus spordiväljendeid kasutades lõdvestab aju, ent lisaks genereerib füüsiline trenn ka endorfiine, ehk nn õnne- ja mõnuainet, mis aitab inimesel kogeda rahulolutunnet ning sisendab optimistlikumat eluvaadet.
4. Sunni inimesi puhkama. See kõlab absurdina, sest tööd on loomulikult palju ja see kõik tuleb ära teha. Ent inimesed teevad rohkem tööd, kui nad saavad regulaarselt puhata. Menuki „Täiusliku pühendumise jõud“ autorid Jim Loehr ja Tony Schwartz väidavad, et inimene suudab pühendunult ja keskendunult tegutseda järjest ainult kuni poolteist-kaks tundi. Siis vajab ta pausi, lõdvestumist (sama teevad tippsportlased). Lisaks väidab Geoff Colvin, raamatu „Talent is overrated“ autor, et inimesed suudavad päevas tõeliselt pühendunult tegutseda vaid kokku kuni 4-5 tundi. Sedagi juba eelpool nimetatud pooleteist tunniste osadena.
3. Anna inimestele võimalus vastutada. Vastutus tekib aga ainult siis, kui inimesel on vaba valik ehk ise voli otsustada. Stressi ei tekita tegelikult ju asjad, ülesanded, kohustused. Stressi tekitavad reeglina teised inimesed, kes on inimesele need ülesanded, kohustused käsu korras selga ladunud. Ja sageli ka inimese vaba valiku vastaselt. (NB See ei tähenda, et asjad peaksid jääma tegemata. See tähendab, et inimesele on jäetud ruumi otsustada, kuidas ta seda teeb.)
2. Anna tagasisidet. Kõlab trafaretsena, ent see on jumala tõsi: me kõik vajame tagasisidet – iga päev, iga nädal, iga kuu. Mitte selleks, et saada teada, mida m valesti teeme. Vaid selleks, et koguda enesekindlust sellest, mida me hästi teeme. Tagasiside paigutab töötaja tegevuse konteksti ja tõstke eneseteadlikkust. Mis omakorda kasvatab läbi tegude, vastutuse enesekindlust.
1. Loo tähendust. Kõige enam stressi tööl tekitab tunne, et sa oled mutrike ja et sinust ei sõltu midagi. Kõik koristajad ei pea saatma inimest kuule, nagu tegi seda legendi järgi omal ajal NASA koristaja. Ent kindlasti tahame me kõik osaleda milleski, mis on olulisem ja suurem meie igapäevasest rassimisest. Ja muuseas, erakordselt häid tulemusi annab see, kui sa üled ja näitad – mina olen siin selleks, et aidata sinul sinu tööd paremini teha. Lihtne.
Mis aitaks veel inimestes püsivat stressitaset alandada? Mida sina oled proovinud?
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
„Lõpetage juhtidele igasuguste boonuste maksmine. Mitte sentigi.“
„Lõpetage juhtidele igasuguste boonuste maksmine. Mitte sentigi.“ Nii alustab Henry Mintzberg, tänapäeva üks tuntumaid juhtimismõtlejaid, oma artiklit nädalapäevad tagasi Wall Street Journalis. Eelkõige peab ta silmas avalikke ettevõtteid, ehk neid, mille aktsiad on noteeritud börsil. Ent paljuski võib tema öeldut üle kanda oluliselt suuremale ringile ettevõtetele-organisatsioonidele. Mida ta siis väidab?
Mintzberg ütleb, et praegused boonuste süsteemid on ennast ammendanud. Õigemini – nad on toonud ettevõtetele pigem kahju kui kasu. Ja nendest tuleks loobuda, lõplikult. Juhid on boonuste mõjul käitunud kui mängurid, tehes ettevõtetes valikuid pigem enda rahakotist kui organisatsiooni huvidest lähtuvalt. Kuidas nii?
Esiteks. Nad mängivad võõra rahaga – omanike, töötajate ja organisatsiooni rahakoti arvelt.
Teiseks. Nad korjavad raha mitte siis, kui nad viivad ettevõtte võidule, vaid siis, kui näib, et viivad ettevõtte võidule. Otseseim seos on aktsiahinnaga – kui hinnad tõusevad, misiganes põhjusel, siis kirjutab juht selle enda boonuse arvele. Muuseas, sama loogika kehtib mistahes hindadega ja mitte ainult juhtidega. Alles hiljuti rääkisin firmajuhiga, kes oli hädas tulemuspalga süsteemiga – hinnad tõusid maailmaturul ja nad olid sunnitud maksma inimesele töö eest, mida too polnud teinud.
Ent jätkame Mintzbergiga. Kolmandaks. Nad saavad boonust ka siis, kui kaotavad – seda kutsutakse „kuldseks langevarjuks“.
Neljandaks. Mõned korjavad boonust ka siis, kui tegelikult pole tema otsuse tulemus veel teada. Näiteks saavad juhid boonuseid ettevõtete liitmisel, ehkki on teada, et enamik ühendamisi-liitumisi ebaõnnestub.
Ja viiendaks. Mõned juhid saavad boonust lihtsalt mängus olemise eest, selle eest, et nad ära ei lähe.
„Kui juhid oleksid sama loovad oma tööd tehes, kui boonusskeeme välja mõeldes, oleksime praegu majanduskasvu, mitte languse perioodis,“ ütleb Mintzberg.
Mintzberg väidab ka, et ehkki täna üritatakse boonussüsteeme mitut moodi reanimeerida, jõuavad need varem või hiljem samale tupikteele, kuhu vanad süsteemid. Sest nad tuginevad ühele kaalukale ja olulisele väärarusaamale: et ettevõtte edukust ja tervist saab mõõta ainult finantsnäitajatega, või veel täpsemalt – aktsia hinnaga.
Tegelikult on ettevõte aga palju enamat, lisaks käegakatsutavate varadele: maine, töötajate pühendumine, meeskonnatöö, organisatsioonikultuur jne. Probleem on aga selles, et seda kõike ei osata mõõta, ehkki finantsistid seda sooviksid. Nii ongi reeglina mindud lihtsama vastupanu teed ja seotud juhi boonused sellega, mida osatakse mõõta ja mis paistab välja – kasum, käive, aktsiahind vms.
Milleni see võib viia? Kogenud töötajate koondamiseni (sest nad on ettevõtte jaoks reeglina kallimad), klienditeeninduse kokkutõmbamiseni lühiajaliste finantseesmärkide nimel jne.
Mintzberg lisab, et ehk õigem oleks mõõta boonuste alusena juhi pikaajalisi tegevuseesmärke, on nende tegeliku mõju mõõtmine ülimalt keeruline. Ta toob välja veel rea põhjusi boonuste vastu: ettevõtte edukus ei saa sõltuda käputäiest juhtidest, kellele siis selle eest boonust makstakse. Rääkimata sellest, millise tundega inimesed täna vaatavad juhtide boonustele. Lahendus oleks kõikidele boonuse maksmine, ent see ei välista Mintzbergi sõnul ohtu, et goodwill, see käega katsumatu osa organisatsioonist, kasseeritakse sisse kollektiivselt. Lisaks veel probleemid juhtide palkamisel (kui juhti motiveerib eelkõige boonus, raha, siis on asi kaugel liidriks olemisest) jne.
„Kogu kompensatsioonide hullus ei räägi turuolukorrast, talentidest või lisatasudest hea töö eest, vaid pigem sellest, kuidas insaiderid röövivad oma huvides ettevõtteid,“ lausub Mintzberg. „Liiga paljud ettevõtted vajavad täna tõelist eestvedamist, hoolika majandamisega pühendunud eestvedamist. Visates minema juhtide boonussüsteemid ja sellega kaasneva mängurluse on hea koht alustamiseks.“
PS Raha ja preemiate kui motivaatorite mõjust on viimasel ajal üha enam juttu. Eriti tema negatiivsest mõjust loovusele. Vaata näiteks ühte varasemat postitust „Tulemuspalk toob kasu asemel kahju“ või ka ühe eksperimendi kirjeldust.
Kas Mintzbergi jutt on midagi ekstremisti unistuse laadset ja tänases Eesti kontekstis sobimatu? Millised on sinu kogemused boonussüsteemidega, milliseid oled näinud, kogenud, millised on hästi töötanud ja millised mitte?
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Tulemuspalk toob kasu asemel kahju
Raha, töö stabiilsus, staatus, võim, teiste tunnustus, võimalus olla oma peremees… Mis motiveerib inimest, mistahes ametipostil – on küsimus, mille vastu minevikus ja tõenäoliselt ka tulevikus veel hulga piike murtakse. Ja vähemasti minu kogemuse järgi toimuvad verbaalsed rünnakud eelkõige kahe erineva arusaama vahel. Lühidalt võib neid kokku võtta välised (eelkõige raha) vs sisemised (tähendus, areng jne) motivaatorid. Kahetsusväärselt sageli, ikka veel, jääb peale… raha. Piits-ja-präänik motivatsioonisüsteemid, ehk tulemuspalk kõigile, on Eestis saanud aastatega suisa turumajanduse sünonüümiks.
Juhi ja konsultandi kogemuse järgi olen olnud veendunud sisemiste motivaatorite pooldaja. Seda juba puht praktilise probleemi tõttu – kõik ei ole mõõdetav, kõikidele meie tegevustele ei ole võimalik rahanumbrit külge panna, ehkki firmade finantsjuhid seda tahaksid näha. Küll aga olen aeg-ajalt oma veendumusega põrkunud vastu umbusaldusmüüri – no mis pehmete väärtuste jutt siis siit jälle tuleb, teeme kõigepealt „kõvad” asjad ära, teenime raha ja siis võime hakata „pehmetest väärtustest” rääkima. Seda eriti praegu, majanduslanguse ajal. Raha teenime muidugi nii, et kes firmale rohkem tükke teeb, see ka rohkem raha ise teenib. Sest see ongi motivatsioon.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
