Arrogantse jõhkardjuhi tulemuslikkusest
On sul olnud (või on praegu) juht, kelle töö näib olevat sinu tööelu keeruliseks tegemine – mikromanageerimine, kontrollifriik, arrogantsus ja raudkindel hoiak, et eesmärk pühendab abinõu. “Tulemus loeb,” nõuab ta. Ja kritiseerib iga su sammu…
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Koolituse tulemuslikkuse võti: regulaarne järeltegevus ja tagasiside
Inimeste arendamise ja eestvedamise koolitusprogramm võib sisaldada grupikoolitusi, personaalset coachingut või neid mõlemaid, kolmepäevaseid „metsa“ minekuid või töökohal „päris tööprobleemidega“ tegelemist. Küll aga peab edukas programmis sisalduma kaks asja – regulaarne järeltegevus ning kolleegide tagasiside.
Marshall Goldsmith ja Howard Morgan, maailma ühed tuntuimad juhtide coachinguga tegelejad, viisid läbi esindusliku uuringu ja kirjeldavad selle tulemusi artiklis Leadership Is a Contact Sport. Nad panin kokku andmed 8 suure USA ettevõtte koolitusprogrammide põhjal, kellel kõigil oli üks üldisem eesmärk: määratleda organisatsiooni jaoks soovitud juhtide käitumised ning aidata juhtidel kasvatada oma tõhusust organisatsioonis soovitud käitumiste osas. Ja samas olid viisid, kuidas ettevõtted eesmärgi poole liikuma hakkasid, üpris erinevad.
Programmid olid erinevad – kasutati organisatsiooni väliseid coache ja siseseid coache, mitmepäevaseid grupikoolitusi „metsas“ ja lühikesi grupicoachinguid, klassikalisi klassiruumi koolitusi ja koolitusi töökohal. Uuringus uuriti aga programmide tulemuslikkust mitte tavapärase osalejate „kas olete rahul“ metoodikaga, vaid läbi kolleegide tagasiside – kas koolitusel osalenu on muutunud oma käitumistes tõhusamaks?
Ja tulemuseks saadigi lihtne tõdemus: koolitusprogrammi tõhusus sõltub kahest asjast – regulaarsest järeltegevusest ja kolleegide tagasisidest. Mis ideaalis tähendab, et iga osaleja küsib regulaarselt enda kohta kolleegidelt tagasisidet.
Uuringu järgi on vahe inimese käitumises koolituse järeltegevuse ja tagasiside saamise/küsimise ning selle mitte tegemise vahel umbes 3-4 kordne. Ehk teisisõnu – inimesed, kes tegelesid pärast koolitust (või programmi ajal) regulaarse tagasiside küsimusega, tegid läbi 3-4 korda nähtavama arengu. Muuseas, seda toetavad ka mitmed teised uuringud – nt üks 2001. aastal International Personnel Management Association´i tehtud küsitlus andis tulemuseks, et tavalise grupikoolituse mõju on 22%, ehk teisisõnu umbes viiendik inimesi hakkab koolitusel õpituga midagi päriselus peale. Ent niipea, kui programmi on lisatud järeltegevused (antud juhul oli selleks regulaarne personaalne coaching), kasvas koolituse tulemuslikkus 88%-le.
Kes soovib aga teada, kuidas mõõta koolituse tulemuslikkust, siis siin on viide ühele enamlevinud koolituste hindamisteooriale, autoriks Donald Kirkpatrick. Tema jaotuse järgi saab koolituste mõju mõõta neljal tasemel (pinnapealsemast sügavamani): reaktsioon (meeldis-ei meeldinud), õppimine (lisandus uusi teadmisi), käitumine (kas osaleja reaalselt muutis käitumist) ja tulemused (kuidas mõjutas äritulemusi). Mida mõõdad, seda saad 
Mil viisil Sina oled koolituse mõju enda peal kogenud/mõõtnud?
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Koolitusest olulisem on see, mis toimub koolituse järel
Mis te arvate, kui palju inimesi pärast koolitusi päriselt midagi õpituga peale hakkab? Ja hakkab nii, et sellest ka organisatsioonil kasu oleks? Tuginedes paarile uuringule, kõhutundele ja sellele, mida olen kõrvalt näinud ja kuulnud ning ise koolitustel osalenuna kogenud – see protsent on reeglina alla 30%.
Jah, loomulikult sõltub tulemus ka koolitajast, tema professionaalsusest. Ent sellegipoolest – koolitaja võib käia kätel ja visata hundirattaid, ent koolituse tulemuslikkust see 100%, või isegi 50% peale ei aja. Muuseas, koolituse tulemuslikkus ei ole sama, mis koolituste lõpus antav tagasiside stiilis – meeldis/ei meeldinud. See on vaid impulsiivne hetkereaktsioon. Meeldimine ei tähenda, et sellele ka tegusid järgneb.
Põhjuseid, miks tavapärase grupikoolituse tulemuslikkus on sedavõrd väike, on mitmeid. Ja reeglina on nad kombinatsioon mitmest asjast – igapäevaelu kuhjuvad probleemid, juhtkond pole muutusega kaasas, organisatsioonikultuur, toetuse puudumine, kehv koolitaja jne.
Seega võiks justkui väita, et 2/3 koolitustele minevast rahast on maha visatud? Laia lauaga lüües – justkui jah. Lähemalt vaadates on võimalik inimeste arenguprogrammide tulemuslikkust, sh koolituste tulemuslikkust tublisti tõsta. Eelkõige lähtudes põhimõttest: koolitusest olulisem on see, mis toimub koolituse järel. Sest millegi uue ära õppimisel on olulisim roll inimesel endal, ise tegemisel. Koolitus moodustab vaid kümnendiku.
Põhimõtteliselt on võimalik enimkasutatud inimeste arengumetoodikaid jagada tulemuslikkuse järgi viieks. Alustades siis vähem tulemuslikest organisatsiooni ja inimeste muutust silmas pidades.
Avalik koolitus. Tegemist on reeglina lühiajalise, päeva või paar vältava koolitusega, mille programm on kokku pandud n.ö keskmistele tuginedes. Kui teeme juhtimiskoolituse, siis teemad on need ja need, kui projektijuhtimine, siis need ja need. Standard. Sõnaga, sisu ja teemad on ette antud ning nende vajadus ja seos osaleja päris vajadusega pigem nõrk kui tugev.
Sisekoolitus. Kindlasti on see organisatsiooni seisukohalt tulemuslikum – enne koolitust on räägitud selgeks vajadus ning parimal juhul loodud vastavalt sellele ka koolituse sisu. Samas on ka sisekoolitus reeglina impersonaalne, ehk teisisõnu ta tegeleb grupi „keskmiste probleemidega“, mitte inimeste individuaalse arenguga. Parim, mis sellises grupis saab juhtuda, on meeskondlik kokkulepe hakata midagi tegema. Ent ka see ei taga muutuse õnnestumist iga osalenud inimese tasandil.
Personaalne arenguplaan ja coaching. Siin on muutus selgelt suunatud inimese personaalsele arengule. Töövahendiks coaching ehk personaalse tulemuslikkuse treenimine koos organisatsiooni seest või väljast tulnud coach´iga. Coachingu tulemuslikkus võrreldes koolitusega on 2-3 korda kõrgem, loomulikult aitab sellele kaasa personaalne lähenemine, vabatahtlikkus ja teised asjaolud. Võtmeküsimus on, kas ja kuidas aitab selle konkreetse inimese areng kaasa organisatsiooni tulemuslikkusele, organisatsioonis muutuse tegemisele.
Kombinatsioon koolitus ja personaalne coaching. Olen sellistes programmides ise vedajana osalenud ja näinud nende tulemuslikkust. Sisuliselt tähendab see kombinatsiooni meeskondlikust tegutsemisest, kokkuleppest ja selle viimisest iga osaleja kontekstis. Programmid on tavaliselt mitu kuud pikad ning sisaldavad nii koolituspäevi, kus tegeletakse teatud metoodikaga konkreetse meeskonna muutusega, kui ka personaalselt coachingust – olenevalt organisatsiooni võimalustest kas kõigile osalejatele või siis vähemalt juhile. Põhimõte on lihtne – koolituspäeval kokkulepitut ja õpitut kinnistatakse coachinguga iga konkreetse inimese konteksti. See tagab ka õpitu ellu rakendamise kõrge protsendi. Olgu muutuse puhul jutt strateegiast, käitumisharjumuse muutusest või mõnest konkreetsest oskusest.
Organisatsiooniline muutus. Võib sisaldada laia arengumeetodite arsenali, alates koolitustest, coachingust, Hea Tava laadsetest kirjeldustest kuni struktuurimuutusteni. Siin pole olemas standardit. On olemas muutuse vajadus ja tehakse mitmesuguseid asju, lähtuvalt vajadusest.
Seega, enne koolitusele minemist või selle tellimist on ehk hea mõelda, millist tulemust oma investeeritud rahale tahetakse näha. Loomulikult on olulised kriteeriumid aeg ja raha. Leppida tuleb sellega, et muutus võtab aega, see on illusioon, et ühe päevaga on võimalik lõplikult ära lahendada inimeste hoiakute ning käitumisega seotud probleemid. Seega kindlasti peaks laual kohe olema ka teema, millist toetust, järeltegevust peaks muutuseprogramm sisaldama. Sest peamise töö peavad ära tegema inimesed ise, mitte koolitaja, coach või treener koolitusklassis.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
