Maailma talendikaimad ärimehed töötasid Enronis
Kenneth Lay, Enroni viimane juht (foto: AP)
Ainus asi, mis meid konkurentidest eristab, on meie inimesed, ütles Kenneth Lay, Enroni viimane CEO. See oli 90ndate lõpus, aasta-paar enne maailma ehk tuntuima pankrotiskandaali puhkemist 2001. aastal.
Lugesin briljantse jutuvestja, New Yorkeri ajakirjaniku ja mitme menuki („Outliers“, „Kiirpilk“ jt) autori Malcolm Gladwelli viimast raamatut „What The Dog Saw“. Tegu on artiklite kogumikuga, mida Gladwell on viimastel aastatel New Yorkeris avaldanud. Ja see sisaldab mitmeid pärle.
Näiteks nagu jutt Enronist ja „talendisõjast“. Sõja talentide pärast kuulutas välja Enroni omaaegne koostööpartner, maailma üks juhtivaid konsultatsioonifirmasid McKinsey. Nimelt viis ta läbi küsitluse tuhandete ettevõtete tippjuhtide seas, et leida üles see „miski“, mis siis eristab üliedukaid keskpärastest. Ja tulemuseks leidsid, et see on juhtide kirglik ja järjekindel tegelemine talentidega. Ning McKinsey kuulutas – tänapäeva äris on edu eelduseks usk, et paremate talentide omamine on see relv, millega konkurendid uppi lüüakse.
Mida see sisuliselt tähendas? See tähendas, et palgata tuleb parimaid, parimatest ülikoolidest. See tähendas ka edutamist, olenemata kogemusest. Ja see tähendas ülekuldamist – „me maksame neile rohkem, kui nad ise enda väärtuseks hindavad“. Sõnaga – talentide organisatsioon koosnes staaridest, kes sisuliselt tegid, mida tahtsid ning said selle eest piltlikult öeldes rohkem raha, kui nad tahtsid.
McKinsey parim õpilane oli Enron, omal ajal maailma tuntuim talentide organisatsioon. Talentide-staaride hindamisel lahterdati inimesed sisuliselt kolme gruppi – staarid, need, kellele pidi andma väljakutseid ja teisalt ebaproportsionaalseid hiigelboonuseid, teiseks siis keskmikud, kes vajasid julgustust (et nad saaksid staarideks) ja kolmandaks inimesed, kes pidid ennast trimmi tõmbama või firmast lahkuma. Muuhulgas tähendas see ka usku, et inimese talent, intelligentsus, on midagi lõplikku, midagi, mida pole võimalik juurde õppida. Tuleb ainult leida need „õiged“, intelligentsed inimesed.
„Sa pead tegema kõik, et nad oleks pühendunud ja rahul,“ märkisid McKinsey konsultandid staaride kohta. „Selgita välja, mida nad kõige parema meelega teeksid ja suuna ning kujunda selle järgi nende karjääri ning vastutust. Lahenda kõik probleemid, mis võivad neid uksest välja lükata, nagu näiteks frustreeriv ülemus.“
Gladwell toob artiklis mitu näidet, kuidas Enronis tehti uusi projekte, uusi äriüksusi mitte selle järgi, kas Enronil neid vaja oli, vaid eelkõige selle järgi, et keegi staaridest tahtis seda teha. „Talentide sõda“ läks selleni välja, et lahinguväljaks polnud enam Enron vs konkurendid – sõda käis ka Enroni sees: uue äriüksusega, kus pakuti töötajatele tublisti paremaid tingimusi, võisid liituda kõik soovijad teistest Enroni üksustest.
Gladwell kirjeldab ka, tuginedes ühele uuringule, kolme ebaõnnestunud juhi tüüpi: juht, kes teeb karjääri seetõttu, et ta kunagi ei tee raskeid otsuseid ega tekita nii ka endale vaenlasi. Teiseks juht, kes intrigeerib ennast karjääriredelil kõrgemale. Ning kolmas, keda Gladwell kutsub „Nartsissideks“, kes pakatavad enesekindlusest, ei hooli nõuannetest ja on veendunud oma tegevuse ainuõiguses. Ta on staar, kes haarab endale edust suurema osa, kui ta tegelikult väärt on, loomulikult samal ajal mitte võttes vastutust ebaõnnestumiste eest. Enron oli nartsisside organisatsioon.
Laiem põhjus McKinsey talentide süsteemi ja Enroni kukkumisele peitub Gladwelli hinnangul aga asjaolus, et nad uskusid, et organisatsioonis võimekus ja intelligentsus seisneb inimeste võimekuse ja intelligentsuse summas. Nad uskusid staaridesse, sest nad ei uskunud süsteemi. Loovuse ja loomise seisukohalt on see mõistetav – reeglina grupid ei tule lagedale relatiivsusteooriaga või kirjuta suurepäraseid novelle. Ent organisatsioonid töötavad teisiti –lisaks loovusele on vaja ka koordineerimist, täideviimist, rutiini, süsteeme. Ja edukad tunduvad olevat hoopis organisatsioonid, kus süsteem on staar, ütleb Gladwell.
Enron tegi täpselt nii, nagu talentide juhtimise „maaletooja“ McKinsey ette nägi. Ta palkas ja kuldas üle parimad ning nutikaimad – ja kukkus maailma tuntuimasse pankrotiskandaali. Põhjused on komplekssed ja keerukad. „Ent mis siis, kui Enron hävis mitte hoolimata oma tegevusest talentidega, vaid just selle tõttu?“
Gladwelli küsimus on intrigeeriv, soovitan lugeda.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Kuidas Eestis rikkaks saada?
Äripäeva Rikaste TOPi järgi Eesti kümnest jõukaimast inimesest kaheksa on sündinud vahemikus 1960-1966, üks on sündinud aastal 1976 ja üks 1951. Seega võiks väita, et kui sooviksid saada Eesti rikkaimate inimeste sekka, siis peaksid lisaks muudele asjaoludele käima viiekümnendaid, teistel on need võimalused ahtamad. Jama? Võib-olla.
Maailma rikkaima mehe, Microsofti ühele asutaja, Bill Gatesi varanduse suuruseks hindas ajakiri Forbes selle aasta märtsis 40 miljardit dollarit. See on piisav kogus, et panna uskuma Gates´i erakordsusesse – sellist muinasjutulist edu suudavad saavutada ainult geeniused, üliandekad ja ülitöökad inimesed. Ent mis on Gatesi rikkuse taga tegelikult?
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Rakubioloog: inimese olemus oleneb keskkonnast, mitte geenidest
Inimesed oma olemuselt ei muutu, kinnitas mulle üks Eesti tippjuht. Võib-olla on võimalik arendada-muuta kuskil kümnendiku ulatuses (kui seda muutust üldse on võimalik kuidagi mõõta), ent inimese võime teisi inimesi juhtida on kaasasündinud, seda ei saa kunstlikult luua ega tekitada. „Juhiks sünnitakse,” nentis ta.
Lugesin rakuteadlase Bruce Liptoni populaarset raamatut „Uskumused ja bioloogia”, mis üritab vastata just küsimusele – mis on meile n.ö sünniga, geneeetiliselt kaasa antud ja kuidas mõjutab arengut ümbritsev keskkond ning kuidas me saame ise oma elu mõjutada. Kui jaksad lugeda ka mõningaid senitundmatuid bioloogiast-keemiast pärit termineid, siis raamatu põhipostulaadid on vähemasti intrigeerivad, kui mitte paljudes asjades valgustavad. Soovitan lugeda. Ent siin siis peamised Liptoni väited.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Kanteri järjekindlad sammud
“Tippu viivad lihtsad, aga järjekindlad sammud.” Nii juhatab oma raamatu sisse maailmameister ja olümpiavõitja Gerd Kanter. Tema Raul Rebasega kahasse kirjutatud “15 sammu võiduni” on segu lugudest ja reeglitest. Ja ennekõike on see raamat tööst, targast tööst, nagu Kanter ja Rebane seda nimetavad.
Igaljuhul, kui sul on vähegi huvi selle vastu, kuidas tippu jõuda, mistahes valdkonnas, siis soovitan seda raamatut lugeda. Mõtlemisainet leiab siit nii teemal talent vs töökus kui ka plaanitud edu vs juhuslik õnnstumine.
Aga eelmaitsena panen siia kirja Gerd Kanteri reeglid, sammud, põhimõtted, mis teda tippu viisid. Seega, Gerd Kanteri 15 sammu:
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Üks halb ja mitu head uudist e. ainult tööd rabades ei saa tipptegijaks
Pean kahjuks sind kurvastama. Erinevalt varem ühes postituses väidetust, ei ole lihtsalt kordades rohkem tööd tehes võimalik saada maailmameistriks mistahes alal või valdkonnas. Täpsemalt, tehtud töö maht on üks oluline mõõdupuu. Kuid ainult töömaht, ainult ühe liigutuse kordamine aastakümnete kaupa viib sind…vilunud tükitööliseks tehaseliinil. Ent mitte maailmameistriks. Aga mis peaks siis tegema?
Maailma viimaste aastate edukaim golfar Tiger Woods. Talendi või õige töö tulemus?
Loen hetkel raamatut “Talent is overrated”, ajakirja Fortune toimetaja Geoff Colvini sulest, mis on hinnatud mitmesuguste ekspertide poolt maailma parimate eelmisel aastal ilmunud juhtimisraamatute sekka. Ning siin siis see, mida tema oma raamatus väidab, koos arvukate näidetega alates Tiger Woodsist ja male “imelastest” õdedest Polgaritest kuni Warren Buffetini (siia postitusse kahjuks kõik ei mahu).
Lisaks töömahule, korduste arvule on oluline töö sisu, kvaliteet. See ei ole ka kindlasti see, mida meie tavaliselt mõtleme harjutamise, suure arvu korduste tegemise all. Golvin nimetab seda kaalutletud harjutamiseks (Deliberate Practice) ning kirjeldab seda läbi viie iseloomuliku joone (teemalaiendused minu poolt).
Esiteks. See on spetsiaalselt disainitud parandamaks tulemust. See tähendab ka seda, et on olemas “disainer”, õpetaja, treener, kes aitab koostada konkreetse inimese jaoks konkreetset arengukava, võttes arvesse inimese hetkeseisu, tugevaid ja nõrku külgi, jälgib käitumist jne. Rääkimata sellest, et kõrvalvaataja saab tuua protsessi just selle – kõrvaltvaate, asja, mida inimesel endal on kaunis raske teha. Inimesed on reeglina ebaadekvaatsed enda hindajad.
Ka on kõrvaltvaataja ja treeneri abiga kokku pandud kava eesmärk üks – viia inimene uuele tasemele, kõrgemale tema hetkeoskustest ja võimetest. See tähendab ka inimese välja toomist tema mugavustsoonist, uue õppimist.
See on ka vast olulisim vahe n.ö tavalise harjutamise ning kaalutletud harjutamise vahel. Esimese puhul on harjutamise eesmärk tavaliselt säilitada mingit taset ning püsida olemasolevas mugavustsoonis, teha sedasama turvalist asja, mis siiani tehtud.
Teiseks. Tegevuste suur korduste arv. See tähendab töö mahtu, tähendab seda, et staarid teevad rohkem vajalikke kordusi kui keskpärased. Kinnituseks eelmises samateemalises postituses toodud Berliini viiuldajate näide. Ent samas on siin oluline märkida, et need korratavad liigutused on spetsiifilised.
Toon näite äriilmast. Juhi headust ei ole võimalik hinnata selle järgi, kui mitu aastat ta on juhina töötanud. See oleks harjutamine tava mõistes – mida rohkem aastaid ja kogemust, seda parem juht. Ent isegi kui juhil on suur kogemus juhtimise mitmetest tahkudest ja konkreetsetest olukordadest, see ei tee teda veel tippjuhiks kvaliteedi mõttes. Põhjus on: ta ei pruugi olla tegelenud nende aastate jooksul enda kui juhi arenguga. Vaid keskendunud üha uuesti ja uuesti lihtsalt asjade ära tegemisele. Olen selliseid juhte kohanud palju ja tõenäoliselt kohtan veelgi. See ei ole juht, kelle juures oleks hea töötada.
Kaalutletud harjutamise ajal lähevad kordustele tegevused, mis arendavad. Kui juht on niru empaatiavõimega, siis harjutab ta inimestega suhtlemisel nende mõistmist. Kui juht on kehva esineja, siis harjutab ta inimeste ees seismist jne. Konkreetsed tegevused parandamaks käitumist konkreetsetes olukordades. Mitte tegema kordusi a la lihtsalt juht olema. Sama kehtib mistahes ametis – lihtsalt aastaid mingis ametis olemine ei tee sinust veel tipptegijat.
Kolmandaks. Kaalutletud harjutamine on tihedalt seotud pideva tagasisidega. Tagasiside vajadus on sedavõrd ilmne, et selle pikem põhjendamine pole ehk vajalik. Inimene, kes ei tegele oma tegevusele tagasiside küsimise-saamise-analüüsimisega tegeleb kõige lihtsamal moel oletamise ehk õnnemänguga. Mõnikord läheb täppi ka, aga millal ja miks, päris täpselt ei tea. Ja kui seda ei tea, siis pole võimalik ka teadlikult paremaks saada.
Muuseas, sõltumatu tagasiside saamine on eelkõige just tippjuhtide probleem, kellele sageli inimesed mõistetavatel põhjustel oma arvamust otse näkku ütlema ei tule. Seega, kuidas teha nii, et saaks ikkagi teada, mida inimesed juhi käitumistest arvavad?
Talent is Overrated
Neljandaks. Kaalutletud harjutamine paneb inimese eelkõige mentaalselt proovile. Sest kaalutletud harjutamine tähendab eelkõige keskendumist, tegevuse sisse minemist. See on see, mis eristab harjutamist kui tuima korduste ära tegemist ja kaalutletud harjutamist. Golvin väidab ka, et puht inimlikult pole kaalutletud harjutamist võimalik pikalt teha, maksimum 4-5 tundi päeva jooksul, mitmete kuni 1,5 tunniste sessioonidena. Seega, 10 tunnised tööpäevad ei tee sinust staari. Vaid mõned kuni 1,5 tunnised harjutussessioonid päevas, mil oled keskendunud end arendavale harjutusele.
Ja viiendaks. Kaalutletud harjutamine pole lõbus. Põhjus on lihtne ja inimlikult arusaadav. Lusti ja rõõmu teevad meile tegevused, mida me hästi oskame ja valdame. Kaalutletud harjutamise korral aga tegeleme reegline uue õppimisega, mis tähendab, et me ei oska seda, tagasisidest saame sellele ka kinnituse ning mitteoskamine ei tekita meis just rõõmu. Pehmelt öeldes. Samas, see on ka loogiline. Kui arendamine ja õppimine oleksid meeldivad ja mõnusad, siis teksid seda kõik ju rõõmuga. Ent tegelikkus on ju midagi muud.
Seega, maailmameistriks saamine tähendab palju tööd. Ent ainult töömahust jääb väheks. Harjutada tuleb ka õigeid asju. Mis on aga need õiged asjad ja kuidas neid üles leida? Mõned mõtted on, neist edaspidi.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Mida teha, et saada maailmameistriks?
Millised on sinu võimalused saada maailmameistriks või olümpiavõitjaks? Või maailma absoluutseks tipuks IT eksperdina? Või reklaamiguruks? Või multimiljärdariks? Või…kelleks iganes tahad? Tjah, kindlasti ei juhtu see üleöö. Ent üks hulk teadlasi väidab, et see on võimalik. Meil kõigil. Saada supertegijaks mistahes valdkonnas või ametis.
Ühes varasemas postituses kirjutasin talendist, õigemini sellest, et vähemasti minu jaoks pole päris selge, mis imeloom see talent on ja miks teda peab pidevalt otsima, nagu mitmed äriraamatud soovitvad. Viitasin seal ka ühele uuringule, mis viidi läbi Berliini muusikaakadeemia viiuldajate seas. Lugesin sellest veelkord ning et talendi ja tipptulemuse seos on huvitav, panen selle veelkord veidi detailsemalt kirja. Otsustage ise, mida see uuring räägib sellest, kuivõrd on talent ja tipptulemus seotud.
Niisiis. 90ndate algus ja Berliini muusikaakadeemias õppivad viiuldajad. Akadeemia professorid jagasid viiuldajad kahte gruppi – ühes grupis need, kellel oli potentsiaali teha head rahvusvahelist soolokarjääri ning teises need, kes polnud nii head. Lisaks võeti akadeemia teisest osakonnast grupp viiuldajaid, kellele esitatud nõuded oskustele olid madalamad ning kelle tulevik oli näiteks muusikaõpetaja amet. Seega, kolm gruppi, alates tagant ettepoole – head, paremad ja parimad. Kusjuures grupide koostamisel arvestati ka seda, et osalejad oleks üsna üheealised, veidi pealt kahekümne eluaasta, ning samast soost.
Seejärel kogusid uurijad aukartustäratava koguse informatsiooni – mis ajast osaleja alustas viiuliõpinguid, kui palju harjutas uuringu tegemise hetkel ja kui palju varasematel aastatel, millega vabal ajal tegeles, kes olid õpetajad, millistel võistlustel osales, milliseid kohti saavutas, milliste raskusasmtetega hindavad eri muusikaga seotud tegevusi, kuidas nad veetsid eelmise päeva, minuti täpsusega jne. Andmeid kontrolliti, ristküsitlused, tuttavatega intervjuud jne. Sõnaga, kogu värk.
Ja nüüd kõige huvitavam, tulemused. Väga mitmetes osades olid tulemused gruppide vahel sarnased. Kõik osalejad olenemata grupist alustasid viiuliõpingutega umbes samal ajal, 8-10 aastaselt. Ning otsustasid saada muusikuks u 15 aasta vanuselt. Uuringu tegemise ajaks olid kõik osalejad tegelenud vähemalt dekaadi jagu viiuldamisega.
Üllataval kombel oli gruppides sarnane ka muusikaga seotud tegevustele – harjutamine, õpingud jne – minev aeg, u 51 tundi nädalas. Kõik viiuldajad olid ka väga ühel meelel selles, mis on nendest tegevustest arenguks kõige tähtsam. See oli üksi harjutamine. Kuid sellegipoolest nad kõik ei teinud seda võrdselt.
Vahe üksi harjutamistes grupide vahel oli uuringu tulemuste järgi mitmekordne. Kui kaks paremate viiuldajate gruppi, nn paremad ja parimad, harjutasid üksi keskmiselt 24 tundi nädalas, siis kolmas grupp vaid 9 tundi nädalas. Muuseas, ehkki viiuldajad kinnitasid, et üksi harjutamine on arendavaim tegevus, kinnitasid nad ka, et see on ka emotsionaalselt raskeim, kurnavaim tegevus. See pole kindlasti lõbus ja vahva.
Erinevus oli ka harjutamise ajas. Kaks tippgruppi harjutasid peamiselt hommikupoolikul, mil vaim veel värske. Kolmanda grupi osalised aga harjutasid üksi peamiselt hilisel pärastlõunal. Muuseas, kahe esimese grupi viiuldajad ka magasid rohkem kui kolmanda grupi osalised.
Seega oli selge, miks kaks tippgruppi erinesid kolmandast – nad lihtsalt harjutasid oluliselt rohkem ning ka arendamiseks mõistlikumal ajal. Ent mille poolest erinesid siis kaks esimest gruppi omavahel?
Uurijad tuvastasid, et harjutamise efekt on kumulatiivne. Teisisõnu sõltub tulemus ühelt poolt sellest, kui palju sa harjutad ja teiselt poolt sellest, kui palju sa oled juba harjutanud. Viiualdajate puhul olid kumulatiivsed numbrid järgmised: 18 aastaselt olid parimate grupi osalised harjutanud 7410 tundi keskmiselt, paremate ehk keskmise gupi liikmed 5301 tundi ning kolmanda grupi liikmed 3420 tundi. Erinevused on tuntavad, nagu ka viiuldajate mänguoskustes.
Seega, selleks, et saada tipptegijaks, on vaja harjutada palju, rohkem kui teised. Ning edu tuleb alles siis, kui oled seda teinud juba hea hulk tunde, täpsem on öelda aastaid.
Ma ei tea ega julge kinnitada, et nüüd on tõestatud talendi ja tipptulemuse seos. Õigemini see, et see seos on üsna nõrk, võib-olla mõnel juhul isegi olematu. Ent mulle meenub sellega seoses terve rida lugusid tipptegijatest – kui palju treenib 7 (või oli see 8 kordne?) olümpiavõitja Michael Phelps, kui palju on oma võitudesse panustanud Gerd Kanter, mitu inimtöötundi läks vaja Arvo Pärdil, et saada maailma tipuks.
Mõtlen ka sellele, et spordis või muusikas või kunstis tähelepanuväärse edu saavutamist on tavaliselt kõige enam seotud talendi, andekusega. Ent sama peaks kehtima ka äris, eri ametites, ehkki mitte nii nähtavalt. Me arvame, et on olemas sündinud müügimehi, sündinud firmajuhte ning sündinud marketingugurusid. Tegelikkuses aga… Vähemasti eelpool kirjeldet uuring ütleb, et ühed teevad lihtsalt rohkem tööd kui teised.
Mis sa arvad?
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Mis imeloom on talent?
Kas sina tead, kes on talent? Olen lugenud ja kuulnud mitmeid inimesi rääkimas talentidest, talendiotsingutest ja vajadusest hoida tööl ning kasvatada talente. Tekitatud on terve rida moodsaid juhtimisteooriaid (nn Talent Management) ning tuntud ja vähemtuntud juhtimiseksperdid räägivad talentidest kui võluritest, kes toovad ettevõtted tagasi veepinnale ning puhuvad lisaks veel tuule ka purjedesse. Võib-olla on asi minu piiratuses, aga ausalt öeldes ei saa ma tarmuka talendijahi mõttekusest aru – mis imeloomast siin jutt võiks käia? Ja hinge poeb ühtlasi kahtlus, kas pole siin tegemist ühe järjekordse “enneolematu läbimurde” müügiga.
Otsitakse talenti...
Talent tähendab inimese oskust või ka kaasasündinud annet. Ja kui inimene on eriti andekas mingis konkreetses valdkonnas, siis ka tema kohta öeldakse talent. Näiteks lugesin mõni aeg tagasi raamatut Superajud, kus kirjutatakse inimestest, kes endalegi teadvustamata moel oskavad loetud sekundite jooksul neljakohalisi numbreid korrutada ja jagada. Või siis terve rida noori lauljaid Superstaari või Kaks Takti Ette saatest. Andekad. Talendid. Viies need näited üle ettevõtlusesse, kas siis need, keda otsime, oleks jumalast (või kellestki temasarnasest) antud müügiandega müügimees? Kuldsete kätega tisler? Või äkki hoopis sündinud juht? Kas nemad on kindlasti need, kellele panustada ja kes ettevõtte päästavad ja edule viivad?
Kahtlen sügavalt. Veelgi enam, mõte panustada ettevõtjana suur hulk raha annete otsimisele ja kasvatamisele tundub sama mõistlik, kui panna see raha kasiinos „ühekäelise bandiidi“ (see kangiga automaat) kõrisse. Mäletan hästi oma kooli aegadest toonaseid sama vanuseklassi meistreid kergejõustiku eri aladelt, tõustes ka ise aeg-ajalt ühel ja teisel võistlusel poodiumile. Me olime andekad, talendid! Ent olümpiavõitjaks tuli Erki Nool, kes kooliajal, vähemasti nooremates vanuseklassides, polnud just suurem asi konkurent. Noole kohta liigub legend, mida ta ise on levitanud ja mida ma meelsasti ka usun, et tema tulemuses on 10% annet ja 90% tööd. Meie läksime õlut jooma, kui tema läks trenni. Nii lihtne see olümpavõitja retsept ongi 
Talent ilma töökuseta on väärt ümmargust nulli. Sest tõelist väärtust luuakse töökusega. Meenub üks hiljutine uuring, millest mõned juhtimistegelased räägivad. Nimelt uuriti Berliini filharmoonikute põhjal talendi seost edukusega. Uuriti, miks ühed on paremad, edukamad viiuldajad kui teised, miks mõnedest sirguvad staarid, teised aga jäävad keskpärasteks poognatõmbajateks. Niisiis, tulemused. Selgus, et olulisi erinevusi andekuses tippude, keskmike ja kehvapoolsete muusikute vahel polnud. Küll aga oli tuntavad vahed töökuses. Need, kes olid keskmikud, tegid lihtsalt rohkem tööd, nad harjutasid rohkem, kui kehvapoolsed tegijad. Ning staarid harjutasid lihtsalt nii meeletult, nii palju enam, et … nende kohta võis vabalt öelda – üliandekas
Seega, kui talendiotsing tähendaks töökate inimeste otsimist, kirjutaksin sellele kahe käega alla. Sest töökad inimesed on need, kes toovad ettevõtte vee alt välja. Isegi sellest, kui inimene on andekas ja lihvinud oma oskused konkreetse töö tegemiseks briljantseks, isegi sellest jääb väheks. Mis kasu on oskusest, andest, kui seda ei rakendata. Kui kellegi tekib nüüd tahtmine siia vahele hüüda, et kas tõesti peaks siis tööle võtma ja tööle jätma inimesed, kelle kohta saaks öelda „loll, aga töökas“, siis aga palun, hüüa. Inimesed saavad asjadest erinevalt aru.
Niisiis, minu ettepanek on lõpetada talentide otsimine ning keskenduda sellele, kas inimene on töökas, kas talle meeldib seda tööd teha ning kui palju ta selle tegemisega endale ja ettevõttele on võimeline väärtust looma. Tänasel päeval pean ma eelkõige silmas sellise pilguga just olemasolevate töötajate peale vaatamist. Paretto printsiip ehk 20/80 suhe kehtib ka keerulisematel aegadel – ehk 20% inimestest loob 80% väärtusest. Kas need väärtuseloojad on andekad? Või pigem töökad?
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
