Alustuseks, vallandame kõik juhid
“Juhtimine on kõige ebaefektiivsem töö sinu firmas,” nii alustab detsembrikuu Harvard Business Reviews oma artiklit Gary Hamel, vägagi respekteeritud juhtimismõtleja, London Business School´i külalisprofessor. Ja pealkirjastab oma artikli: Alustuseks, vallandame kõik juhid!
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Kuidas palgateema laua pealt maha saada
„Maksa, palju tahad, inimene pole ikka rahul!“, „Enne ei hakka ma paremini tööle, kui palka ei tõsteta!“, „Nii, kas ma selle eest lisatasu ka saan?“, „Selle palga eest ma küll rabama ei hakka!“. Ja nii edasi, tead küll, oleme kõik neid lauseid kuulnud ja/või öelnud.
Palk on ebamugav teema. Nii juhile kui töötajale. Ja kui üks proovib sageli sellest teemast vaikselt mööda vaadata (välja arvatud siis, kui palka on vaja langetada), siis teine tahab, et see oleks pidevalt laual (jällegi välja arvatud siis, kui palka on vaja langetada). Kuidas teha nii, et hundid söönud ja lambad terved ehk palgateema on laualt maas ning inimesed rahul ja saavad keskenduda töö tegemisele?
Inimese palk peab olema õiglane ehk enamvähem võrdne sama tööd ja samasugust tulemust tegeva kolleegi omaga. Siin on muuhulgas kaks asja, mida tasub meeles pidada ja mis võivad paksu verd tekitada.
Esiteks, ülesostmised (tänases majanduses ehk vähem, ent tulevikus taas rohkem). On ju teada, et edukaks ülesostmiseks tuleb maksta inimesele tavaliselt 25-30% enam, kui on tema praegune palk. See aga tähendab sageli võrreldes olemasolevate töötajatega olulisemalt kõrgemat palgataset.
Ja teiseks, naiivne on arvata, et kui töölepingud on konfidentsiaalsusklausliga, siis inimesed ei tea üksteise palkade suurust. Teavad. Ja kui sinuga samalaadset tööd tegev inimene saab sinust rohkem palka, siis … paned sa palgateema lauale. See on loomulik.
Muuseas, kui kolleeg teeb rohkem ja paremat tööd, siis ka sellest saavad inimesed aru – seega on ka talle rohkem maksmine õiglane ja reeglina palgateema selle peale lauale ei lähe.
Inimese palk peab olem võrdne või heal juhul veidi üle keskmise samalaadset tööd samalaadses äris tegevate inimeste palkadega. Kui see on alla keskmise, siis head inimesed lahkuvad. Kui see on keskmine või enam, siis inimesed lõpetavad enda palgataseme võrdlemise konkurentettevõtte omaga.
Soovitan juhtidel seda hoiakut mitte salajas hoida – see tähendab muuhulgas pidevat jälgimist ja kindlustamist, et palgatase tõepoolest oleks sama või kõrgem kui konkurentide juures. Kui see tegelikult nii ei ole, ehkki retoorikas seda väidetakse, siis on see tiksuv ajapomm.
Sellist palgaloogikat kasutavates ettevõtetes on inimeste voolavus väiksem (neid on raskem üles osta ja nad on lojaalsemad), paradoksaalselt on väiksemad ka kulud inimese kohta – vähem (või üldse mitte) peab kulutama boonustele, hüvedele, uute inimeste koolitamisele. Rääkimata sellest, et inimeste tulemuslikkus kasvab – nad keskenduvad palga asemel tööle. Õiglane palk.
Oluline lisandus. Õiglase palgataseme hoidmine ei ole iseenesest motivaator – ta ei pane inimesi pingutama. Küll aga võimaldab hoida ära demotiveerumist – kui palgaga pole asjad korras, on muude motivatsiooniga seotud teemadel rääkimine sooja õhu puhumisega võrdväärse kaaluga. Kui palgaasjad on korras, siis on palgateema ka laua pealt ära – ja lauale saab tõsta inimese ning töö.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
7 põhjust, miks piits ja präänik motivatsioonina ei tööta
Hea hulk aastaid tagasi, kui töötasin Äripäevas, tegime ümber ajakirjanike motivatsioonisüsteemi. Näiteks sai tubli palgalisa ajakirjanik, kes kirjutas kõige enam „pomme“ ehk esikaanelugusid kuus. Ja siis sai preemiat see, kes kirjutas enim rohkelt loetud-klikitud uudiseid veebi. Ja siis see, kelle artikli toimetajad valisid kuu parimaks uurivaks artikliks. Ja nii edasi.
Igatahes olime veendunud, et selline prääniku-süsteem motiveerib ajakirjanikke tõusma üha uutele töövõitudele ning paneb pingutama. Preemia, raha nimel. Kas aga tulemused ka paranesid? Kas artiklid läksid üha paremaks, sisukamaks, mõjukamaks? Justkui läksid – Äripäev võitis kaks aastat järjest toonase hinnatuima ajakirjandusauhinna – Bonnieri uuriva ajakirjanduse preemia ning ajalehe tellijate arv lõi üha uusi rekordeid. Milline roll aga oli motivatsioonisüsteemil sellel sisu „paremaks minemisel“? Hmmm…
See näide piitsa ja prääniku ideoloogiast lähtunud motivatsioonisüsteemist meenus mulle, kui lugesin Daniel H. Pinki detsembris ilmunud ja koheselt menukiks roninud raamatut „Drive“. Hetkel peatumata (ja lubades kunagi hiljem pikemalt peatuda) sellel, mis siis inimesi tema väitel motiveerib, vahendan tema kirjeldatud 7 põhjust, miks piitsale ja präänikule üles ehitatud motivatsiooniskeemid reeglina ei tööta. Niisiis:
1. Piitsa ja prääniku ehk väliste motivaatoritele ehitatud süsteem tapab meie sisemisi motivaatoreid. Autor tugineb väites mitmele aastate vältel tehtud teaduslikule eksperimendile. Näide ühest. Uurijad jagasid joonistada armastavad lasteaia lapsed kolme gruppi. Esimesele grupile (oodatud-auhinna grupp) näidati ja lubati auhinda – lindikesega kaunistatud personaalne tunnistus. Teise grupi lastele anti tunnistus pärast joonistamist üllatusena. Ja kolmandal grupile ei antud-lubatud midagi – lapsed lihtsalt joonistasid.
Kahe nädala pärast jagasid õpetajad taas lastele laiali joonistamisvahendid ning uurijad salamahti jälgisid laste tegevust. Lapsed teisest ja kolmandast grupist hakkasid joonistama varasemaga sarnase innukusega. Ent esimese grupi lapsed, kellele oli lubatud ja kes ka said auhinna, näitasid joonistamise vastu üles oluliselt vähem huvi. Mäng oli muutunud tööks.
2. Mida suurem boonus, seda kehvem tulemus. Neli tõsiseltvõetavat majandusteadlast (MIT, Carnegie Melloni ja Chicago ülikoolidest) viisid läbi eksperimendi Indias. 87 inimest jagati kolme gruppi ning paluti neil mängida erinevaid mänge – visata palliga täpsust, lahendada puslesid, jätte meelde numbreid jne. Esimesele grupile lubati lahenduse eest 4 ruupiat (u 6 krooni ehk päevapalk seal piirkonnas), teise grupile 40 ruupiat (u kahe nädala palk) ning kolmandale grupile 400 ruupiat (ligi 5 kuu palk). Ja tulemused? Keskmise grupi inimese ei teinud oluliselt paremat tulemust esimesest grupist. Ja kolmas grupp? Seal olid tulemused kõige viletsamad. Kaheksal juhul üheksast said kõrgemat boonust lubatud inimesed kõige kehvemad tulemused, ütlesid teadlased.
3. Präänik (rääkimata piitsast) tapab loovuse. Jällegi tuginedes mitmele eksperimendile tuginedes – preemiad ja boonused panevad inimese loovuse lukku, ta suudab tulemuslikult keskenduda ainult lihtsatele ja selgelt ettemääratud, rutiinsetele tegevustele. Näiteks paluti kunstnikel valida enda tööde seast kahte tüüpi töid: tellimustöid ja mitte tellimustöid. Ning paluti neid töid siis hinnata ekspertidel, ilma et neile oleks ette öeldud, millisesse gruppi töö kuulub. Tulemus – tellimustöid hinnati oluliselt madalamaks, nii loovuse kui kvaliteedi osas.
4. Präänik vähendab soovi hästi käituda. Kaks Rootsi majandusteadlast tegid eksperimendi naiste seas, kes soovisid olla doonorid. Jällegi jagati inimesed kolme gruppi – esimesele grupile öeldi, et vere loovutamine on vabatahtlik, teisele, et vere loovutamise eest saab 50 Rootsi krooni ning kolmandale grupile, et vere loovutamise eest saab 50 Rootsi krooni, ent see on võimalik kohe kohapeal annetada heategevuseks.
Palju inimestest otsustas doonoriks hakata? Esimesest grupist 52%, sama kõrge (53%) oli doonoriks hakkajate arv ka kolmandast grupist. Ent teisest grupist, kus lubati raha peo peale, hakkas doonoriks vaid 30%.
5. Piits ja präänik suurendavad tahet käituda ebaeetiliselt. Boonused, preemiad võivad ahvatleda petma ja mitmed on neile ahvatlustele ka järgi andnud. Meenutagem Enronit. Või ka tänase masu algpõhjuseid (või ühtesid algpõhjuseid) – anda välja ja teenida laenudelt, millel tegelikult polnud tagatisi.
6. Piits ja präänik tekitavad sõltuvust. Läbi eksperimentide kirjelduste koorub järeldus: Pakkudes präänikut saadame me inimesele sõnumi, et see, mida ta peab tegema, on tegelikult üsna ebameeldiv tegevus. Miks muidu me pakume präänikut? Vastasel juhul teeks inimene selle ju niisamagi ära. Ning kui oleme selle eest korra juba boonust andnud, siis on inimesele loomulik ootus, et teeme seda ka järgmisel korra. Ühe lisandiga – boonuse väärtus ajaga devalveerub.Seega tulevikus, selleks, et inimene ei võtaks boonust oma loomuliku palga osana, tuleb boonust veelgi suurendada.
Lõppematu nõiaring. Muuseas, mõned teadlased väidavad, et boonuste lubamine käivitab ajus samalaadse reaktsiooni, kui narkootikumi tarbimisel.
7. Piits ja präänik keskendab inimese fookuse lühiajalistele eesmärkidele. Seega harjutab see meid mõtlema pigem pinnapealselt, kui tungima põhjustesse, mõtlema sügavamalt ja pikema perspektiiviga asjade peale. Näiteks börsiettevõtted, eriti maailma suurematel börsidel, töötavad juba täna kvartalist-kvartalisse. Olulisem on see, mis tulemust sa näitad kvartali lõpuks (sest sellest sõltub aktsia hinna liikumine ja juhina sinu boonus), kui see, mis juhtub ettevõttega viie aasta pärast. Tavapärane on see, et lühiajalistele tulemustele keskendunud ettevõtted investeerivad vähem arendusse ja innovatsiooni, mistõttu ka nende tulemused pikas perspektiivis on kehvemad.
Muuseas, Daniel H. Pink väidab ka, et piits ja präänik on siiski teatud tööde puhul vägagi sobilik. Näiteks tööd, kus on tegemist rutiini, selgelt ette määratud tegevustega ning kus loomingul pole kohta. Lisaks väidab ta ka, et ka präänik selle õigel kohtlemisel-edastamisel (pigem üllatusena, tunnustuse, tagasiside vormis) võib olla tõhus motivaator.
„Seal on suur erinevus, mida teadus teab ja mida äri teeb,” ütleb Pink.
Eestis kasutab piitsa ja prääniku põhimõtetele tuginevaid motivatsiooniskeeme rõhuv enamik äriettevõtetest. Hmm. Kas siin on üks mõttekoht? Ehk on üks võimalus tulemuslikkust kasvatada hoopis piitsa-präänikute nõiaringist välja rabeledes?
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
7 tulemuslikku viisi, kuidas oma juhti närvi ajada
On erakordne, kuivõrd võimekad ja kompetentsed on enamik meist kahes asjas – teiste laste kasvatamises ja selles, mida minu juht peaks tegema. Ja on samavõrra erakordne, kuivõrd kõver on mõnikord peegel, milles me näeme enda käitumist töövõtjatena. Mis on aga see, mis meie käitumise juures paneb juhi tulist vanduma?
Niisiis, pakun järgnevas 7 tulemuslikku viisi, kuidas oma juhti närvi ajada:
7. Suitsunurgas kolleege ja juhti kiruda. Tegelikult ei meeldi kellelegi, kui kedagi taga räägitakse. Seda isegi siis, kui objekt pole ta ise. Inimesed teavad – ta ise on tõenäoliselt järgmine kirujate sihtmärkide seas. Tagarääkimine jätab sinust mulje kui intrigandist ning varem või hiljem teeb juht oma valiku. Sest see ei jää saladuseks (nagu ei jää reeglina saladuseks suurt midagi, mis suitsunurgas räägitakse). Kirujad lahkuvad esimeste seas.
Mida teha: Proovi mitte anda kolleegidele hinnanguid, tee seda ainult siis, kui inimene ise palub sinult tagasisidet. Las inimesed olla, nagu nad on. Kui sul on midagi konkreetset ette heita, siis tead küll: räägi inimesega, näost näkku. PS koos kirumise lõpetamisega võib olla hea mõte ka suitsetamisest loobumine J
6. Vait olla. Tead ju küll: „Initsiatiiv on karistatav.“ Iga kord, kui juht või kolleeg küsib – kes selle asja ette võtaks, ära teeks? – muutud sa kärbseks koosolekuruumi seinal – no läheks see laks minust mööda! Ja reeglina lähebki, keegi „nõrgemanärviline“ võtab lõpuks asja enda peale. Pikapeale täheldad, et juht on loobunud sulle projekte pakkumast ning leiad ennast olukorrast, mida kirjeldab punkt 2 (vt allpool).
Mida teha: Võta ette ja tee midagi ära! Jah, see projekt, väljakutse on suur ja kole ja võib-olla jõuad sa oma otsust mitmel korral veel kahetseda (kuna miski ei lähe nii, nagu ootasid). Vait olles aga pole sul võimalustki – vaikiv mittemidagitegija on üsna lihtsalt asendatav.
5. Veeretada süüd kolleegile. „Mina ei teinud, tema tegi!“ Tjah, isegi kui sul on õigus, jätab süü veeretamine sinust mulje, kui inimesest, kes ei taha vastutada. Ja inimesele, kelle suhtes on tunne, et ta taha vastutada, pole ju ka mõtet anda kaalukamaid tööülesandeid.
Mida teha: Vastutust tuleb võtta, seda antakse harva. Sedagi vaid siis, kui ollakse veendunud, et inimene suudab vastutust kanda. Lõpeta süüdistamine ja keskendu sellele, milline on lahendus – kuidas peaks asjad olema ja mis me selleks teha saame?
4. Kaitsta innukalt „oma kapsamaad“. Sina ajad oma asja ja ärgu keegi sinu kapsamaale ronigu. Ja muidugi, suuremeelselt lubad, et „vastutasuks“ ei roni ka sina teiste kapsamaale – ajagu igaüks ikka oma asja. Elionis on selle kohta oma väljend MOK (Minu Asi Korras).
Mida teha: Mida rohkem sa näed oma töö tähendust organisatsioonis, seda hinnatum kolleegide silmis oled. Mida rohkem sa teisi aitad oma tööd teha, seda rohkem sa silma paistad. Kui soovid olla oma töös edukas, siis sinu töö ei seisne ainult selles, mida kirjeldab ametijuhend.
3. Oodata järgmist käsku. „Tema on ülemus, tema teab,“ mõtled sa uue probleemi ees seistes. Meid on õpetatud maast madalast ja sajandeid käsku täitma. „Ära tee seda!“, „Mine too siia!“, „Tee projektiplaan ja kutsu need inimesed kokku“ jne. Ja nüüd korraga, ole sa lahke, peame hakkama ise otsuseid vastu võtma. Vot ei hakka, pole minu asi! Ja…„Ütle, mis ma tegema pean?“
Mida teha: Esita endale küsimus: mida ma teeksin, kui ma saaksin otsustada? Ja nüüd tagasi küsimus päriselust: kas ma päriselt saan ka otsustada või vajan siia kellegi heakskiitu, juhi/kolleegi abi. Ja siis … kui vaja, esita plaan juhile, kui ei … tee see pagana asi ära!
2. Innukalt talda lakkuda. Millegipärast tunned, et sinu suhted ülemusega on kuidagi kiiva kiskunud. Te nagu ei mõista teineteist ja alati, kui kohtute, koosolekul, koridoris või liftis, on õhus pinge. Innukalt asud sa probleemi lahendama: näitad end asendamatuna ning muidugi, kiidad valjuhäälselt ja pidevalt juhi soosingu saamiseks tema otsuseid ning jooksed tema juurde iga uue ja toreda idee korral. Ning juht vastab sulle kalapilguga ja mokaotsast: „see on huvitav“. Punkt.
Mida teha: Räägi juhiga. Ja tea, et tavaliselt pole kehva suhte päris põhjus see, mida juht sulle ütleb. Ära lepi üldise vastusega, et sinu töötulemused pole oodatud tasemel. Põhjus on tavaliselt isiklik, on juhtunud mingi konkreetne(sed) sündmus(ed), mis on pannud juhi sinu võimetes ja tegevuses kahtlema. Küsi küsimusi, viisakalt, aga järjekindlalt, seni, kui saad teada, mis see on? Konkreetselt. Kuni päris põhjust lauale pole pandud, on kõige tõenäolisem stsenaarium see, et sa lahkud varsti – kas omal soovil või ülemuse kaasaaitamisega.
1. “Ma ei tööta paremini enne, kui palka tõstetakse.“ Kahju. Sest tõenäoliselt jääd sa sellisel puhul palgatõusu väga pikalt ootama. Niipea, kui oled sellise avaldusega lagedale tulnud, on juhi jaoks asi selge: see inimene ei tee ühtegi liigutust rohkem, kui on hädapärast nõutud. Ei tee seda niisama, ega ka raha pärast. Kas juht paigutaks sind oma TOP3 töötaja sekka? Kas lähete kohe lahku või hiljem, on ainult aja küsimus …
Mida teha: Sinu palk sõltub mitmetest asjadest – ettevõtte käekäigust, sinu juhist, tema juhist, sinu töö tulemustest, sinu hoiakutest ja potentsiaalist. Kui tahad palka juurde – tegele sellega, mida saad mõjutada: oma töö tulemust, oma hoiakut ja suhet juhiga. Palka makstakse reeglina tagajärgede eest, mitte avansina.
Milliseid mõtteid see „kõverpeegel“ tekitas? Kas mõni nendest punktidest käib vahest ka sinu kohta? Mida selles suhtes ette võtad?
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
