Juhi nägu särab: muudame töökorraldust!
“Muudame töökorraldust. Teeme nii, et Ants hakkab tegema osaliselt Anne tööd ja Jaanus läheb Antsu asemele ja ….” Juhi nägu särab. “Aga mis saab Toomasest?” küsib keegi. “Jah, Toomase tööd tegelikult meil üldse vaja polegi. Me oleme väga efektiivsed.” Kuulajad ohkavad, kes seda välja näidates, kes sisemuses. Neil on kõrini. See on kolmas muutuseidee viimase kolme kuu jooksul. Ning nad teavad, et sellega muutustemaraton ei lõpe. Vähemasti selle juhiga mitte.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Kuidas uus idee kindlamini mitte teoks teha
Laenan seekordse postituse refereeringuna Seth Godinilt, mitme hea raamatu autorilt ja nutikalt marketingitegijalt.
Kui sinu ette satub uus idee, siis kas sa:
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Kuidas elevant ära süüa, veisest rääkimata…
Ühel minu motiveeriva juhtimise teemalisel koolitusel osales ehtekaupmees. Täpsemalt oli ta ühe Eesti mõistes päris kopsaka ehteid, kangaid, nööpe, lukke jt asja juurde käivaid nipsasjasu müüva poeketi omanik. Olnud selles äris paarkümmend aastat. Naine. Kogenud, tunneb kaubandust ja oma valdkonda läbi ja lõhki. Empaatiline, oma inimeste eest väljas. Ja samas korda nõudev. Hea juht.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Õnnestunud muutus – suuna Ratsanikku, motiveeri Elevanti
Tean ühte ettevõtet Eestis, kus viimase tosinkonna aasta jooksul on tehtud umbes 5-6 organisatsioonilist muutust. Mitte mingit nipet-näpet siit-sealt kohendamist, vaid kõiki ja kõikehõlmavat muutust. Eranditult kõik muutused on ebaõnnestunud, tulemus pole see, mida sooviti. Tagajärjeks on väsinud, tülpinud ja usu kaotanud inimesed, eesmärgid – kui neid ka oli – on endiselt saavutamata – äri toodab kopsakat kahjumit ja … ees ootab uus muutus.
Edukas organisatsiooniline muutus eeldab tegelemist kahel rindel – asjadega ja inimestega. Kui asjadega tegelemisel on sageli n.ö asjad korras – olemas on vajaduse kirjeldus, korralik tegevusplaan, eelarve, kontseptsioon, rakenduskava, riskianalüüs jne – siis inimeste poolega teadlik tegelemine on jäetud kuidagi juhuse hooleks. See on ka peamine põhjus, miks erinevate uuringute järgi 60-80% organisatsioonilisi muutusi ebaõnnestub.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Pidevalt hirmu abil ideed müües saad…manipuleeritud kassipoja
Ta on neljakümnendates eluaastetes ühe Eesti keskmise suurusega firma juht. Ta on olnud juht viimased 10 aastat, erinevates firmades nii Eestis kui ida pool ning üheks oma tugevuseks peab võimet oma ideid töötajatele müüa. Ta on käinud juhtimiskoolitustel ja seal on talle kätte antud konkreetne idee müügi mudel – 1,2,3 ja idee on müüdud.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Usk nippide-trikkide kõikvõimsusesse
Mind hämmastab, millise innukusega haaratakse vahest kinni uutest meeskonnatöö- või juhtimismudelitest ja nippidest-trikkidest, mis nendega kaasnevad. Suurt muud polegi vaja, kui tark raamat või konsultant annab ette 1-2-3 lihtsat nippi ja trikki, kuidas see mudel rakendada, mida pead tegema. Ja ongi purgis, nagu ütlevad filmitegijad. Et paari kuu pärast jälle enamvähem samu (veidi teises sõnastuses) nippe ja trikke ammutada.
Mulle tundub, et nipid ja trikid töötavad hästi siis, kui on tegu lihtsamat sorti tehniliste asjadega. Näiteks ehitasin oma lehekülge Facebookis ja seal olid nipid-trikid tõesti abiks. Või kui tahate omale näiteks meeskonnaga Outlooki seadistada (hea ametivend Kristjan Otsmann on selle juhendamises suurepärane). Ja samas ma pole näinud päriselt inimest ja meeskonda, kes kiirete nippide ja trikkidega juhtimises või meeskonnatöös suudaks viia ennast ja meeskonda püsivalt uuele tasemele.
Nipid-trikid on sümptomite kiirraviks, n.ö plaaster peale tehnika. Ent need ei tegele põhjustega, saati siis sellega, mis juhtub siis, kui inimene või meeskond päriselt muutuse ette võtab. Sest muutus mõjutab ka ümbritsevat, mis omakorda mõjutab jälle inimest ja meeskonda. Ja selleks pole nipid-trikid valmis.
„10 asja, mis sa pead kindlasti ära tegema“ stiilis nõuanded on põnevad ja tunduvad pakkuvat lunastust meie kõige aktuaalsematele probleemidele. Kindlas kõneviisis, piisava veenvusega esitatult mõjuvad nad otsekui valgustatud redel siit mudamülkast välja ronimiseks (aususe huvides, ma olen neid ka ise kirjutanud, nii et tean omast käest 
) Nad loovad illusiooni, et keegi kuskil teab, kuidas on õige ja hea ning kuidas saaks oma maailma veidi korrapärasemaks siin pidevalt kasvavas entroopia mullis.
Ja siis selgub, hiljemalt paari kuu pärast, et nipp ei tööta. Põhjuseid võib olla palju, ainus ühisnimetaja on siin see, et põhjused on erinevad. Ja tavapärane ravi sellele on… uus nipp!
Omamoodi on seegi paradoks, et ühelt poolt eeldavad ja ootavad inimesed, et nad saaksid vastutada iseenda tegemiste eest, leiaks ise lahendusi. Ja teisalt, selle asemel, et ise käima õppida, haagivad endale külge nippide-trikkidega kargud, mis mõne aja pärast katki lähevad.
Muuseas, selle kõigega ei taha ma öelda, et pole mõtet lugeda artikleid „1-2-3 asja, mida pead tegema“. Vastupidi. Nad on sisukad, vahest ka humoorikad ning tehnilistes asjades kiirelt rakendatavad. Ent juhtimise ja meeskonnatöö ning ka mitmetes muudes teemades on nad pigem siiski intellektuaalselt huvitavad, mis võiks tekitada mõtteid, kas ja mismoodi see või selle arendus aitab edasi liikuda. Parima lahenduse enda jaoks mõtlevad ikka inimesed ise välja. Ja sellele keskonna loomine, küsimuste küsimine, toetamine võiks olla n.ö ultimate nipp.
PS Ettevaatust, varsti kirjutan artikli: „10 nippi, kuidas nippidest-trikkidest hoiduda“
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Juhtimisguru 7 küsimust, mis viivad järgmise konkreetse sammuni
Ma ei usu, et on olemas üks juhtimisstiil, –teooria, organisatsiooni või inimeste muutumise algoritm või muu taoline mudel, millesse organisatsiooni ja inimest paigutades ja seda rangelt kehtestades saame tagasi ideaalse organisatsiooni või inimese. Inimesed ja organisatsioonid on selleks liiga erinevad, liiga elusad ja pidevas muutumuses, et neid saaks kuhugi mudelisse suruda.
Sestap on mulle üha enam meeldima hakanud raamatud ja “teooriad”, mis ei väida, et nemad teavad, kuidas 1-2-3 teid ja teie organisatsiooni lihtsa 5 nipiga tippu viia (misiganes see siis tähendab). Meeldivad pigem need “raamatud-teooriad-metoodikad”, mis panevad inimesi vaatama ennast ja oma organisatsiooni teiste vaatenurkade alt ning küsima endalt küsimusi, mis aitavad teha järgmist sammu.
Lugesin läbi juhtimisguru Dave Ulrichi ja tema naise Wendy raamatu “Miks me teeme tööd?” ja mulle meeldis. Vahemärkusena teen kummarduse Elionile, kelle inimesed igal aastal otsivad-leiavad mõne hää ja ajakohase juhtimisraamatu ning annavad selle ka välja, levitades nii värskeid ideid nii enda organisatsioonis kui väljas. Niisiis, Dave ja Wendy on võtnud kokku tükke juhtimisest, psühholoogiast, globaliseerumise mõjudest, õppimisest, trendidest maailmas ning küsivad juhtidelt seitse küsimust, millele vastates saad vähemasti ühe hea idee, kuidas enda ja/või oma organisatsooni edasi viia.
1. Mille poolest olen tuntud? Ehk mis on minu ja minu organisatsiooni identiteet, kes me oleme, millesse me usume ja millised on meie tugevad küljed.
2. Kuhu suundun? Ehk mis on minu ja organisatsiooni eesmärk, mis on see, mida tahame saavutada ning miks me seda tahame. Ning kuidas saame ühildada inimeste isiklikke ambitsioone organisatsiooni eesmärkidega.
3. Kellega koos rändan? Ehk millised on meie töösuhted ja meeskonnad. Kas meie tiimid on tulemuslikud ning kui ei, siis kuidas inimeste vahelist koostöövõimet tõsta.
4. Kuidas luua positiivset töökeskkonda? Ehk millised on meie harjumused, tavad, kultuur, kas need aitavad kaasa või pigem takistavad? Ning milline on füüsiline keskkond, milles töötame. Muuseas, autorid kinnitavad, et füüsilisel töökeskkonnal on küllalt oluline mõju inimeste töövõimele ja valmidusele.
5. Missugused ülesanded köidavad mind? Ehk milline on minu ja iga töötaja isiklik panus, mis on see, mis personaalselt motiveerib ning kuidas seda üles leida. Lisamärkusena talentide otsijatele: tuginedes uuringutele väidavad autorid, et ka andekuse defineerimisel on üha enam liigutud töötaja võimekuselt tööd teha töötaja tahtele tööd teha.
6. Kuidas suhtun ühekordsetesse asjadesse ja muutustesse? Ehk, kui muutumine ise on muutunud püsivaks seisundiks, siis milline võiks olla hoiak muutuste suhtes, et toimuks areng, õppimine ja inimene ning organisatsioon säilitaks pandlikkuse.
7. Mis mulle rõõmu valmistab? Ehk kuidas leida rahulolu, lihtsaid rõõme, mängulisust ning kas inimene või organisatsioon on viisakas ning tolerantne teiste inimeste või ka organisatsioonide vastu.
Kahjuks ei suutnud ma tuvastada seda raamatut (veel?) raamatupoodidest. Seega kui raamat Sulle huvi pakub (ja ma tõepoolest soovitan seda lugeda) on Sul kaks võimalust: kui Sul on tuttav Elionist, siis võta talt nööbist kinni ja küsi, kas on võimalik laenata või millal poodi tuleb või …. Teine võimalus on tellida inglise keelne versioon, vaata siit.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Mida teha viltu kasvanud jändrikega
„Me oleme seda juba proovinud!“ Või siis: „Ma ju ütlesin, et see ei tööta!“. Või siis: „Kuulge jätke see jama ja ajurünnak, läheme teeme päris tööd.“ Tuleb tuttav?
Oled tähele pannud, et pea igas suuremas meeskonnas, ja mõnikord ka väiksemas, on keegi, kes teab alati, kuidas asjad siin ilmas tegelikult käivad. Sest nad on juba kõike näinud ning neid ei üllata enam miskit. Nemad on need, kes uuele tulijale kiiresti selgeks teevad, kuidas liigne usinus maksab kätte ning kes ajurünnakul kutsuvad inimesi üles ikka mõistlik olema.
Olen juhtidega coachingut tehes sageli arutanud teemat, mida siis selliste inimestega peale hakata. Siin siis mõned mõtted, mis minu heade kundede peades on sessioonidel tekkinud:
1. See inimene ise ei adu, et ta on pidur. Enda arvates teeb ta oma aususe ja otsekohesusega meeskonnale head. Sest keegi peab ju need ebameeldivad asjad ka välja ütlema, elu pole ainult „lilled ja liblikad“, ütleb ta.
2. Tema hoiak on kaitsereaktsioon. Kangestumine, võitlemine ja põgenemine on tavapärased reaktsioonid ähvardavale ohule. Just sellises järjekorras. Eelpool kirjeldatud kõnepruugiga inimene on siis võitluse etapis. Ning tema võitlusmeetodiks on igal ajahetkel oma vajalikkuse näitamine – mida te ilma minuta küll teeksite!
3. Sageli on see inimene, kes on kaua, aastaid ühe koha peal töötanud. Ta on oma töös olnud hea ja seda on talle ka öeldud. Korduvalt. Ent see on omamoodi paradoks. Elu ja nõudmised töökohale on muutunud, ent inimene on jäänud ikka nende asjade juurde, mille eest teda tunnustati.
4. Sageli on see juhi varasema lihtsama vastupanu valimise tulemus. Varasemad juhid või ka juht ise pole varemalt vaevunud inimesele otse teada andma, et see, kuidas ta käitub, ei sobi ning ei aita meeskonnatööle kaasa. Sest selline ütlemine tähendaks pea 100%se tõenäosusega konflikti minekut. Nii on eelistatud kas vaikida ja mööda vaadata või, mis veel hullem, teda võltsilt jätkuvalt tunnustada. See on aga kinnistanud inimese arvamus endast kui asendamatust meeskonnaliikmest.
5. Ajutine lahendus piduri elimineerimiseks – nõu küsimine. Sagedaseimaks ajutiseks plaastriks on saanud „positiivne hõlmamine“ ehk olulistes teemades nõu küsimine. Seda isegi siis, kui nõu pole tegelikult vaja või kui seda nõu ei kavatsetagi kasutada. Eesmärk on kasvõi osaliselt elimineerida oodatav vastupanu, sarkastilised märkused ning avalik naeruvääristamine. Ja sageli ka see õnnestub. Ehkki pikas perspektiivis on tegu manipuleerimisega, mille lõpptulemus on raskesti prognoositav.
6. Piduri pikaajaline muutmine on keeruline. Ehkki mitte võimatu. Tavaliselt on elu nii kiiresti edasi läinud, et ühe mahajääja järeleaitamine poleks juhi aega silmas pidades kuigivõrd mõistlik. Seega sellise valiku tehes annab juht endale aru, et tegu on selgelt pigem inimlikust vaatenurgast otsusega – vastasel korral peab inimene lahkuma… Küll aga on nähtud ka mitmeid positiivseid näiteid, kui juhi personaalne töö inimesega kombineerituna töötaja vastutuse kasvuga on toonud suurepäraseid tulemusi.
7. Kuldne käepigistus. Kui juht on otsustanud siiski töötajast vabaneda, siis see polegi nii lihtne. Ehkki pikaajaliselt on paljudel juhtudel just see osutunud tulemuslikumaks teeks. Kuna inimene on kaua töötanud, siis seda, kuidas temaga käitutakse, jälgitakse tähelepanelikult. Seda isegi siis, kui ollakse päri, et ta ütlused pole vast kõige „meeskondlikumad“. Seega on sageli lahenduseks olnud mitte tavapärane lahkumine, vaid n.ö kuldne käepigistus – korralik kompensatsioon, austusavaldused, tänukõned jne. Ehkki kõik saavad aru, et see on paljuski mäng, on sellel töötajatele pigem positiivne mõju – näe, kuidas koheldakse meil veterane…
Millised on Sinu kogemused eespool kirjeldet inimestega?
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Juhi hoiak muutustes: mitte mina, mitte praegu
Erinevate uuringute järgi 60-80% suurtest organisatsioonilistest initsiatiividest ebaõnnestub. Enamikel juhtudel pole põhjuseks kehv tegevuste plaan või ebapiisav süsteemsus. Raamatu Transforming You Leadership Culture autorid John B. McGuire ja Gary B. Rhodes väidavad, et enamikel juhtudel on põhjuseks eestvedamise strateegia puudulikkus või puudumine, ehk teisisõnu – kuidas peaksid muutuses muutuma inimesed ja kuidas aidata neil seda teha.
Eestvedamisega, inimeste arenguga tegelevad juhid…kui palju oma tööajast? Vaata oma kalendrisse ja löö kokku: aeg, mille kulutad administreerimisele, manageerimisele. Ning aeg, mille kulutad inimeste arendamisele. Millised on osakaalud?
Tegin mõni aeg tagasi koolitusprojekti Rootsis koos ühe sealse coachiga, kes oli koolitaja-coachi tööd teinud ligi 30 aastat. Ja olles küsinud sama küsimust läbi aastate tuhandetelt Rootsi juhtidelt, sai ta keskmisteks proportsioonideks: 80% administreerimine-manageerimine ja 20% töö inimestega ehk eestvedamine. Ja alati arvasid juhid, et inimeste osa peaks olema suurem. Millised on Sinu töö proportsioonid?
Raamatu autorid toovad välja ka neli juhtide hoiakut, mis nende tähelepanekute järgi hakkavad varem või hiljem muutust takistama.
1. Las George teeb ehk Suure Juhi müüt. Juhid arvavad, et organisatsioonikultuuri muutus on võimalik, ent seda oskavad ja teevad ainult „suured juhid“ – legendaarne General Electricu juht Jack Welsh või Apple asutaja ja juht Steve Jobs. Peab ka kahjuks tõdema, et suur osa äriraamatutest ja äriajakirjandusest ka populariseerib seda müüti –selleks, et teha suuri asju, pead sa olema vähemalt kinnivarahai Donald Trumpi masti mees! Sama hoiak võib olla ka ettevõtte sees – „boss teab ja teeb“ – st vastutusest kõrvale hiilimist.
2. Jah, aga… kui asjade üle säilib kontroll. Suur muutus tähendab suurt kaasatust. Ja see tähendab, et inimesed on valmis ise tegema ja vastutama. Ent see tähendab ka seda, et juhi kontroll asjade üle väheneb. Ja suur osa juhte (olen seda ka oma silmaga sageli näinud) ei soovi tegelikult kontrollist lahti lasta. Seega – „Jah, tehke. Aga…“
3. See või teine ehk tunne, et aega pole piisavalt. See on igavene vastuolu operatiivsete tegevuste ja strateegiliste tegevuste vahel. Kui läheb omavahel juhi aja üle konkureerimiseks, siis tavaliselt jäävad peale ikka operatiivsed tegevused. Sest need on kiiremad ja seega tähtsamad… või kas ikka iga kord on?
4. Kas me oleme juba seal ehk kannatamatus. Tavapäraselt ootavad juhid tulemusi. Kohe. Ning kui 30 päeva pärast tulemusi pole näha, siis paremal juhul küsitakse, et „kas me peaks midagi muutma?“, halvemal juhul hakatakse rapsima – inimesi vahetama, uusi muutusi peale tegema, organisatsiooni tagasi vanasse turvalisse sängi suunama. Inimeste muutumine aga võtab aega, vähemalt aasta. Organisatsiooni puhul võib see aeg olla pikemgi, olenevalt ka ette võetud tegevustest.
Autorid võtavad neli hoiakut kokku fraasiga: not me, not now. Ehk „mitte mina, mitte praegu“. Tuleb tuttav?
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Kas arendada enesekindlust või alandlikkust? 6 soovitust juhi arenguks
Kui peaksid valima endale ideaalse juhi, siis millised märksõnad sa nendest paaridest valiksid, valida saaksid igast paarist ühe (laenates Tony Schwartz´i HBRi blogist):
Enesekindel Alandlik (tagasihoidlik)
Vapper Ettevaatlik
Visa Leebe
Otsustav Paindlik
Aus Kaastundlik
Distsiplineeritud Mänguline
Tugev Haavatav
Kaalutletud Spontaanne
Teadlik Intuitiivne
Avatud Sissepoole vaatav
Millised märksõnad aga iseloomustavad organisatsioonide jaoks n.ö hea juhi standardit? Lähtudes seal loodud kompetentsimudelitest ja kriteeriumitest kipuvad seal olema kirjas pigem sõnapaaride esimesed sõnad – kaalutletud, teadlik, otsustav, enesekindel, distsiplineeritud jne. Kui sa juhina sinna organisatsiooni juhi „mudelisse“ ei mahu, siis tuleb hakata tegelema sinu nõrkustega. Et sa ikka mahuks.
Ja teisalt – viimase kümne aastaga on kasvanud tugevasti nende hääled, kes väidavad: tegeleda tasub ainult oma tugevustega!
Paradoks on selles, et veidi õigus tundub olevat kõigil: organisatsioonide kompetentsimudelites ja väites, et areng rajaneb tugevustel. Ning sinu juhi ideaali valikus.
Oma piirangud on aga neil kõigil – nad kõik on tugev lihtsustus tegelikest olukordadest ja inimestest.
Tugevuste arendamine on ideena ju super! Ent ka tugevustel on piirid ja ainult nendega tegelemine võib olla sama hukatuslik, kui oma nõrkuste arendamisele keskendumine: liigne enesekindlus ilma tagasihoidlikkuseta viib arrogantsini, liigne vaprus ilma ettevaatlikkuseta võib muutuda hoolimatuseks, liigne ausus ilma kaastundeta viib aga julmuseni.
Kuidas siis saavad juhid (ja kõik inimesed) ennast arendada, millele keskenduda kui „kõik on nii tähtis ja inimesed ning olukorrad on keerulised“?
Mõeldes nende edukate juhtide peale, kelle personaalne coach mul on olnud au olla (ja kelle coach olen ka praegu), siis pakun mõned ideed võimalustest, kuidas edukamaks kasvada.
1. Alusta eneseteadlikkuse tõstmisega. Eelkõige on eesmärk suurendada oma teadlikust sellest, mida teised näevad sind tegevat. Ent samaaegselt ka paremini mõista ja selgitada oma minapilti. Võimaluseks on teha nii tagasi kui edasisidet. Tagasiside lihtsaim ja tuntuim vorm on 360kraadi küsitlus. Olen täheldanud, et see töötab tõhusaimalt, kui ta on lühike (kuni 20 küsimust) ja täpne – küsitakse küsimusi käitumiste kohta (mitte niivõrd „tunnete“ kohta – a la „ta on tubli“). Ning edasiside – lihtne küsimus kolleegidele: „Millised oleks kaks asja, mida saaksin teha veel paremini?“ ja vastuseks lihtsalt: „Aitäh“. Kõik. Ei mingeid kommentaare.
2. Tee ise otsus, milles paremaks saada. Kas arendada tugevusi või aidata järele nõrkusi? Ei tea. Kuid kipub olema nii, et inimene ise teab – tänu tagasi- ja edasisidele ning kõhutundele. Ning valiku teeb ta pigem konkreetsest vajadusest lähtuvalt – see on kombinatsioon olukorrast, inimestest ning oma sihtidest. Igal juhul peab valik olema juhi poolt teadlikult enda tehtud, siis kaasneb otsusega ka vastutus.
3. Kasuta teadlikult abi. Minu kogemuse järgi on tõde selles, et ilma kõrvalise abita suudavad vaid väga vähesed enda harjumusi, käitumist, hoiakut muuta. Leia keegi, kes sind toetab, tagasisidet annab, ära kuulab. Regulaarselt. See võib olla sõber, elukaaslane, kolleeg, ülemus, coach. Oluline on toetus.
4. Keskendu positiivsetele eesmärkidele. 2008. aastal tehti 29-le uuringule tuginev metauuring (uuring, kus on kokku pandud varasemate uuringute tulemused) ning leiti, et positiivsele keskendumine veenab paremini kui negatiivsele keskendumine. Ehk teisisõnu, valides endale eesmärke, tasub keskenduda positiivsele – piltlikult öeldes mitte „jätan suitsetamise maha“, vaid „hakkan elama tervislikult“. Hirmutamise mõju jääb positiivsele alla ning pikaajaliselt shokiteraapia ei tööta. Ja ometi nõuab areng ja muutus pikaajalist pühendumist.
5. Kehtesta endale rutiinid. See on oluline punkt, mille puudumise tõttu sageli hea eesmärk jääb tegemata. Kui sa muudab harjumust, käitumist, siis mitu korda ja millal sa midagi teed? Kui eesmärk on seotud tõhusama ära tegemisega, siis mida ja kellega ja mitu korda sa kavatsed teha? Soovitus – lepi endaga rutiinideks kokku testperiood, 1-3 kuud. Sest igavik on motivatsiooni üleval hoidmiseks liiga pikk aeg …
6. Lepi oma ebatäiuslikkusega. See võiks olla vabalt ka esimene punkt, lähtekoht arenguks. Keegi pole täiuslik ja täiuslikku juhti, inimest pole olemas. Sa saad anda oma parima sel hetkel. Ja sellest peaks reeglina piisama.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Mida koolitustel ei õpetata
Olen käinud oma elus umbes paarikümnel koolitusel. Ja vedanud ise tublisti enam koolitusi. Olen õppinud ja õpetanud nippe ja trikke, metoodikaid ja mudeleid, hoiakuid ja käitumisviise. Kuid on üks asi, mida koolitustelt reeglina ei õpetata ning mida ka ma ise kahetsusväärselt vähe olen käsitlenud. Ja millest samas ise (mulle tundub sarnaselt paljude juhtidega) aeg-ajalt kõige enam puudust tunnen. See on kannatlikkus.
Juhi töö on paljuski ootamine. Ja kannatamine. Sest kummalisel kombel liigub aeg juhi jaoks erinevas tempos, kui töötaja jaoks. Tahaks, et juba oleks näha oma tegevuse mõju, tulemus! Ent tegelikult võtab kõik aega, sageli ka kauem, kui oskasime alguses prognoosida.
Muutused ei juhtu sellise tempoga, nagu võiks arvata, nende omavaheline sõltuvus pole lineaarne, st algselt plaanitud järjekord – siis teen nii ja siis juhtub see – ei pruugi kehtida. Igas muutuses on sees inimesed ja öelda, et vot kolme kuu pärast olen mina ise või keegi muu täiesti teine inimene (kusjuures veel väita end teadvat, mida see „täiesti teine“ inimene tähendab), on lihtsalt enesepettus.
See kõik aga tähendab kannatamist. Veidi ka pettumust – asjad ei kipu minema loodetud kujul ja tempos. Niisiis, juhtimine eeldab kannatlikkust. Ning usku, et asjad kipuvad lõppkokkuvõttes ikka laabuma. Olen kaugel sellest, et kutsuda üles uue fatalistliku sekti loomisele. Ent samas on hea proovida aeg-ajalt ninaga õhku tõmmata ning proovida ära tunda, kas praegune hetk on õigem lasta asjadel kulgeda omas tempos ning leppida sellega. Või asuda sündmusi forsseerima.
Muuseas, kannatlikkuse teema seostub minu jaoks hästi ka ühe varasema jutuga eesmärkidest ja sihtidest ning nende vahest.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Miks juht ei jõua kell 5 koju?
„Me oleme seda proovinud“. Kuulen juhtidelt seda lauset sagedamini, kui võiks arvata. Me oleme proovinud delegeerida, oleme õppinud ajaplaneerimise tehnikaid, oleme kehtestanud koosolekute rutiine, oleme rakendanud arenguvestluste süsteemi, oleme teinud selgeks rolle ja oleme välja kirjutanud väärtusahelat ning korraldanud team-buildingut. Ja oleme teinud veel päris mitut asja.
Ent ikka kasutame inimestega seotud probleemidest rääkides samu väljendeid, nagu: inimesed ei võta vastutust; või siis: me (st juhid) oleme ajahädas ja ei suuda delegeerida. „Teeme sellise süsteemi, et nad võtaksid vastutust,“ ütleb mõni juht. Või siis „Vajame paremaid tehnikaid oskuslikumaks delegeerimiseks.“ Et mõne kuu pärast jälle samu lauseid öelda.
Igatsorti inimeste arenguplaanid on toredad, ent neid kipub liiga tihti küljes olema üks viga – nad ei tööta. Ja põhjus pole sageli selles, et plaan on kehv või et juhtidel ja töötajatel pole piisavalt motivatsiooni. On küll. Ent paraku on inimestel tublisti motivatsiooni ka teiste, n.ö varjatud eesmärkide täitmiseks, mis aga takistavad soovitud arengut. Kuidas neid teada saada ja enda kasuks tööle panna?
Toon näite tüüpilisest juhtide meeskonna rühma-coaching´ust. Organisatsiooni juhid on tüdinenud sellest, et peavad igal õhtul heal juhul kell 8 töölt lahkuma ning tegelema päevast päeva kõikvõimalike detailidega – alates inimeste probleemidest kuni projektidega seotud nüanssideni. Nad nimetavad seda püsivat tunnet ajapuuduseks ning tahavad nüüd, et töötajad võtaksid rohkem vastutust, andes juhtidele nii võimaluse tegeleda rohkem pikemaajaliste ja oluliste teemadega.
Ühiselt sõnastatakse eesmärk, tavaliselt eesmärgid. Võib-olla midagi sellist: „Jaanipäeva eelsel nädalal saame iga päev kell 5 koju“ ja „Meie firma asjad on hästi korras.“ Eesmärkide tegelikku sisu ja konteksti teavad ainult juhid, see räägitakse kohapeal selgeks.
Ning siis läheb lahti – reaalsus, ehk mis tegelikult toimub? Projektid hilinevad, juhid ei kipu jagama ei infot ega ülesandeid ega vastutust. Ja nii edasi, tavaliselt terve rida võimalikke tegevusi (aimu võid saada, kui loed „10 põhjust, mis su meeskond sind vihkab“). Muuseas, juhid on üllatavalt varmad omavahel olles ennast kriitiliselt vaatama.
Hästi. Vaatame edasi. Miks need eelpool kirjeldatud asjad juhtuvad ja milline on selles meie roll juhtidena? Ning vastused: me ei usalda inimesi, me ei usu, et nad suudavad edukalt müüa, tulemuslikult protsesse juhtida, kasumlikult projekti majandada. Ja veel – me oleme ise kõige paremad müüjad, projekti juhtijad, probleemide ja konfliktide lahendajad. Seepärast me ju olemegi juhid!
Ja viimaks – mis juhtub siis, kui me lõpetaksime need tegevused? Ehk hakkaksime jagama infot, päriselt delegeerima, loobuma üleliigsest kontrollist jne. See on ju katastroof: me kaotame kliente ja raha, me ei tea ega kontrolli enam kõike, mis toimub. Ning mis vahest olulisim: meie osalus „päris töös“ langeb, meid ei hinnata enam eriala autoriteedina.
Eespool kirjeldatud metoodika inimese või ka inimeste grupi, meeskonna immuunsuse kaardi kohta on välja töötanud psühholoogid Robert Kegan ja Lisa Laskow Lahey (vt „Immunity to Change“). Ning see töötab täiega, olen seda kasutanud nii juhtide personaalsel coachingul kui ka meeskondade juures. Kusjuures meeles tasub pidada ka seda, et see immuunsus, varjatud eesmärgid ja uskumused pole halvad, millest kõigist peaks tingimata lahti saama (see poleks ka võimalik). See on see pagas, millega juhid on tänasesse päeva tulnud, mille eest nad sageli on saanud ametikõrgendust. See on see, mis on neid teinud edukaks. Ainult et edasi minekuks on needsamad uskumused, või vähemasti mõned neist, muutunud kiviks seljakotis.
Seega, kui esmapilgul oleks asunud lahendama probleemi lihtsalt „tehniliselt“ – kui on ajapuudus, siis õpime näiteks delegeerimisoskusi ja ajaplaneerimist – siis tegelikult peaks sellele eelnema juhtide paigutamine ennast uude rolli, juhid peaksid mõtestama ja sõnastama enda rolli juhina teistsugusena. Ükski delegeerimise nipp ega trikk ei lahenda probleemi, mis tuleneb juhi uskumusest, et ta ise on kõige parem spetsialist.
Alles pärast oma rolli ümbermõtestamist saame asuda konkreetsemate tegevuste juurde, mis viiksid eesmärgile (mäletad: „Meie firma asjad on hästi korras.“) lähemale. Ja siis on ka mitmesugused oskustega seotud arenguprogrammid väga omal kohal – sest me teame, miks me seda teeme ja mis on tegelik põhjus, n.ö emajuur, mida me arengu takistusena tahame välja juurida. Kuni aga seda teada pole, siis saame umbes kolme kuu pärast uuesti tõdeda: „Me oleme seda proovinud.“
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
