3 sisemist sundi, mis viivad meid tegudeni
Endiselt aktuaalne artikkel selle aasta algusest: Peep Laja on uue aja ettevõtja. Sellest heleruuge sasipea ning casual riietumisstiiliga mehest räägivad kõik, kellel on Eestis vähegi pistmist internetiturunduse või -müügiga. Tal on Facebookis üle 600 sõbra ning Twitteris üle 1500 järgija. Tal on üks Eesti loetuim ja professionaalseim äriblogi internetmarketing.ee, ta müüb e-kursusi, koolitab, turundab internetiprojekte ja muudab Eestis müügifilosoofia paradigmat. Kuid mitte see ei tee teda uue aja
ettevõtjaks.
Peep saab selle aasta jaanipäeval 30-aastaseks ning oma sünnipäeva võib ta tähistada kus tahes maailmanurgas. Sest see on tema elustiil – olla omaenda peremees, reisida, elada seal, kus tahad ja teha seda, mis tõeliselt huvitab ja põnevust pakub.
Oma veebiküljel alustab Peep enda kirjeldust nii: „Lugesin kord ühte vabaduse definitsiooni, mis käis nii: vabadus on see, kui sa saad teha seda mida tahad millal tahad.“ Ja Peebu sõnul on just vabadus see mootor, mis on teda viinud ettevõtjaks, edukaks self-made-man´iks.
Lugesin mitmeski mõttes intrigeerivat Daniel H. Pinki raamatut „Drive“, mida soovitan enda lugemislauale võtta kõigil, kellel vähegi pistmist inimeste motivatsioonitemaatikaga. Kui ühes varasemas postituses vahendasin seda, miks piits ja präänik motivatsioonina reeglina ei tööta, siis nüüd sellest, mis on need 3 olulisemat sisemist motivaatorit, mis meil silmad särama panevad.
a. Vabadus. Keskpäevaks on ainult kolmandik USAs, Virginia osariigis asuvast Meddiuse nimelisest tark- ja riistvara arendusfirma töötajatest tööle tulnud. Ka firma juht ise on napilt tund tagasi kontorisse saabunud, ent ei näi seepärast häiritud olevat. Ettevõttes on juurutatud töökorraldusena ROWE (Results Only Work Environment). Inimestel pole tööl käimise graafikuid, nad tulevad tööle siis, kui tahavad. Nad lihtsalt peavad oma töö ära tegema. Loomulikult on neil oma tähtajad – millal projekt peab valmis olema või mitu müügikõnet peab tegema. Ning loomulikult pakub juht neile kõikvõimalikku abi eesmärkide saavutamiseks. Kuid kuidas, millal ja kus nad tööd teevad, on nende endi otsustada.
Kiirelt leviv ROWE ja seda iseloomustav inimese vabadus ning valik tugineb neljale sambale: mida teha, kuidas teha, millal teha ja kellega teha. Mida enam saab inimene teha asju omal valikul, seda suurem on motivatsioon. Ja seda suurem on ka enesekindlus ning ka vastutus. Ning tulemus ettevõtte jaoks – numbrid mitme ettevõtte näite varal näitavad: tublisti kasvav tulemuslikkus.
Muuseas, samale ideoloogiale ehk inimestele vabaduse andmisele tuginevad mitmed tänased suured tegijad äris, teiste hulgas 3M ja Google. Enamik Google´i ärideedest ja rakendustest (sh nt gmail, Google News, Google Translate jt) valmisid n.ö töötaja enda ajast, ehk 20% tööajast, mis on antud töötajatele võimalusega tegeleda sellega, mis neid huvitab.
Kaks hoiatust ka. Mitte kõik töötajad ettevõtetes, kus on rakendatud vähemal või suuremal määral vabadust ise otsustada, pole muutustega kaasa läinud „hurraa“ hüüdes. Piitsa-prääniku hoiak on inimestesse sedavõrd sisse kasvanud, et selle hoiaku muutmine ei pruugi kõigi puhul õnnestuda. Vähemasti mingi mõistliku aja jooksul. Ent lahkujate osa on olnud siiski marginaalne.
Ja teiseks – vabadus ei tähenda sõltumatust organisatsioonist, üksiku hundina rassimist. Vabadus tähendab valikut, täpsemalt võimalust teha valikute vahel ise otsus. Ja see tähendab organisatsiooni toetust otsusele.
b. Meisterlikkus. Meisterlikkus tähendab soovi saada milleski, mis inimesele korda läheb, üha paremaks. See tähendab pühendumist millelegi, mida inimesele meeldib teha.
Siin on meisterlikkuse kolm elementi. Esiteks. Meisterlikkuse taotlus, tahe saada paremaks, on meeleseisund. See eeldab ka usku, et inimesel on võimalik saada paremaks, on võimalik õppida hea tahtmise korral ära mistahes oskus. See tähendab ka õppivate eesmärkide seadmist, mis kasvatavad meisterlikkust.
Teiseks. Meisterlikkuse taotlus on valus. Mõnikord ka füüsiliselt, ent enamaltjaolt vaimselt. Põhjus on lihtne – inimene tegeleb õppimisega, ehk sellega, mida ta päris hästi ei oska. Ja ta on päris hästi teadlik sellest, et ta ei oska (veel) ning kellele meist meeldib olla mitteoskaja. Ent meisterlikkuseni viib just selle ebameeldiva osa, mida veel ei oska, harjutamine.
Ja kolmandaks. Meisterlikkus on ilus unistus, kuhu kunagi ei jõuta, ent mille poole liigutakse. Ka maailma parimad oma ala spetsialistid – olgu arstid, sportlased, juhid – õpivad ja seavad eesmärke, et liikuda meisterlikkuse poole. Sinna kunagi kohale jõudmata.
c. Tähendus. Me tahame teha asju, mis on meist suuremad. Me tahame teha asju, millel on tähendus. Ja suurem tähendus, kui lihtsalt tüki ühest kohast teise viimine või mingi toote maha müümine. Sellest on ka mitmed ettevõtted aru saanud, sidudes oma missiooni-visiooni pigem olulisema tähenduse kui pragmaatilise teenuse-toote pakkumisega. Ja sama kehtib iga töötaja ja tema rolli puhul – ka tolmuimeja müüja ei müü tolmuimejat, vaid inimeste elukvaliteedi tõusu.
Ning mitmed ettevõtted on annavad näiteks iga oma toote müügist x% heategevuseks. Müügitrikk klientide ostuotsuse mõjutamiseks? Võib-olla. Ent kindlasti on ka toote müüjal mõnusam tunne, kui igal tema liigutuse tagajärjel saab keegi enda elu paremaks teha.
Uue aja ettevõtja Peep Laja kirjutab oma blogis: „Ma olen vaba juba pikemat aega. Ma pole ammu tööl käinud, ja enam mitte kunagi ei lähe ka. Tegelen iga päev vaid asjadega, mis mind tõeliselt huvitavad. Ma ise otsustan, mida ma oma päevaga teen. Kuna mulle meeldib uusi kultuure avastada, siis viimase 3 aasta jooksul olen elanud kolmel erineval kontinendil ja reisinud ringi. Minu sissetulekud pole sõltuvad geograafilisest asukohast. Kogu minu sissetulek tuleb internetist.
See pole muidugi juhus. Ma olen oma elu ise nii korraldanud. Ja igaüks, kes tahab, võib nii elada ja teha vaid seda, mida ta ise tahab. Ja see ongi minu missioon – aidata inimestel elada elu oma tingimustel.“
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Kuidas palgateema laua pealt maha saada
„Maksa, palju tahad, inimene pole ikka rahul!“, „Enne ei hakka ma paremini tööle, kui palka ei tõsteta!“, „Nii, kas ma selle eest lisatasu ka saan?“, „Selle palga eest ma küll rabama ei hakka!“. Ja nii edasi, tead küll, oleme kõik neid lauseid kuulnud ja/või öelnud.
Palk on ebamugav teema. Nii juhile kui töötajale. Ja kui üks proovib sageli sellest teemast vaikselt mööda vaadata (välja arvatud siis, kui palka on vaja langetada), siis teine tahab, et see oleks pidevalt laual (jällegi välja arvatud siis, kui palka on vaja langetada). Kuidas teha nii, et hundid söönud ja lambad terved ehk palgateema on laualt maas ning inimesed rahul ja saavad keskenduda töö tegemisele?
Inimese palk peab olema õiglane ehk enamvähem võrdne sama tööd ja samasugust tulemust tegeva kolleegi omaga. Siin on muuhulgas kaks asja, mida tasub meeles pidada ja mis võivad paksu verd tekitada.
Esiteks, ülesostmised (tänases majanduses ehk vähem, ent tulevikus taas rohkem). On ju teada, et edukaks ülesostmiseks tuleb maksta inimesele tavaliselt 25-30% enam, kui on tema praegune palk. See aga tähendab sageli võrreldes olemasolevate töötajatega olulisemalt kõrgemat palgataset.
Ja teiseks, naiivne on arvata, et kui töölepingud on konfidentsiaalsusklausliga, siis inimesed ei tea üksteise palkade suurust. Teavad. Ja kui sinuga samalaadset tööd tegev inimene saab sinust rohkem palka, siis … paned sa palgateema lauale. See on loomulik.
Muuseas, kui kolleeg teeb rohkem ja paremat tööd, siis ka sellest saavad inimesed aru – seega on ka talle rohkem maksmine õiglane ja reeglina palgateema selle peale lauale ei lähe.
Inimese palk peab olem võrdne või heal juhul veidi üle keskmise samalaadset tööd samalaadses äris tegevate inimeste palkadega. Kui see on alla keskmise, siis head inimesed lahkuvad. Kui see on keskmine või enam, siis inimesed lõpetavad enda palgataseme võrdlemise konkurentettevõtte omaga.
Soovitan juhtidel seda hoiakut mitte salajas hoida – see tähendab muuhulgas pidevat jälgimist ja kindlustamist, et palgatase tõepoolest oleks sama või kõrgem kui konkurentide juures. Kui see tegelikult nii ei ole, ehkki retoorikas seda väidetakse, siis on see tiksuv ajapomm.
Sellist palgaloogikat kasutavates ettevõtetes on inimeste voolavus väiksem (neid on raskem üles osta ja nad on lojaalsemad), paradoksaalselt on väiksemad ka kulud inimese kohta – vähem (või üldse mitte) peab kulutama boonustele, hüvedele, uute inimeste koolitamisele. Rääkimata sellest, et inimeste tulemuslikkus kasvab – nad keskenduvad palga asemel tööle. Õiglane palk.
Oluline lisandus. Õiglase palgataseme hoidmine ei ole iseenesest motivaator – ta ei pane inimesi pingutama. Küll aga võimaldab hoida ära demotiveerumist – kui palgaga pole asjad korras, on muude motivatsiooniga seotud teemadel rääkimine sooja õhu puhumisega võrdväärse kaaluga. Kui palgaasjad on korras, siis on palgateema ka laua pealt ära – ja lauale saab tõsta inimese ning töö.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
7 põhjust, miks piits ja präänik motivatsioonina ei tööta
Hea hulk aastaid tagasi, kui töötasin Äripäevas, tegime ümber ajakirjanike motivatsioonisüsteemi. Näiteks sai tubli palgalisa ajakirjanik, kes kirjutas kõige enam „pomme“ ehk esikaanelugusid kuus. Ja siis sai preemiat see, kes kirjutas enim rohkelt loetud-klikitud uudiseid veebi. Ja siis see, kelle artikli toimetajad valisid kuu parimaks uurivaks artikliks. Ja nii edasi.
Igatahes olime veendunud, et selline prääniku-süsteem motiveerib ajakirjanikke tõusma üha uutele töövõitudele ning paneb pingutama. Preemia, raha nimel. Kas aga tulemused ka paranesid? Kas artiklid läksid üha paremaks, sisukamaks, mõjukamaks? Justkui läksid – Äripäev võitis kaks aastat järjest toonase hinnatuima ajakirjandusauhinna – Bonnieri uuriva ajakirjanduse preemia ning ajalehe tellijate arv lõi üha uusi rekordeid. Milline roll aga oli motivatsioonisüsteemil sellel sisu „paremaks minemisel“? Hmmm…
See näide piitsa ja prääniku ideoloogiast lähtunud motivatsioonisüsteemist meenus mulle, kui lugesin Daniel H. Pinki detsembris ilmunud ja koheselt menukiks roninud raamatut „Drive“. Hetkel peatumata (ja lubades kunagi hiljem pikemalt peatuda) sellel, mis siis inimesi tema väitel motiveerib, vahendan tema kirjeldatud 7 põhjust, miks piitsale ja präänikule üles ehitatud motivatsiooniskeemid reeglina ei tööta. Niisiis:
1. Piitsa ja prääniku ehk väliste motivaatoritele ehitatud süsteem tapab meie sisemisi motivaatoreid. Autor tugineb väites mitmele aastate vältel tehtud teaduslikule eksperimendile. Näide ühest. Uurijad jagasid joonistada armastavad lasteaia lapsed kolme gruppi. Esimesele grupile (oodatud-auhinna grupp) näidati ja lubati auhinda – lindikesega kaunistatud personaalne tunnistus. Teise grupi lastele anti tunnistus pärast joonistamist üllatusena. Ja kolmandal grupile ei antud-lubatud midagi – lapsed lihtsalt joonistasid.
Kahe nädala pärast jagasid õpetajad taas lastele laiali joonistamisvahendid ning uurijad salamahti jälgisid laste tegevust. Lapsed teisest ja kolmandast grupist hakkasid joonistama varasemaga sarnase innukusega. Ent esimese grupi lapsed, kellele oli lubatud ja kes ka said auhinna, näitasid joonistamise vastu üles oluliselt vähem huvi. Mäng oli muutunud tööks.
2. Mida suurem boonus, seda kehvem tulemus. Neli tõsiseltvõetavat majandusteadlast (MIT, Carnegie Melloni ja Chicago ülikoolidest) viisid läbi eksperimendi Indias. 87 inimest jagati kolme gruppi ning paluti neil mängida erinevaid mänge – visata palliga täpsust, lahendada puslesid, jätte meelde numbreid jne. Esimesele grupile lubati lahenduse eest 4 ruupiat (u 6 krooni ehk päevapalk seal piirkonnas), teise grupile 40 ruupiat (u kahe nädala palk) ning kolmandale grupile 400 ruupiat (ligi 5 kuu palk). Ja tulemused? Keskmise grupi inimese ei teinud oluliselt paremat tulemust esimesest grupist. Ja kolmas grupp? Seal olid tulemused kõige viletsamad. Kaheksal juhul üheksast said kõrgemat boonust lubatud inimesed kõige kehvemad tulemused, ütlesid teadlased.
3. Präänik (rääkimata piitsast) tapab loovuse. Jällegi tuginedes mitmele eksperimendile tuginedes – preemiad ja boonused panevad inimese loovuse lukku, ta suudab tulemuslikult keskenduda ainult lihtsatele ja selgelt ettemääratud, rutiinsetele tegevustele. Näiteks paluti kunstnikel valida enda tööde seast kahte tüüpi töid: tellimustöid ja mitte tellimustöid. Ning paluti neid töid siis hinnata ekspertidel, ilma et neile oleks ette öeldud, millisesse gruppi töö kuulub. Tulemus – tellimustöid hinnati oluliselt madalamaks, nii loovuse kui kvaliteedi osas.
4. Präänik vähendab soovi hästi käituda. Kaks Rootsi majandusteadlast tegid eksperimendi naiste seas, kes soovisid olla doonorid. Jällegi jagati inimesed kolme gruppi – esimesele grupile öeldi, et vere loovutamine on vabatahtlik, teisele, et vere loovutamise eest saab 50 Rootsi krooni ning kolmandale grupile, et vere loovutamise eest saab 50 Rootsi krooni, ent see on võimalik kohe kohapeal annetada heategevuseks.
Palju inimestest otsustas doonoriks hakata? Esimesest grupist 52%, sama kõrge (53%) oli doonoriks hakkajate arv ka kolmandast grupist. Ent teisest grupist, kus lubati raha peo peale, hakkas doonoriks vaid 30%.
5. Piits ja präänik suurendavad tahet käituda ebaeetiliselt. Boonused, preemiad võivad ahvatleda petma ja mitmed on neile ahvatlustele ka järgi andnud. Meenutagem Enronit. Või ka tänase masu algpõhjuseid (või ühtesid algpõhjuseid) – anda välja ja teenida laenudelt, millel tegelikult polnud tagatisi.
6. Piits ja präänik tekitavad sõltuvust. Läbi eksperimentide kirjelduste koorub järeldus: Pakkudes präänikut saadame me inimesele sõnumi, et see, mida ta peab tegema, on tegelikult üsna ebameeldiv tegevus. Miks muidu me pakume präänikut? Vastasel juhul teeks inimene selle ju niisamagi ära. Ning kui oleme selle eest korra juba boonust andnud, siis on inimesele loomulik ootus, et teeme seda ka järgmisel korra. Ühe lisandiga – boonuse väärtus ajaga devalveerub.Seega tulevikus, selleks, et inimene ei võtaks boonust oma loomuliku palga osana, tuleb boonust veelgi suurendada.
Lõppematu nõiaring. Muuseas, mõned teadlased väidavad, et boonuste lubamine käivitab ajus samalaadse reaktsiooni, kui narkootikumi tarbimisel.
7. Piits ja präänik keskendab inimese fookuse lühiajalistele eesmärkidele. Seega harjutab see meid mõtlema pigem pinnapealselt, kui tungima põhjustesse, mõtlema sügavamalt ja pikema perspektiiviga asjade peale. Näiteks börsiettevõtted, eriti maailma suurematel börsidel, töötavad juba täna kvartalist-kvartalisse. Olulisem on see, mis tulemust sa näitad kvartali lõpuks (sest sellest sõltub aktsia hinna liikumine ja juhina sinu boonus), kui see, mis juhtub ettevõttega viie aasta pärast. Tavapärane on see, et lühiajalistele tulemustele keskendunud ettevõtted investeerivad vähem arendusse ja innovatsiooni, mistõttu ka nende tulemused pikas perspektiivis on kehvemad.
Muuseas, Daniel H. Pink väidab ka, et piits ja präänik on siiski teatud tööde puhul vägagi sobilik. Näiteks tööd, kus on tegemist rutiini, selgelt ette määratud tegevustega ning kus loomingul pole kohta. Lisaks väidab ta ka, et ka präänik selle õigel kohtlemisel-edastamisel (pigem üllatusena, tunnustuse, tagasiside vormis) võib olla tõhus motivaator.
„Seal on suur erinevus, mida teadus teab ja mida äri teeb,” ütleb Pink.
Eestis kasutab piitsa ja prääniku põhimõtetele tuginevaid motivatsiooniskeeme rõhuv enamik äriettevõtetest. Hmm. Kas siin on üks mõttekoht? Ehk on üks võimalus tulemuslikkust kasvatada hoopis piitsa-präänikute nõiaringist välja rabeledes?
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Kuus asja, mida teha, et poleks vaja stressiga toimetuleku koolitust tellida
Mida sa vastaksid oma ettevõtte rahulolu uuringus küsimusele (ja võib-olla oledki seda juba teinud): kas oled oma tööeluga praegu rahul? Üldse pole rahul, enam-vähem rahul, väga rahul? Parem kui aasta-paari eest? Kui sa kuulud Eesti töötajate enamikku, siis tõenäoliselt vastad sa, et oled enam rahul, kui veel paar aastat tagasi. Aga tegelikult?
Tegelikult soovivad töötajad varasemast tublisti enam koolitusi teemadel – kuidas endaga toime tulla ja kuidas stressiga toime tulla.
Ühest küljest näitab statistika rahulolu-uuringutest, et pühendumine ja rahulolu tööandjaga on kasvanud. Seega peaks inimesed olema rõõmsamad, elujaatavamad, optimistlikumad ja vaimselt tervemad. Ent teisalt tahetakse hoopis (ime)ravimit, sest ollakse mentaalselt tõvevoodisse aheldatud.
See on paradoks, mille põhjustesse süüvimine jäägu psühholoogide ja sotsioloogide uurida. Küll aga julgen kahelda ka kõige paremini läbi viidud koolituse „Kuidas stressiga toime tulla?“ tegelikus mõjus, kui organisatsioon, selle juhid pole tegelenud stressi algpõhjustega. Mis kasu on teadmisest, kuidas inimesed püsivasse stressiseisundisse langevad või et sina oled liikumas stressi etapist distressi etappi, kus sind saavad aidata vaid meditsiiniharidusega asjatundjad, kui stressi tekkimise algpõhjustega pole tegeletud.
Järgnevas mõned, võib-olla ka kohati veidi provokatiivsed, mõtted, kuidas juht saab inimeste üldist stressitaset alandada (PS ma ei räägi siin täielikust stressivabadusest, ajutine stress on tegelikult sageli kasulik):
6. Lõpeta boonuste maksmine, tee inimestele korralik aastapalk. Boonuste tagaajamine ei pane reeglina inimest paremini/tulemuslikumalt tööle. Tee inimesele aastapalk ja lase tal keskenduda heale tööle, mitte raha tegemisele. Tulemuspalk pärsib loovust ja tekitab asjatuid pingeid. (Tulemuspalgast olen kirjutanud varem ka, näiteks siin ja siin.)
5. Aja töötajad trenni. Tõsiselt. Kasvõi keset päeva, tunniks ajaks. Füüsiline koormus spordiväljendeid kasutades lõdvestab aju, ent lisaks genereerib füüsiline trenn ka endorfiine, ehk nn õnne- ja mõnuainet, mis aitab inimesel kogeda rahulolutunnet ning sisendab optimistlikumat eluvaadet.
4. Sunni inimesi puhkama. See kõlab absurdina, sest tööd on loomulikult palju ja see kõik tuleb ära teha. Ent inimesed teevad rohkem tööd, kui nad saavad regulaarselt puhata. Menuki „Täiusliku pühendumise jõud“ autorid Jim Loehr ja Tony Schwartz väidavad, et inimene suudab pühendunult ja keskendunult tegutseda järjest ainult kuni poolteist-kaks tundi. Siis vajab ta pausi, lõdvestumist (sama teevad tippsportlased). Lisaks väidab Geoff Colvin, raamatu „Talent is overrated“ autor, et inimesed suudavad päevas tõeliselt pühendunult tegutseda vaid kokku kuni 4-5 tundi. Sedagi juba eelpool nimetatud pooleteist tunniste osadena.
3. Anna inimestele võimalus vastutada. Vastutus tekib aga ainult siis, kui inimesel on vaba valik ehk ise voli otsustada. Stressi ei tekita tegelikult ju asjad, ülesanded, kohustused. Stressi tekitavad reeglina teised inimesed, kes on inimesele need ülesanded, kohustused käsu korras selga ladunud. Ja sageli ka inimese vaba valiku vastaselt. (NB See ei tähenda, et asjad peaksid jääma tegemata. See tähendab, et inimesele on jäetud ruumi otsustada, kuidas ta seda teeb.)
2. Anna tagasisidet. Kõlab trafaretsena, ent see on jumala tõsi: me kõik vajame tagasisidet – iga päev, iga nädal, iga kuu. Mitte selleks, et saada teada, mida m valesti teeme. Vaid selleks, et koguda enesekindlust sellest, mida me hästi teeme. Tagasiside paigutab töötaja tegevuse konteksti ja tõstke eneseteadlikkust. Mis omakorda kasvatab läbi tegude, vastutuse enesekindlust.
1. Loo tähendust. Kõige enam stressi tööl tekitab tunne, et sa oled mutrike ja et sinust ei sõltu midagi. Kõik koristajad ei pea saatma inimest kuule, nagu tegi seda legendi järgi omal ajal NASA koristaja. Ent kindlasti tahame me kõik osaleda milleski, mis on olulisem ja suurem meie igapäevasest rassimisest. Ja muuseas, erakordselt häid tulemusi annab see, kui sa üled ja näitad – mina olen siin selleks, et aidata sinul sinu tööd paremini teha. Lihtne.
Mis aitaks veel inimestes püsivat stressitaset alandada? Mida sina oled proovinud?
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
10 põhjust, miks su meeskond sind vihkab
Sinu meeskond vihkab sind. Päriselt. Nad lihtsalt ei ütle seda sulle näost näkku, sest sina oled see, kellelt nad palka saavad. Ent suitsunurgas, õhtul kolleegiga läbi lumehangede kodu poole sumbates, nädalavahetusel sõbraga klaasi veini rüübates nad ütlevad asju, mille kohta võiks diplomaatiliselt öelda - kriitika, või viisakalt väljendada – negatiivne tagasiside, või arrogantselt märkida – virisemine. Oleneb vaatenurgast ja sellest, mida tahad näha.
Niisiis, Thoughtleaders blogi abiga, provokatiivselt ja utreeritult: 10 põhjust, miks su meeskond sind vihkab:
10. Sul pole tegevuste tähtsusjärjekorda. Kõik on tähtis. Kõik tuleb kohe ära teha. Meeskond ei saa öelda „ei“ ebaolulistele teemadele ning keskenduda olulistele, nendele, mis päriselt väärtust loovad.
Ravim: Esimene samm: kirjuta tegevused üles ja paiguta nad siis Eisenhoweri maatriksile, ehk teisisõnu jaga neljaks: olulised tegevused, millega on kiire; olulised tegevused, millega on veel aega; vähetähtsad tegevused, millega on kiire; vähetähtsad tegevused, millega pole kiiret. Edasine loogika on lihtne – proovi teha nii, et üha enam tegeleksid tegevustega, mis on olulised ja millega on veel aega. Ja veel, kui tunned, et jääd jänni, siis soovitan pöörduda Eesti ühe parema ajajuhtimiskoolitaja Kristjan Otsmanni poole.
9. Sa kohtled neid nagu töötajaid. Sul pole õrna aimugi, kes nad inimestena on. Inimesed, eriti oma ala tipud, töötavad seal, kus neid koheldakse eelkõige inimestena, kes tahavad kasvada.
Ravim: Muu ülemusest teenijaks – sinu töö on aidata teisi. Aidata saab kõige paremini siis, kui sa tead, kes see inimene on, keda sa aitad.
8. Sa ei seisa oma inimeste eest. Sinu boss ütleb sulle: kuus inimest olgu x kuupäevaks hingekirjast kadunud. Või: selle mehel sa küll ei tohi palka tõsta. Või … saad aru küll. Millal sa viimati võitlesid oma meeskonna eest? Ma mõtlen, millal sa tõsiselt võitlesid? Nii, et ka sinu enda tulevik oli laual?
Ravim: Leia midagi, mille eest sa oleksid pidanud seisma. Ja mine „madratsitele“, nagu öeldi üheks kõigi aegade parimaks filmiks valitud Ristiisas. Palgatõus, inimesele uus projekt, uus võimalus.
7. Sa räägid neile „tasakaalus“ elu vajalikkusest, andes ise niru eeskuju. Nädalavahetused ja pere on tähtsad, loomulikult. Aga miks sa siis ajad inimesi pühapäeval töömeile lugema või helistad õhtuse aktuaalse kaamera ajal teemaga, mis kanntaks rahulikult järgmise päevani.
Ravim: Ajasta oma töömeile, et nad jõuavad kohale tööpäeval. Ja lihtsalt lõpeta see helistamine, kui tegu pole just erakorralise olukorraga.
6. Sa ei puhka. Kunagi. „Ma pole viimase kolme aasta jooksul puhkusel käinud!“ teatad uhkelt. Sa käid (täpsemalt – jooksed) tõsise töise näoga ringi, nagu vihaleht oleks tagumiku vahel. Õhus on pinge ja su meeskond tajub seda. Tulemus on stress, potentsiaalselt muutumas distressiks.
Ravim: Mine puhkusele. Lase enda vahel lõdvaks. Tee tööl midagi mängulist, lapselikku – osta puldiga mänguauto ja kihuta sellega mööda kontorit. Pane kontorisse üles dartsulaud ja kutsu töötajad lühiturniirile.
5. Sa mikromanageerid. Ehk topid oma nina kõikidesse detailidesse. Su inimesed ei tee ise otsuseid, ei tee ka vigu ega õpi.
Ravim: Lase lahti soovist kõike kontrollida. Vali mõned väiksema riskiga projektid ja keskendu nende suhtes mittemidagitegemisele, katkestades selle vaid siis, kui keegi sinu abi palub.
4. Sa oled tallalakkuja. Kui sinu boss juhtub mööda minema, siis oled sa otsekui teine inimene. Kõik-on-kõige-paremas-korras juht, alati bossi suhtes vastutulelik, selle nimel valmis kõrvale jätma mistahes tegevuse, alati valmis kiitma bossi kaugeleulatuvat ettenägelikkust. Su inimestele see pehmelt öeldes ei meeldi – see on selge märk, et sa ei võitle nende, meeskonna, vaid enda kasu nimel.
Ravim: Proovi kick up, kiss down srateegiat – tunnusta oma inimesi. Ja kui sinu juht teeb rumala otsuse, mis mõjutab negatiivselt sinu inimesi, siis tuleb seda talle öelda. Nelja silma vahel.
3. Sa kohtled neid nagu seeni. Tõlge: sa hoiad neid pimedas ja toidab rämpsuga. „Neil pole vaja seda teada,“ on üks kahetsusväärselt sagedasti kasutatud väljend. Tulemus? Kuulujutud, mida pärast pagana raske ümber lükata.
Ravim: Lase inimestel teha valik, mida neil on vaja teada ja mida mitte. Ole nii avatud, kui vähegi võimalik.
2. Sa ei tee oma käsi mullaseks. Sinu töö on „juhtida“, inimesi, protsesse, jagada tööülesandeid. Päris töö teevad ikka „nemad“. Nad vihkavad sind sinu eebenipuust tornis tehtud otsuste pärast ning see süveneb veelgi, kui võtad enda kanda ka tunnustuse nende tehtud töö eest.
Ravim: Topi näpp mulda. Võta mõni väiksem töö, projekt ja tee see ISE ära.
1. Sa ei suuda otsustada. Võib-olla. Ehk siiski mitte. No jah. Ma ei tea. Oh jumal küll, tee juba see otsus ära! Sa ajad nad hulluks oma mõmina, kaalutlemise, ebakonkreetsete lubadustega.
Ravim: kui sinult oodatakse otsust, siis tee see otsus ära. Võib-olla pole see alati õige, ent otsustamatus on kordades halvem kui vale otsus.
Seega siis – 10 põhjust, miks su meeskond sind vihkab. Kas mõni neist tuli tuttav ette? Jah? Ei? Mitte ükski? Kindel? Saada see postitus oma meeskonnale ja palu neil anonüümselt hinnata 10 põhjust näiteks skaalal 1-5ni: 1 on „täiesti vale“ ja 5 on „kehtib täiega“. Enim punkte saanud põhjustega aga oleks ehk põhjust midagi ette võtta. Või kuidas?
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Täiuslik juht
Marcus Aurelius - keiser, sõdur, filosoof
William Goldingu tuntuim romaan „Kärbeste jumal“ on tegelikult üks hea juhtimisraamat. Raamat räägib sellest, kuidas grupp inglise poisse satub pärast lennuõnnetust asustamata saarele. Ja kuidas kokkulepetega korra loomisele ja ühisele pääsemisele suunatud tegevused päädivad mõrvaga.
Raamatus esindab Ralph n.ö demokraatlikult valitud juhti, mõistlikku ja ratsionaalset, kes juhib poiste tegevustele, mis on suunatud pääsemisele (nt märgulõkke tegemine) ja inimeste heaolu kasvatamisele (nt onnide ehitamine). Sellegipoolest liituvad üksteise järel poisid tema rivaaliks kasvanud Jackiga, kes pakub poistele jahti, sööminguid, sõjamaalingutes tantsu ning ei kohku tagasi inimese tapmise ees. Ja ometi on Ralph justkui täiuslik juht … või siis siiski mitte.
Eelmisel aastal lugesin ja võtsin ka oma coaching´u programmidesse kasutusele Richard Barretti koostatud mudeli liidri seitsmest arengutasemest (loe ka: Building a Values-Driven Organization). Ehkki olen kohanud erinevates raamatutes väga erisuguseid juhtide-liidrite mudeleid, on Barretti oma vähemasti minu jaoks üks selgemaid. Mudel on osaliselt tuletatud algselt Abraham Maslowi motivatsiooni vajaduste püramiidist. Niisiis, millised on täiusliku juhi arengutasemed, alustades madalamatest tasemetest:
Raamatupidaja – juht, kes keskendub eelkõige kasumile, eelarvest kinnipidamisele, kontrollile, kellele samas on oluline ka töötajate heaolu, kes on hea kriisi juht ning kelle vaade on eelkõige lühi-ajaline.
Suhtekorraldaja – juht, kes on hea konfliktide lahendaja, kelle jaoks on oluline inimeste vaheliste suhete kvaliteet, tegeleb tunnustamisega ja keskendub kliendi ja töötajate rahulolule.
Organiseerija – juht, kes tugineb loogikale, protsessidele ja nende mõõtmine, kelle jaoks on oluline efektiivsus ning tulemusele keskendumine, talle meeldivad süsteemid ja struktuur.
Oluline on lisada, et need kolm madalamatest vajadustest lähtuvat juhi tüüpi on tegelikult motiveeritud isiklike huvide ja vajaduste rahuldamisest. Edasi.
Abistaja – juht, kes on huvitatud konsensuse leidmisest, keskendub meeskonnatööle, vastutuse jagamisele, kes väärtustab sisemist motivatsiooni, õppimist ja isiklikku arengut.
Abistaja on ka vaheetapp üleminekul isiklike huvide rahuldamiselt ühiste huvide ja vajaduste rahuldamisele.
Inspireerija – juht, kes väärtustab missiooni, visiooni, väärtusi, ehk seda mida, miks, kuhu ja kuidas me läheme, kelle soodustab entusiasmi, loovust ning kes hindab kõrgelt inimeste pühendumist.
Partner – juht, kelle üheks juhtmõtteks on maailma paremaks muutmine, kes otsib win-win lahendusi, kelle isiksuse osaks on empaatia, hoolivus ning kelle tööriistakastis on coach´i või mentori töövahendid.
Visionär – juht, keda võiks pigem kutsuda ka „Teeniv liider“, kelle põhiküsimus on: “Kuidas ma saan aidata?” ning kes on keskendunud eelkõige pika-ajalisele vaatele ja kes tunnetab juhina enda sotsiaalset vastutust.
Nagu eespool märgitud, viimased kolm taset on keskendunud ühiste huvide ja vajaduste rahuldamisele. Täiusliku juhi puhul on olemas juhi võimekus kõigil seitsmel tasemel. Kahjuks või õnneks on aga ideaalseid juhte meie ümber vähe, kui üldse. Meil kõigil on oma nähtamatu küür, mis on isemoodi ja ainupärase kujuga.
Küll aga on sellest mudelist ehk hea õppida seda, et juhi ja ettevõtte pikaajalise edu jaoks ei piisa sellest, kui olla suurepärane organiseerija, edukas konflikti lahendaja ja tugev ning kiire kriisile reageerija. Pikaajaliseks eduks on vajalik keskenduda ka ühistele huvidele, inimestele, olla pigem partner ja inspireerija, kui kontrollija ja süsteemide looja.
Vajadus rakendada eri tasemeid oleneb olukorrast. Kui majanduslangusesse minnes ja seal olles on inimlik, et täna on juhid enam keskendud just protsessidele, süsteemide, kulude kokkuhoiule, tsentraliseerimisele, siis sealt edukas välja tulemine tähendab eelkõige keskendumist inimestele, visioonile, partnerlusele, motiveerimisele, meeskonnatööle. Ehk teisisõnu –ühistele huvidele ja vajadustele.
Kuidas aga teada saada, milline juht ma olen, milliseid külgi peaksin arendama (või milliseid ebasoovitavaid külgi lõpetama)? Selleks on olemas märksõnade-väärtuste nimekiri, millest valikuid tehes paigutuvad need seitsmele arengutasemele. Kui on huvi, kuidas see täpsemalt käib, võta ühendust, olen heal meelel valmis teemat avama.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
6 head ideed, mida kinkida juhile
Veel pole hilja. Õigemini – just nüüd ongi õige aeg. Teha kingitus oma juhile. Miks just juhile? Sest tema on see, kellest, lisaks sinule endale, sõltus ja sõltub sinu tööelu kõige enam. Kui arvestada, et tööl veedame me tervelt kolmandiku oma eluajast, kas poleks siis hea mõte meeles pidada inimest, kelle käes on nähtamatu võlusau, mis võib muuta ja muudab sinu tööelu.
„Aga minu juht küll ei vääri kingitust, ta ei ole minu heaks midagi teinud!“ mõtleb ehk mõni. Kingi tegemiseks on ju põhjust tegelikult nii siis, kui juht on teinud midagi head, kui ka siis, kui ta pole ehk olnud nii hea.
Esimesel juhul on põhjus lihtne ja inimlik tänu. Ja teisel juhul kink usu ja lootusega, et see muudab juhti. Et see on päästik, mis vallandab juhis muutuseprotsessi, millest on lõppkokkuvõttes kasu kõigile. Ja lõpeks – kahju ei saa üks kingitus igal juhul teha!
Niisiis, kuus ideed, mida kinkida juhile:
- Kohvi-teetass kirjaga: „Kuidas ma saan sind aidata?“. See on pidev ja püsiv meeldetuletus juhile kõige olulisemast küsimusest, mida ta oma inimestelt võiks küsida.
- Stressipall. Mudides seda saaks juht lugeda rahulikult kümneni, enne kui hakkaks ütlema oma arvamust mõne idee, projekti või probleemi kohta. Ja võib-olla leiab ta lugedes, et see, mida ta öelda kavatses, ei aita lahendusele kaasa. Mõnikord on targem vait olla.
- Raamat. Esimesena soovitan enda raamatut „Tagasi mängu. Võitma.“. Kui juhid võtavad omaks seal kirjeldatud hoiaku ning kasutavad konkreetseid juhtimisvõtteid, siis garanteerin – sinu elu muutub põnevamaks, täielikumaks ja töö mõttes tulemuslikumaks. Kuid häid raamatuid on veel palju, näiteks soovitan mõni aasta tagasi ilmunud, ent alles sel aasta minu lugemislauale jõudnud „Täiusliku pühendumuse jõud“, mis on alla 100 kroonise hinnaga veel Rahva Raamatu poodides saadaval. Väga-väga hea raamat.
- Sooduskaart kohvikusse-restorani. Koos tingimusega, et juht külastab seda ka koos sinuga ja te räägite seal vähemalt kolmest asjast: sinust ja temast ja tööst. See kingitus on sisuliselt üleskutse andma-saama tagasisidet, mille järele januned sina ja januneb tegelikult ka juht. Tagasiside saamine-andmine on sageli mattunud kontoris igapäevaste operatiivsete tegevuste alla. Muidugi, kinkides oma kohviku-restorani sooduskaardi tagad ju selle, et vestlused toimuvad sinu lemmikkohas J
- Logiraamat. See paadiomanikele mõeldud raamat sobib suurepäraselt päeviku pidamiseks. Kui soovida, et juht õpiks korralikult seadma eesmärke ning neid aitama ka teistel teha, siis ta peab seda ju harjutama. Ja päevik on koht, kus inimesed teevad seda kõige lihtsamal ja inimlikumal moel – mida ma tahan ja kuidas seda saada? Kui juht teab ise, mis on eesmärk ja kuidas seda seada, siis saab ta sind aidata sinu enda eesmärkide seadmisel-täitmisel.
- Ja viimane idee – kingi üks või mitu eelpool olevat asja iseendale. Sest mistahes kingi valid, on selge, et sinu töö muutub tulemuslikumaks ning see on omakorda hea kink nii sulle kui sinu juhile.
Mida sina juhile kingid?
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
„Lõpetage juhtidele igasuguste boonuste maksmine. Mitte sentigi.“
„Lõpetage juhtidele igasuguste boonuste maksmine. Mitte sentigi.“ Nii alustab Henry Mintzberg, tänapäeva üks tuntumaid juhtimismõtlejaid, oma artiklit nädalapäevad tagasi Wall Street Journalis. Eelkõige peab ta silmas avalikke ettevõtteid, ehk neid, mille aktsiad on noteeritud börsil. Ent paljuski võib tema öeldut üle kanda oluliselt suuremale ringile ettevõtetele-organisatsioonidele. Mida ta siis väidab?
Mintzberg ütleb, et praegused boonuste süsteemid on ennast ammendanud. Õigemini – nad on toonud ettevõtetele pigem kahju kui kasu. Ja nendest tuleks loobuda, lõplikult. Juhid on boonuste mõjul käitunud kui mängurid, tehes ettevõtetes valikuid pigem enda rahakotist kui organisatsiooni huvidest lähtuvalt. Kuidas nii?
Esiteks. Nad mängivad võõra rahaga – omanike, töötajate ja organisatsiooni rahakoti arvelt.
Teiseks. Nad korjavad raha mitte siis, kui nad viivad ettevõtte võidule, vaid siis, kui näib, et viivad ettevõtte võidule. Otseseim seos on aktsiahinnaga – kui hinnad tõusevad, misiganes põhjusel, siis kirjutab juht selle enda boonuse arvele. Muuseas, sama loogika kehtib mistahes hindadega ja mitte ainult juhtidega. Alles hiljuti rääkisin firmajuhiga, kes oli hädas tulemuspalga süsteemiga – hinnad tõusid maailmaturul ja nad olid sunnitud maksma inimesele töö eest, mida too polnud teinud.
Ent jätkame Mintzbergiga. Kolmandaks. Nad saavad boonust ka siis, kui kaotavad – seda kutsutakse „kuldseks langevarjuks“.
Neljandaks. Mõned korjavad boonust ka siis, kui tegelikult pole tema otsuse tulemus veel teada. Näiteks saavad juhid boonuseid ettevõtete liitmisel, ehkki on teada, et enamik ühendamisi-liitumisi ebaõnnestub.
Ja viiendaks. Mõned juhid saavad boonust lihtsalt mängus olemise eest, selle eest, et nad ära ei lähe.
„Kui juhid oleksid sama loovad oma tööd tehes, kui boonusskeeme välja mõeldes, oleksime praegu majanduskasvu, mitte languse perioodis,“ ütleb Mintzberg.
Mintzberg väidab ka, et ehkki täna üritatakse boonussüsteeme mitut moodi reanimeerida, jõuavad need varem või hiljem samale tupikteele, kuhu vanad süsteemid. Sest nad tuginevad ühele kaalukale ja olulisele väärarusaamale: et ettevõtte edukust ja tervist saab mõõta ainult finantsnäitajatega, või veel täpsemalt – aktsia hinnaga.
Tegelikult on ettevõte aga palju enamat, lisaks käegakatsutavate varadele: maine, töötajate pühendumine, meeskonnatöö, organisatsioonikultuur jne. Probleem on aga selles, et seda kõike ei osata mõõta, ehkki finantsistid seda sooviksid. Nii ongi reeglina mindud lihtsama vastupanu teed ja seotud juhi boonused sellega, mida osatakse mõõta ja mis paistab välja – kasum, käive, aktsiahind vms.
Milleni see võib viia? Kogenud töötajate koondamiseni (sest nad on ettevõtte jaoks reeglina kallimad), klienditeeninduse kokkutõmbamiseni lühiajaliste finantseesmärkide nimel jne.
Mintzberg lisab, et ehk õigem oleks mõõta boonuste alusena juhi pikaajalisi tegevuseesmärke, on nende tegeliku mõju mõõtmine ülimalt keeruline. Ta toob välja veel rea põhjusi boonuste vastu: ettevõtte edukus ei saa sõltuda käputäiest juhtidest, kellele siis selle eest boonust makstakse. Rääkimata sellest, millise tundega inimesed täna vaatavad juhtide boonustele. Lahendus oleks kõikidele boonuse maksmine, ent see ei välista Mintzbergi sõnul ohtu, et goodwill, see käega katsumatu osa organisatsioonist, kasseeritakse sisse kollektiivselt. Lisaks veel probleemid juhtide palkamisel (kui juhti motiveerib eelkõige boonus, raha, siis on asi kaugel liidriks olemisest) jne.
„Kogu kompensatsioonide hullus ei räägi turuolukorrast, talentidest või lisatasudest hea töö eest, vaid pigem sellest, kuidas insaiderid röövivad oma huvides ettevõtteid,“ lausub Mintzberg. „Liiga paljud ettevõtted vajavad täna tõelist eestvedamist, hoolika majandamisega pühendunud eestvedamist. Visates minema juhtide boonussüsteemid ja sellega kaasneva mängurluse on hea koht alustamiseks.“
PS Raha ja preemiate kui motivaatorite mõjust on viimasel ajal üha enam juttu. Eriti tema negatiivsest mõjust loovusele. Vaata näiteks ühte varasemat postitust „Tulemuspalk toob kasu asemel kahju“ või ka ühe eksperimendi kirjeldust.
Kas Mintzbergi jutt on midagi ekstremisti unistuse laadset ja tänases Eesti kontekstis sobimatu? Millised on sinu kogemused boonussüsteemidega, milliseid oled näinud, kogenud, millised on hästi töötanud ja millised mitte?
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Kolme minutiline väärtuslik nõuanne: 8 edu saladust
Ilmselt olen jätkuvalt poolteist nädalat tagasi toimunud TEDx Tallinn mõju all. TED on kord aastas Californias toimuv konverents, kuhu kutsutakse lühiettekannetaga esinema oma ala tipptegijaid, väga erinevatest valdkondadest. TEDx nimelised üritused on siis tehtud TEDi egiidi alt, ent korraldatud kohaliku tiimi poolt.
Igaljuhul sorisin “päris” TEDi leheküljel ja leidsin kõige populaarsemate ettekannete seast suurepärase kolmeminutilise lühiettekande Richard St. John´i nimeliselt mehelt, kes on väidetavalt tervelt seitse aastat uurinud – mis teeb inimesed edukaks. Olles selleks küsitlenud 500 TEDi konverentsil osalenut (kes eeldatavalt on edukad, kuna jaksavad osta 4000-5000 dollarilise pileti), on ta jõudnud kaheksa märksõnani. Seega, siin ta on: 8 edu saladust Richard St. John´ilt.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
“Meil loeb tulemus, mitte tagumiktunnid”
Aitäh Leenile kommentaari eest! See ajendas kirjutama. Niisiis… See, mida Leeni kirjeldab, tuleb tuttav ette – “meil loeb tulemus, mitte tagumiktunnid.” Ja siis hakatakse ikka, kas varjatumalt või avalikumalt jälgima tagumiktunde. Sellest ajendatud järgnevad mõtted võivad, ent ei pruugi kuidagi olla konkreetse asjaga seotud. Aga siiski…
Esimene mõte – küsimus võib olla selles, et sõnades öeldakse küll, et tulemus loeb, ent see, milline see tulemus võiks olla, on jäänud mõlema poole arvata. Seega, kui tagumiktunde ei loeta, peaks olema selge, milline on see tulemus, mida mõlemad pooled ootavad ja milles on ka kokku lepitud.
Teine mõte – ehkki sõnades liberaalse tööpoliitika eestkõnelejad, kipuvad inimesed, eriti juhid, sisimas siiski vajama kontrolli, mingeid hoobasid. Kuna nemad ka tunnetavad vastutust (mitte et töötaja ei tunnetaks), siis nad tahavad enda kätte ka kontrolli. Nõuab kõvasti enesekindlust ja julgest lasta lahti soovist inimese tegevust kontrollida.
Ja kolmas mõte – üha enam firmasid maailmas kasutab töötajate motivatsiooni osana, n.ö autonoomset töökorraldust ehk vabadust valida töö tegemiseks oma aeg, oma koht. Ja antakse ka aeg tegeleda tööl… millega tahad. Nt google´s antakse töötajatele tööajast 20% vaba voli tegeleda, millega tahad. Ja sealt on tulnud umbes pooled Google uutest toodetest. On ka päris teadluslikult tõestatud, et vabadus ja autonoomia on inimeste jaoks üks tugevamaid motivaatoreid, mis toob organisatsioonile tagasi värskete ideede ja uute lahenduste näol.
Asjal on ka muidugi võimalik pahupool, ehk kui töötaja motivatsioon tervikuna pole tegelikult tasemel, siis ei aita vaba töögraafik (ega ka muud tehnilised meetmed). Ning kui tegemist on lihtsamat sorti standardiseeritud tööga, siis on kasulikum ka ehk see töötaja tagumiktundide peal hoida.
Mida sina arvad, milline töövorm sulle paremini sobiks?
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Meie parim müügimees ei saa boonust
Jaan Puusaag, foto: Ekspress
Juhtimine.ee tegi intervjuu Krimelte juhi ja suuromaniku Jaan Puusaagiga, kes on pärjatud ka Aasta Ettevõtja tiitliga. Intervjuu keskendub motivatsioonile, sellele, miks inimesed teevad head tööd, mis neid motiveerib ja kuidas juht saab sellele kaasa aidata. Tähelepanuväärseim väide Puusaagilt on: meie parim müügimees ei saa boonust. Tasub vaadata!
Muuseas, see läheb kokku mitme varem siin blogis kirjutatud loo ideestikuga, loe näiteks “Tulemuspalk toob kasu asemel kahju”
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Ülesastumine Noor Ettevõtja konverentsil (slaidid)
Esinesin täna Pärnus konverentsil Noor Ettevõtja teemal “Miks on juhtimine kasulik?”. Inimesed olid toredad, emotsioon entusiastlik ning õppisin sealt mitu head asja. Panen siia üles aga slaidid, mis olid minu ettekande aluseks. PS korraldajatele – aitäh kutsumast!
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
