Mida teha viltu kasvanud jändrikega
„Me oleme seda juba proovinud!“ Või siis: „Ma ju ütlesin, et see ei tööta!“. Või siis: „Kuulge jätke see jama ja ajurünnak, läheme teeme päris tööd.“ Tuleb tuttav?
Oled tähele pannud, et pea igas suuremas meeskonnas, ja mõnikord ka väiksemas, on keegi, kes teab alati, kuidas asjad siin ilmas tegelikult käivad. Sest nad on juba kõike näinud ning neid ei üllata enam miskit. Nemad on need, kes uuele tulijale kiiresti selgeks teevad, kuidas liigne usinus maksab kätte ning kes ajurünnakul kutsuvad inimesi üles ikka mõistlik olema.
Olen juhtidega coachingut tehes sageli arutanud teemat, mida siis selliste inimestega peale hakata. Siin siis mõned mõtted, mis minu heade kundede peades on sessioonidel tekkinud:
1. See inimene ise ei adu, et ta on pidur. Enda arvates teeb ta oma aususe ja otsekohesusega meeskonnale head. Sest keegi peab ju need ebameeldivad asjad ka välja ütlema, elu pole ainult „lilled ja liblikad“, ütleb ta.
2. Tema hoiak on kaitsereaktsioon. Kangestumine, võitlemine ja põgenemine on tavapärased reaktsioonid ähvardavale ohule. Just sellises järjekorras. Eelpool kirjeldatud kõnepruugiga inimene on siis võitluse etapis. Ning tema võitlusmeetodiks on igal ajahetkel oma vajalikkuse näitamine – mida te ilma minuta küll teeksite!
3. Sageli on see inimene, kes on kaua, aastaid ühe koha peal töötanud. Ta on oma töös olnud hea ja seda on talle ka öeldud. Korduvalt. Ent see on omamoodi paradoks. Elu ja nõudmised töökohale on muutunud, ent inimene on jäänud ikka nende asjade juurde, mille eest teda tunnustati.
4. Sageli on see juhi varasema lihtsama vastupanu valimise tulemus. Varasemad juhid või ka juht ise pole varemalt vaevunud inimesele otse teada andma, et see, kuidas ta käitub, ei sobi ning ei aita meeskonnatööle kaasa. Sest selline ütlemine tähendaks pea 100%se tõenäosusega konflikti minekut. Nii on eelistatud kas vaikida ja mööda vaadata või, mis veel hullem, teda võltsilt jätkuvalt tunnustada. See on aga kinnistanud inimese arvamus endast kui asendamatust meeskonnaliikmest.
5. Ajutine lahendus piduri elimineerimiseks – nõu küsimine. Sagedaseimaks ajutiseks plaastriks on saanud „positiivne hõlmamine“ ehk olulistes teemades nõu küsimine. Seda isegi siis, kui nõu pole tegelikult vaja või kui seda nõu ei kavatsetagi kasutada. Eesmärk on kasvõi osaliselt elimineerida oodatav vastupanu, sarkastilised märkused ning avalik naeruvääristamine. Ja sageli ka see õnnestub. Ehkki pikas perspektiivis on tegu manipuleerimisega, mille lõpptulemus on raskesti prognoositav.
6. Piduri pikaajaline muutmine on keeruline. Ehkki mitte võimatu. Tavaliselt on elu nii kiiresti edasi läinud, et ühe mahajääja järeleaitamine poleks juhi aega silmas pidades kuigivõrd mõistlik. Seega sellise valiku tehes annab juht endale aru, et tegu on selgelt pigem inimlikust vaatenurgast otsusega – vastasel korral peab inimene lahkuma… Küll aga on nähtud ka mitmeid positiivseid näiteid, kui juhi personaalne töö inimesega kombineerituna töötaja vastutuse kasvuga on toonud suurepäraseid tulemusi.
7. Kuldne käepigistus. Kui juht on otsustanud siiski töötajast vabaneda, siis see polegi nii lihtne. Ehkki pikaajaliselt on paljudel juhtudel just see osutunud tulemuslikumaks teeks. Kuna inimene on kaua töötanud, siis seda, kuidas temaga käitutakse, jälgitakse tähelepanelikult. Seda isegi siis, kui ollakse päri, et ta ütlused pole vast kõige „meeskondlikumad“. Seega on sageli lahenduseks olnud mitte tavapärane lahkumine, vaid n.ö kuldne käepigistus – korralik kompensatsioon, austusavaldused, tänukõned jne. Ehkki kõik saavad aru, et see on paljuski mäng, on sellel töötajatele pigem positiivne mõju – näe, kuidas koheldakse meil veterane…
Millised on Sinu kogemused eespool kirjeldet inimestega?
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Üksteist kuulavad poliitikud – see oleks vaatamist väärt!
Mõningase liialdusega väidan, et Eestis ei tehta koostööd. Ei tehta poliitikute seas, ei tehta äriorganisatsioonides, ei tehta meeskondades, ei tehta liiga palju ka perekondades. Ehkki koostööst räägitakse küll palju.
Me kraakleme, nagistame, näägutame. Me süüdistame, õigustame, võitleme. Me uhkustame, alandame, ülbitseme. Ja mis on tulemus? Me kolistame poliitikas ühest skandaalist teise, suutmata käegakatsutavat omakasu püüdlemata kokku leppida lihtsamateski asjades. Meie äride tootlikkuse tase on mitu korda väiksem Põhjamaade analoogide omast. Meie lapsed õpivad ühe esimese asjana ära, kuidas küüned enda poole tõmmata ja sõbrale käkki keerata. Õigemini, lapsed on juba sündides «halvad», nagu väidab psühholoog Tõnu Ots, ent suur osa neist ei õpigi «heaks» ehk teistega arvestama ja koostööd tegema.
Samal ajal on tekkinud ka hulk inimesi, kes räägivad koostööst, väärtustest ja hoolimisest ning imestavad siis, et kuuljate ja järgijate read on hõredad. Ja ehkki nii mitmedki meist soovivad, et Eesti ühiskonnana ning inimesed ja meeskonnad mis tahes vormis liiguksid arengus edasi sinna, kus suudetakse näha ühiseid huvisid olulisemana isiklikest eesmärkidest, ei saa me paraku lihtsa sõrmenipsuga hüpata suurepärase meeskonnamängija rolli.
Meid takistavad meie hoiakud inimestena. Need on kokku võetavad kahte Eestis praegu domineerivasse arhetüüpi. Nimetagem neid apaatseks ohvriks ja võidukaks sõdalaseks. Kes nad siis on?
«Minu elu on vilets» – ütlevad apaatsed ohvrid ja lasevad end elu meelevallas loksutada. Nii ütleb oma olekuga Tallinnas Magistrali keskuses asuva kaubandusketi kassapidaja ja ütleb ka riigiametnik, kelle tööaega te keset päeva oma küsimusega lähete segama. «Mõisa köis, las lohiseb», kirjeldab nende (koos)töösse suhtumist ammune vanasõna, neil on suures joones kama kaks, mis toimub nende tööandja, riigi või keskkonnaga.
Ainus, mis neid apaatsusest aeg-ajalt äratab, on võimalus kellegi peale näpuga näidata. Kummalisel kombel tundub mulle säärane ohvri-hoiak avalduvat ka mujal. Kas mäletate Sofi Oksaneni «Puhastust» sügisel tabanud kriitikalainet? Jah, oli sisukat ja argumenteeritud kriitikat. Ent kusagil ja sageli läks see üle hoiakuks: see polnud üldse nii! Ja üldse, mis õigusega tema kirjutab meie viletsast elust?! Jne.
Need on inimesed, kelle arvates peab keegi ikka süüdi olema. Olgu see Savisaar või Ansip, pangad või riik, naaber või kaasa. Minu viletsas elus, selles, et mul on rumal ülemus, et Eestil läheb nagu läheb (ohvri arvates reeglina ikka halvasti) või ka selles, et väljas sajab nii palju lund ja ma pean seda rookima!
Eesti erakonnad pole rumalad. Nad on selliste inimeste mõtteviisist aru saanud ja kultiveerivad seda ka ise edukalt. Vaadakem valimisloosungeid. Apaatsele ohvrile mõjuvad kaks asja: kellegi süüdistamine (Ansip tõstab hindu! Aitab!) ning abstraktsed ja sisutühjad tähelepanuavaldused (Meie hoolime! – viivuke tähelepanu ja virtuaalne pai viletsa elu küüsis vaevlevale inimesele). Tuleb tuttav ette?
Võidukas sõdalane on aga hoopis teist masti tegelane. Ta on oma ala proff ja ta teab seda. «Ma olen suurepärane!» ütleb ta, kas sõnades või hoiakult. Ta on omamoodi edukultuse produkt. Tal on hea auto, hea töökoht ja hulganisti ideid. Tema probleem pole viletsus või vaesus. Kui aus olla, siis ta sisimas ehk isegi põlgab neid, kes on temast kehvemad (muuseas, see viimane on ka tõestatud uuringutega – jõukamad inimesed on kehvemad heategevuses osalejad, arvates, et puuduses olemine on inimese enda süü).
Ta on suur sõdalane, kes näeb elu pideva võitlusena ning kellel on peamiselt kaks probleemi: esiteks, kuidas lahti saada luuseritest, kes neid takistavad kiiresti edasi minemast; teiseks, kuidas kõik oma asjatoimetused 24 tunni sisse ära mahutada. Proovides sellele inimesele nägu anda, meenub mulle Gert Raudsepa kehastatud parteisekretär sarjast «Riigimehed».
Ent sõdalasi on kõikjal meie ümber ja veidi on seda meis kõigis. Sõdalane tõstab pead, kui näeme naabri uut autot või kui konkurendil läheb edukalt. Sest sõdalane ei salli konkurentsi ja teeb kõik endast oleneva, et seda talle ka ei tekiks. Silme ette tuleb mitu poliitikut ja äriinimest, kes tunduvad soovivat näha enda kõrval pigem «minu elu on vilets» tüüpi inimesi, kui tõsiseid tegijad, teisi sõdalasi. Kiites enda tublidust («Mina tegin!»), ütleb ta ka: «Sina ei ole hea.» See ei ole just kõige parem algus koostööle…
Jällegi, selle suure grupi – sõdalaste ja nende, kes ihu ja hingega soovivad saada sõdalasteks – mõtlemisest on ka poliitikud aru saanud (muu hulgas ka seetõttu, et paljud neist endist on samas etapis). Tüüpilisim on siin loosung «Viie rikkaima riigi sekka!», mis on selgelt suunatud võitjatele. Samasse kategooriasse tundub minevat praegune loosung «Võid kindel olla», tõlge «me oleme tegijad, nagu sinagi».
Reformierakonna praegune kõrge toetus toetub muu hulgas kahele asjale – toetajate ihalus olla võitja, sõdalane ja omasuguste võitjatega samas paadis, teisalt ka praeguste n-ö võitjate kaitsepositsioon. Et jumala eest need «kehvemad» võimule ei saaks. Koostööst pole selles hoiakus lõhnagi. Muuseas, sama võitjate sihtgrupi poole on liikunud ka Reformierakonna kahvatuks kahanenud vari IRL oma loosungiga «Sinu kindel võit!».
Kordan üle, et tegu on arhetüüpidega, keegi pole neis olekutes pidev ja sajaprotsendiline. Ja vähemal või suuremal määral on need sees meis kõigis. Oleme eri rollides tööl ja kodus, sõprade seas ja pere keskel. Ent sellegipoolest tunduvad need kaks hoiakut – ohver ja sõdalane – mulle olevat just need, mis praegu domineerivad suure hulga inimeste puhul ja pidurdavad meie koostöövõimet.
On päris mitmete uuringutega tõestatud, et koostöö tõstab mis tahes meeskonna ja miks mitte ka ühiskonna tulemuslikkust tervikuna 20–30 protsendi võrra. Rääkimata sisemise rahulolu ehk õnnehetkede kasvust. Seega tekib küsimus – kuidas siit siis edasi saada, kuidas saada ohvrid ja sõdalased koostöö tegijaks?
Lihtsaid ja kõikehõlmavaid lahendusi pole. Ent midagi saab siiski teha. Meist igaüks.
Apaatse ohvri hoiakuga inimesed vajavad personaalset väärtustamist ja tunnustamist, mitte üha uusi kinnitusi, mida ta on elus/töös/kodus valesti teinud. Ja väärtustamist ja tunnustamist saame me ligimesele pakkuda kõik, kas või alustades sellest, et kuulata ja mitte kohe valada teda üle oma hinnangutega.
Poliitikud, tippjuhid ja kindlasti ka ajakirjandus saavad lõpetada manipuleerimise, inimeste uputamise hädaldamislainetesse ja süüdlaste otsinguile ning luua inimestes enesekindlust. Nii ühiskonna kui mis tahes suurusega meeskonna tasemel. Jah, see on ohtlik poliitikutele ja juhtidele ning meediale, sest enesekindlat ja arvamusega inimest on raske manipuleerida, käskida ja keelata. Ta tahab kuulda argumente, mitte loosungeid, ta tahab fakte, mitte tühje sõnu.
Ent vaid nii, väärtustades, kasvavad apaatsetest ohvritest sõdalased, enesekindlad professionaalid. Nad on need, keda oleme harjunud tunnustama kui oma ala tippe ja kes on ka ise veendunud oma võimekuses. Alles nendest võivad saada, ehkki ka mitte kõigist, päriselt koostöö tegijad, inimesed, kes on valmis panustama ühisesse eesmärki, ühisesse tegevusse. Sest neil on piisavalt enesekindlust, et mitte karta ühisesse potti panustades kaotada.
Püüdes jällegi kirjeldatule nägu anda, tuleb esimesena silme ette Rainer Nõlvak, endine (ja ka praegune) ärimees, kes on ennast suuresti pühendanud koos tegemisele, Minu Eestile. Sõdalase koostöö tegijaks muutumine nõuab kolme esmapilgul lihtsat asja: koos tegemise harjutamist, usku, et koos saavutatakse rohkem ning ühise eesmärgi nimel millestki loobumist. Sõnades lihtne, päriselus ehk veidi keerulisem.
Ent parafraseerides Heinz Valku – ükskord me jõuame sinna niikuinii. Küsimus on vaid ajas ja selles, kas soovime seda kiirendada. Kuidas me aga aru saame, kui oleme jõudnud ühiskonnana või meeskonnaga faasi, kus vähemasti tuntav osa inimestest on valmis tegema päriselt koostööd? Mõned märgid:
Kui probleemide lahendamist ühiskonnas/meeskondades/meedias ei alustata küsimusega «kes tegi?», vaid «kuidas võiks asjad olla ja mida me selleks teha saame?».
Kui koostööst ja ühistest väärtustest ühiskonnas/meeskondades enam palju ei räägita, vaid need on lihtsalt olemas ja kehtivad igapäevatöös ja -elus.
Ja lõppeks – kui iganädalases ETV «Foorumi» saates näete, kuidas poliitikud üksteist kuulavad, vaidlevad argumenteeritult, tunnustavad aeg-ajalt ka oponentide lahendusi ning ei tegele üksteisele tõrva pähe määrimisega. Oleks see vast vaatamist väärt asi, kas pole!
Artikkel ilmus ajalehes Postimees
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
10 nippi, kuidas meeskonnatööst edukalt viilida
Lugeja soov on minu blogis seadus. Ja lugeja soovis, et kirjutaksin sellest, kuidas meeskonnatööst viilida. Siin on 10 soovitust, kuidas saada edukaks koostööst viilijaks.
10. Ole häälekaim meeskonnatöö fänn. Alati kui võimalik, teata häälekalt meeskonnatöö tulemuslikkusest ning vajalikkusest. Kasuta väljendeid, nagu „Koostöös peitub jõud!“, „Koos oleme tugevamad!“ ja „Meie tugevus on meeskonnatöö!“. Kui olukord läheb kriitiliseks, siis võid kasutada ka jõulisemaid väljendeid, laenates Eesti koostöötegijate paremikult: „Murrame läbi!“ ja „No Pasaran!“.
9. Ole meeskonna südametunnistus. Meeskond on avatud ja jagab kõike. Kui sul on probleem (st keegi on midagi valesti teinud), siis ära hoia seda enda teada. Teata kõigile ja kõigi ees: „Meil on probleem!“. Ning loomulikult osuta ka inimesele, kes meile probleemi tekitas.
8. Ole meeskonna suurim panustaja. Osale nii paljudes projektides, kui vähegi saad. Ja osale ka nendes, kus tegelikult osaleda ei saaks. Iga projekt jõuab ühel hetkel etappi, kus pannakse kirja tegevused ning jagatakse need meeskonnaliikmete vahel. Meeskonda tahab panustada igaüks. Seega ole varmalt ennast pakkumas: „Ma teeksin hea meelega, aga … kahjuks ei jõua.“ Mis on ka tõsi, sa oled ennast juba nii paljudesse kohtadesse lubanud, et sulle veel ühe tegevuse lisamine oleks kuritegu inimsuse vastu. Ent anna sellegipoolest meeskonda oma parim – anna igaühele teada, mida just nemad võiksid teha.
7. Ole aktiivne. Meeskonnatöö alus on arutelud, koos lahenduste otsimine, ühine eesmärkide sõnastamine. Jne. Esita aruteludes nii palju küsimusi kui saad (sest küsimuste küsimine meeskonnas on ju sageli tähtsamgi, kui vastuste teadmine). Eelista küsimusi, mis algavad sõnaga „miks?“ – „Miks sa nii arvad?“, „Miks see juhtus?“, „Miks me nii teeme?“ jne.
6. Ole maksimalist. Läbi konsensuse ja kompromisside kokkulepetele jõudmine on nõrkade meeskondade jaoks. Sõnasta sobival hetkel meeskonna kreedo „Me teeme kas maksimumi või me ei tee midagi.“ Ja ära lase ennast teiste poolt pakutud kehvadel poolel-teel-lahendustel häirida.
5. Ole kohusetundlik. Meeskonnas kipub vastutus hajuma. Vaja on kontrolli, kuidas ja kas teised on oma osa ära teinud. Tee seda kontrolli rutiinselt, võimalikult sagedasti ja kohusetundega. Oled ju isegi kogenud, et ilma kontrollita ei hakka asjad kuhugi liikuma.
4. Ole loov. Meeskond on seda tugevam, mida rohkem meeskonnaliikmete ideid on kaasatud. Kui meeskond juba hakkab lahenduseni või kokkuleppeni jõudma, siis tule välja uue ideega, mis senised kokkulepped ja teekonna uppi lööb. Arvamuste paljususes on jõud!
3. Ole meeskonnamängija. Kui meeskond on hakkama saanud millegi heaga, siis teata sellest kõigile: „Mina viisin oma meeskonna võidule!“ Kui meeskond kaotab, siis … see ei ole tegelikult võimalik, sest sa ei osale kaotajate meeskonnas.
2. Ole innovatiivne. Paku alati välja uudseid, seninägemata lahendusi. Näiteks kolleeg, kes siiani on tegelenud raamatupidamisega, võiks nüüd hakata hoopis müügiga tegelema. Või tee ettepanek korraldada müügitöö sootuks ümber ja paku koheselt välja oma epohhi-loov lahendus. Sest paistab, et sinu meeskonna müügimees ise sellise ägeda süsteemini millegipärast ei jõua.
1. Ole arenev eeskuju. Tunneta oma vastutust meeskonnaliikmena ja näita kohe välja, kui oled meeskonnatööst midagi uut kuulnud. Teised ju õpivad sinult.
Muutumine on raske ja see ei juhtu üleöö. Ent garanteerin, kui oled neid nippe regulaarselt harjutanud, siis näed esimesi tulemusi juba nädala pärast. Hiljemalt kuu-paari pärast on meeskonnakaaslaste arvamus sinust pöördumatult muutunud. Ning hiljemalt kolme kuu pärast saad meeskonnatööst viilida rahulikult ja nii pikalt kui süda lustib.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Life sucks-ist on pikk maa meeskonnatööni
Mõnikord ikka on nii, et sinu juurde tuleb õigel hetkel just õige raamat. Lugesin hea tuttava antud raamatut Tribal Leadership ning päris mitmed mõtted, mis puudutasid inimesi ja meeskondi, paigutusid oma kohtadele. Soovitan tõsiselt raamatut lugeda juhtidel, kel vähemal või enamal määral on ambitsioon oma meeskonda arendada.
Raamatus on toodud viis taset, milles meeskond võib viibida ning lisaks ka soovitused vahendite osas, kuidas meeskonda järgmisele tasemele viia. Ja nii mõnegi taseme kirjeldus on mõtlemapanev, kui mitte enamat. Raamatu autorid jagasid tasemeid vastavalt sellele, mida inimesed organisatsioonides räägivad ja kuidas käituvad. Loe ja vaata, kus sina ja sinu meeskond asute.
Esimene tase –„Elu on vilets“ („Life sucks“). Kuna elu on vilets, siis pole mingit mõtet eetikal, väärtustel, visioonidel, uutel ideedel. Pigem on need mingid nõmedad mängud, et juhtida tähelepanu kõrvale elu põhitõelt – elu pole õiglane, see on vilets koht ja ükskord me kõik sureme. Seega on lihtsam ja mõistlikum mitte pingutada, vaid alla anda. Inimesed tunnevad, et nad on maailmas ja teistest inimestest ära lõigatud – elu on kuskil mujal ja neid pole sinna kutsutud. Ja kui päris aus olla, siis ainsad tõeliselt „valgustatud“ inimesed on need, kes saavad aru, et see, mis seal kuskil kaugel toimub, on ainult hägu karmi reaalsuse kohal. Selline hoiak viib vaenulikkuseni ning ägedad sõnavahetused ja võib-olla ka füüsilised kokkupõrked iseloomustavad esimese taseme inimesi/organisatsioone. Elu on vilets. Punkt.
Kuidas aidata inimest järgmisele tasemel: Rõhutada valikuvõimalust, näita, et on võimalik ka paremini elada (kasvõi enda pealt). Suunata inimest sinna, kus midagi toimub ja kus saab olla koos teistega – kasvõi kolleegidega lõunale.
Teine tase – „Minu elu on vilets“ (“My life sucks“). See on edasiminek esimesest tasemest, nii kummaline kui see ka tundub. Sest inimesel on tekkinud teadlik valik – ta teadvustab, et kuskil on on kellelgi parem. Ainult et just „minu elu on vilets“. Siin tasemel on tüüpiline inimeste eraldatus organisatsioonist – „mõisa köis, las lohiseb“ jne. Neile ei lähe suurt korda organisatsiooni tegemised, kui näed klienditeenindajat sinu teenindamise asemel kolleegiga lobisemas, siis oled tõenäoliselt sattunud just teise taseme inimeste/organisatsiooni peale. Uuenduste peale ütlevad vanad autoriteedid seal „ma olen seda juba näinud“ – oluline on teeselda töö tegemist, mitte teha tööd.
Ja siis on seal muidugi süüdistamine: „miks keegi ei tee midagi?! ning peamine tegevus on enda abituks ohvriks kujutamine – süüdi on rumal ülemus, vähene haridus, vähesed oskused, kaasa nõrk toetus, valet värvi kontori vaip vms. Muuseas, niipea, kui rumal boss või keegi teine mõne nende pahameelt tekitava asja korda ajab, tekib kohe viis uut põhjust, mille peale õnnetu olla. NB! Ohvrimentaliteet on kergesti nakkav!
Kuidas aidata inimest järgmisele tasemele: väärtustada personaalset panust, tunnustada üksikisiku head tööd, tegele inimestega pigem üks-ühele moel kui algatada üle organisatsiooni-meeskonna arenguteemasid, väldi vandenõuteooriate kaasa minemast, st ära rutta kõikide pahameelt tekitanud asjadega tegelema. Kui inimesed liiguvad järgmisele tasemele, kaovad mitmed probleemid iseenesest.
Kolmas tase – „Ma olen suurepärane“ – sina ei ole („I´m Great“ – you are not). Kolmas tase on võitjate tase. See on koht, kus inimesed räägivad lause alguses „mina arvan“ ja „mina tegin“. See on Metsik Lääs ja ühtlasi ka koht, kuhu täna suurem osa edukatest organisatsioonidest asetub. Siin väärtustatakse personaalset panust ning ollakse varmad mõõtma efektiivsust, keskenduma pigem eesmärgile kui protsessile ning räägitakse tulemuslikkusest (NB! Personaalsest tulemuslikkusest). Ja siin kogutakse ka enesekindlust, saadakse milleski väga heaks.
Selle taseme varjupool on asjaolu, et inimestest räägitakse kui vahenditest, ressursist. Räägitakse ka koostööst ja meie tundest, ent koostöö sobib ainult seni, kuni see täidab minu personaalseid eesmärke. Ja võitjad juhid, kõnepruugiga „meil on sõda ja me peame võitma“, teevad tegelikult nii organisatsioonile kui inimestele karuteene, surudes seda allapoole, teisele tasemele, kus inimesed muutuvad taas ohvriteks. Huvitav on ka suhe kommunikatsiooniga – „inimestele peab rääkima ainult seda, mida neil on vaja teada“ (teadagi, kes otsustab, mida neil on vaja teada). Ja muuseas, võitjad juhid palkavad jutu järgi alati endast paremaid (sest see on ju hea juhi tunnus), ent tegelikult võetakse tööle ikka inimene allpoolt, teiselt „ohvrite“ tasemelt. Sest ainult rumal „võitja“ tekitab endale ise konkurentsi.
Kuidas aidata inimest järgmisele tasemele: see on keeruline, kuna selle taseme inimesed on reeglina oma ala professionaalid, need, kes n.ö tulemuse toovad ja nad on sellest ka teadlikud. Samas võib mõjuda argumendina asjaolu, et raamatu autorite kinnitusel suureneb organisatsiooni tootlikkus järgmisele tasemele minnes 30% võrra. Innusta inimesi tööle projektidega, mis on suuremad, kui mistahes asi, mida ta üks suudab teha. Toeta ja tunnusta mitmekesisust. Kasvata inimese enda teadlikkust sellest, kuidas tema käitumine inimestele ja suhetele mõjub (nt 360kraadi küsitlus vms). Ja kui muu ei aita, siis võib hoiakut muutuma panna ka ähvardus – „mina võidan“ mentaliteet võib saada takistuseks karjääriredelil.
Neljas tase – „Me oleme suurepärased“ – teie ei ole („We are Great“ – you are not). See on meeskonnatöö tase, kus määravaks on suhted, kus põhiliseks käivitavaks jõuks on ühised väärtused ja ühine missioon. Raamatu autorid kirjeldavad ka ühte huvitavat nähtust, mis iseloomustab neljandale tasemele liikunud organisatsioone/inimesi. Nimelt loovad nad triaade, st suhteid kolme inimese vahel. Sama toimub meeskonna sees – sööma minnakse kolmekesi, mitte kahekesi. Neljandal tasemel toimub paljuski see, mida kirjeldatakse mitmel pool siis, kui räägitakse ideaalsest meeskonnatööst. Ja samas on see konkureerimine teiste meeskondade/organisatsioonidega.
Kuidas aidata inimest järgmisele tasemele: Loo niipalju triaade kui suudad, st ühenda inimesi. Aruta inimestega regulaarselt: mis asjad on meil hästi? Mis asjad vajaksid veel tööd ja kuidas seda teeme? Aita inimesel näha võimalusi oma võimete, huvide, unistuste ühendamiseks.
Viies tase- „Elu on suurepärane“ („Life´s Great“). Meeskonnal on siis „vaim“ peal. Enam ei konkureerita teise meeskonnaga, vaid tehakse asju sellepärast, et see on mõnus, et see on oluline (kasvõi maailmale). Kahjuks on see tase ajutine ning sagedasti vajutakse taas neljandale tasemele. Et siis mingi aja pärast, võimalusi avanedes taas viiendale tõusta.
Paar olulist asja veel:
Tasemetest ei saa üle hüpata. Ka Kolmanda taseme individualistlik ja egoistlik võitjasuhtumine, mis meeskonnatöö lammutab, on vajalik selleks, et päris meeskonnatöö tasemel täisväärtuslikult osaleda jne.
Selleks, et inimesed sinust aru saaksid, tuleb rääkida nende keelt – pole mõtet rääkida väärtustest ja maailma parandamisest inimesele, kes on (ajutiselt) valinud teise taseme ohvri rolli.
Kus sina ja sinu meeskond asute?
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Millal sinu meeskonnale vaim peale tuleb
Tunnistan ausalt – olen viimastel aastatel muutunud üsna ebaregulaarseks spordijälgijaks. Välja arvatud muidugi jalgpalli MM ja olümpiamängud. Ent nädal tagasi õhtul juhtusin poolkogemata vaatama Tottenham Hotspuri (Inglismaa liiga keskmik) ja Inter Milani (Itaalia ja maailma absoluutne tippklubi, eelmise aasta Meistrite Liiga võitja) vahelist mõõduvõtmist. Ja jahmatusin.
Inglise klubi mehed mängisid nagu lummuses – söödud, kokkumäng, individuaalne meisterlikkus – see oli mäng, mida mängis jalgpalli unelmate meeskond. Inter Milani staaridest kubisev tiim mängis kohati nagu kehvasti treenitud amatööride punt. Ja olen päris kindel, et see polnud seetõttu, et nad olid päriselt ka kehvad. See oli seetõttu, et Tottenham´i kuumad kannusemehed (hotspurs) olid nii head. Tulemus 3:1 Tottenham´i kasuks.
Meeskonnad on need, kus aeg-ajalt „käib peal“ meeskonnavaim. See on tunne, et kihutame ajataju kaotades üheskoos kuhugi (või vähemasti nii tundub see mulle). Headel meeskondadel käib vaim lihtsalt sagedamini peal. Ning päris kogu aeg pole vaimu peal ühelgi meeskonnal, omad tõusud ja mõõnad on kõigil.
Vaimujutt on tore küll, aga oleme harjunud enda jaoks asju ratsionaalseks rääkima. Sestap pakun siia ühe võimaliku meeskonna arenguetappide kirjelduse, mille vastu saad enda meeskonda suhestada.
Fight or flight. See on esimene automaatne reaktsioon mistahes uude inimgruppi sattudes või uue inimesega kohtudes. Ehk kas hakata „kaklema“, püüda esimesest kohmetusest üle saada aktiivse käitumisega, sõna võtmisega jne või taanduda vaatleja rolli. See etapp meeskonnas võtab aega vaid mõni sekund, meeskonnaliikmed teevad alateadlikult otsuse ja … reeglina saadakse esimesest kohmetusest üle.
Positsioneerimine. See on etapp, kus siplemas olen näinud üsna paljusid meeskondi. Sisuliselt toimub siin meeskonnas võimuvõitlus, liikmed positsioneerivad ennast teiste suhtes, tehes seda nii märgiliste tegevuste, sõnade, kui alateadliku kehahoiakuga. Näiteks tõmbuvad mõned liikmed tagasi ning ei võta kunagi ise sõna, ehkki neil oleks ühtteist sisukat teemale lisada. Või siis muutuvad mõned hüperaktiivseks, täites aruteludes kõik augud ja üritades igal ajahetkel oma vajalikkust tõestada.
Positsioneerimise etapis kasutatakse ka mitmesuguseid märgilise tähendusega tegevusi-käitumisi – demonstratiivne hilinemine (ma olen tähtis, minu järel võite oodata), ülipüüdlik sebimine (vaadake, kui vajalik ma olen), vaikne taharitta istumine (mind peab kutsuma) jne.
Kompromiss. Sageli kiputakse arvama, et ideaalne meeskonnatöö tähendab kompromissi. Paraku see nii päris pole. Kompromissi etapis ollakse valmis mingist oma osast loobuma … kui midagi vastu saadakse. Kompromiss on hea eeldus hea meeskonnatöö tekkimisele – kui meeskonnas ollakse juba nõus midagi loovutama, see on hea märk – ent siiski on tegu selgelt veel individuaalsete huvide, mitte ühishuvide kaitsega. Kompromissi faasis töötab näiteks Riigikogu (kes kuidagi ei kvalifitseeru meeskonnaks, ei oma olemuselt ega suuruselt) – natukene sulle ja natukene mulle.
Kompromisslahendused pole reeglina ka kõige tulemuslikumad. Põhimõtteliselt on kompromisslahendused ka ettevõtete liitumised põhimõttel „võtame parima osa mõlemast“. Ja tulemus? Erinevate uuringute järgi u 60-80% liitumistest on ebaõnnestunud. Kui keegi võtaks uurida meeskondade kompromissotsuste tulemuslikkust, usun, et tulemused oleks umbes sarnased.
Adaptsioon. See on meeskonnatöö etapp. See koht, kus meeskond on siis, kui vaim on peal ja koht, kus viibisid Tottenham´i mängijad eelmisel teisipäeval. Selles etapis valitakse lahenduseks parim pakutuist, ning liikmed on valmis loobuma oma lahendusest parima kasuks. Tingimusteta. Usaldades. Ja päriselt ka tunnustades ja kasutades igaühe eripära ning tugevusi. See on etapp, kus kõik on valmis panustama, andma, ootamata kohest personaalset egopaid.
Ükski meeskond ei viibi selles etapis lõputult. Paratamatult käiakse aeg-ajalt tagasi kompromissietapis, mõnikord ka positsioneerimise etapis. Millest see sõltub? Eelkõige sõltub meeskonnatöö kahe meeskonnaliikme vahelistest suhetest. Vanasõna, et meeskond on täpselt nii tugev, kui tugev on tema nõrgim liige, ei kehti. Meeskonnas pole küsimus inimeses, tema personaalses võimekuses. Küsimus on suhetes. Meeskond on täpselt nii tugev, kui tugev on kõige nõrgem suhe mistahes kahe liikme vahel.
Millises etapis sinu meeskond asub?
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Corporate bs sõi ära meeskonnatöö
Reedesel meeskonna coaching´ul jäi üks osaleja pärast veel juttu vestma. Tema küsimus oli otsekohene ja konkreetne: millest see tuleb, et ehkki meil räägitakse aasta-aastalt enam meeskonnatööst, siis tegelikkuses on meeskonnatöö Eesti ettevõtetes teinud vähikäiku. Ehk lihtsamalt – tema väide oli, et me teeme kehvemalt koostööd, kui tegime seda 10 aastat tagasi.
Õigupoolest tahtsin kohe küsida, et kas me siis tõepoolest teeme vähem koostööd? Ja enne kui jõudsin suu lahti teha, tekkis kusagile kuklapiirkonda tunne, et vastaskõneleja väide pole tühja koha pealt tekkinud. Ta tsementeeris oma väidet kogemusega – enne tänast töökohta töötas ta aastaid tänaseks kadunud (nii otseses kui kaudses mõttes) Hansapangas – mis oli omal ajal tulemusliku meeskonnatöö üks etalonidest. Nii võtsime tema väite eelduseks ja hakkasime pigem vaagima, mispärast siis meie koostöövaim on kahvatunud. Jõudsime kolme asjani.
Tsentraliseerimine. Masu on viinud kontrolli kasvatamisele, ettevõtetes on juhtimist ja vastutust koondatud kitsamasse ringi. Ehkki ühelt poolt mõistetav ja inimlik – kriisi ajal on kontrolli koondumine vältimatu – on teisalt see kaasa toonud usalduse ning laiapõhjalise vastutuse vähenemise. Usaldus ja ühine vastutus on aga meeskonnatöö alused.
Välisomanikud. See on mõjutanud meeskonnatööd nii emotsionaalselt kui igapäeva töös. Emotsionaalselt – omanikud pole enam „omad“, mäng on muutunud tööks, oleme ühed palgasõdurid kõik jne. Sõnaga, see pole enam sedavõrd „meie“ asi. Teeme oma osa korralikult ära ja lähme koju. See on pigem sisetunne, kui selge veendumus. Ent ta mõjutab, õigemini pärsib meeskonnatööd. Ja igapäeva töös murravad meile sisse kõiksugu toredad asjad, mille kohta üks tippjuht ütles „corporate bullshit“. Maatriksid, kusagilt alguse saanud töökäsud, mis ei sobi Eesti konteksti jne. Asju, mida peab tegema, on rohkem, kui varem. Meeskonnatöö isu, ühise vastutuse ja usalduse kasvu see ei suurenda.
Individualistlik edukultus. See on võib-olla isegi mõjukaim tegur. Eestlased on uuringute järgi pigem individualistid. Kas selle pärast või seda toites oleme kultiveerinud edukultuuri, kus tegijad on ainult võitjad ning võitu mõõdetakse millegagi, millel on hinnasilt küljes. Tean, tean, see on juba vana jutt ja kisub halaks. Ent see edukultus on võtnud mõõtmeid, milliseid me ei osanud 80ndate lõpus näha hirmsamateski unenägudes. Sööme koos kartulikoori… Mäletad? Tjah. Täna võidame küll (kui ikka võidame, sest kohe tekib ju tunne, et midagi on veel ikka puudu J), aga üksi.
Nüüd siis küsimus, kas olukord on lootusetu või, tsiteerides president Lennart Meri: „olukord on sitt, aga see on meie tuleviku väetis“.
Kipun uskuma, et asi pole sugugi lootusetu ning pigem toimub pööre koostegemise suunas kiiremini kui oskame arvata. Kõigepealt seepärast, et see paljudel juhtudel on tulemuslikum kui individuaalne rassimine ning sellest saab varem või hiljem üha suurem hulk inimesi aru. Oma mõju on masul ja koondamislainel – uusi kodumaiseid ettevõtjaid tuleb nagu seeni pärast vihma. See tähendab uusi meeskondi, kellel töötades silmad säravad. Ja usun paremasse koostöösse ka puht loodusseaduste tõttu – kui ühiskonnas millegagi liialdada, siis liigub pendel mingi aja pärast vastureaktsioonina vastupidises suunas – ka edukultus pole ehk igavene.
Millised on sinu läbi aegade kogemused meeskonnatööst?
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
10 sammuline „no-Voodoo“ meeskonnatöö koolitus
Mis on esimene asi, mis meenub sõnapaariga meeskonnatöö koolitus? Seiklusrajal ukerdamine, ühine matk rabas, koos söögitegemine, jahiga sõit, enda teisele sülle kukutamine. Ja nii edasi.
Või siis tõsisema, pedagoogilisema lähenemise korral: meeskonna olemuse kirjeldus, rollide analüüs ja jaotus, ühiste eesmärkide seadmine, meeskonnaliikmete eripärade analüüs ja sobivus. Ja nii edasi.
Need näited on võetud päris koolitustelt (googelda sõnapaari „meeskonnatöö koolitus“) ning nad on kasulikud ja vajalikud ning sageli ka tulemuslikud. Kui on aega.
Pakun siia alternatiivi, mis sobib ehk meeskondadele, kellel on kiiresti kasvav vajadus meeskonnas parema koostöö järele, ent kes tahavad näha tulemust praktiliselt kohe.
Olen kasutamas maailma ühe tuntuima juhtimistreeneri ja coach´i Marshall Goldsmith´i meeskonna arendamismeetodit, mis keskendub konkreetselt asjale ehk meeskonna ja tema liikmete käitumistele, võtab vähe aega ning on lihtne kasutada.
Esiteks. Iga meeskonnaliige annab konfidentsiaalselt skaalal 1-10ni vastuse kahele küsimusele: „Mõõdetuna skaalal 1-10ni, kus 10 on ideaal, kui hästi me praegu meeskonnana koos töötame?“ ja „Mõõdetuna skaalal 1-10ni, kus 10 on ideaal, kui hästi me meeskonnana peaks koos töötama?“
Enne meeskonna arendamise juurde asumist on vajalik, et meeskond tunnetaks, et meeskonna koostöö on oluline ja samal ajal on selle arendamine vajalik.
Teiseks. Paneme liikmete numbrid kokku ja vaatame, milline on vahe hinnangutes meeskonna praeguse olukorra ja soovitud olukorra vahel. Hea on avada sel teemal ka diskussioon. Kui vahe on suur ja meeskond päri sellega, et seda vahet peab vähendama, saab astuda järgmise sammu. (Muuseas, kui meeskond leiab, et meeskonnatöö pole oluline ja selle arendamine pole vajalik, on edasine mõttetu. Tõsi, selle juhtumise tõenäosus on väike.)
Kolmandaks. Küsimus kõigile liikmetele: „Kui tahame liikuda meeskonnana praegusest seisust lähemale sellele, milline meeskond me tahame olla, siis millist kahte käitumist me kõik peaksime muutma?“ Kõik liikmed kirjutavad enda pakutud variandid paberilipikutele.
Neljandaks. Meeskonnaliikmed ühiselt prioritiseerivad käitumised ning lepivad konsensusega kokku, millised on need kaks käitumist, mida kõik liikmed hakkavad muutma.
Viiendaks. Personaalne edasiside. Ehk iga meeskonnaliige küsib teise liikme käest: „Soovita mulle kahte käitumist (mis on erinevad, kui see, mis grupis kokku lepiti), mida mina personaalselt peaksin muutma, et meie meeskonna vahe praeguse ja soovitu vahel väheneks.“
Iga meeskonnaliige saab igalt liikmelt soovitusi käitumistest, mille muutmine aitaks kaasa meeskonnatöö tõhustamisele. Oluline on teadvustada, et need on soovitused tulevikuks, mitte manitsused või „tagasiside“ minevikust. Iga soovitus võtab aega u 3-4 minutit.
Kuuendaks. Iga meeskonnaliige valib soovituste seast välja kaks tema jaoks olulist käitumist ning teavitab neist ka teisi meeskonnaliikmeid. Need on ka käitumised, millega ta lubab personaalselt tegelema hakata.
Seitsmendaks. Meeskonnasisene kokkulepe muutuste mõõtmiseks: igaüks annab nõusoleku korra kuus hinnata kolleegi hetkeseisu kahe meeskonna ühise käitumismuutuse ja kahe personaalse käitumismuutuse osas. Skaala on -3st +3ni ehk kolleeg on märgitud käitumistes vähem tulemuslik kui kuu tagasi või on selgelt näha muutust käitumise tõhustumises. Keskmine ehk 0 tähendab „tajutav muutus puudub“, lisatud on ka variandid „edasine muutus pole vajalik“ ja „info puudub“ (nt kui pole tiimiliiget kuu aega näinud).
Kaheksandaks. Igakuiselt personaalse tagasiside korraldamine, eelmises punktis kirjeldatud tagasiside küsitluse kokkuvõtete kujul. Nii 3-4 kuud.
Üheksandaks. Meeskonna koosviibimised, kus jagatakse seda, mida igaüks on enda ja tiimi kohta mõõdikutele tuginedes ja tagasivaates õppinud. Ning üks-ühele edasiside korras ka seda, kuidas personaalselt valitud käitumiste muutusega edasi minna.
Kümnendaks. Kokkuvõttev meeskonna koosviibimine, kus vaadatakse progressi meeskonna käitumiste osas ning otsustakse edasine – kas jätkata, kui jätkata, siis kas samade käitumiste muutmisega, kas valida uued jne.
Kokku võtab protsess aega: u 4 tunnine avasessioon, 2 vahepealset sessiooni a u 2 tundi ning viimane sessioon u 2-3 tundi. Seega kokku sessioonidena u 10 tundi 4 kuu peale, lisandub tagasiside raportite täitmine a 4-5 minutit korraga (nt kui on 5 liikmeline meeskond, siis kokku u 20-25 minutit kuus).
Meetod töötab, kuna see on keskendunud konkreetsetele meeskonna sisestele käitumistele, sisaldab mõõdetavat tagasisidet, ei raiska aega ja meeskonna areng tekib läbi iga liikme personaalsele arengu.
Proovi järgi ja/või küsi nõu, aitan heal meelel.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Minu Eesti õppetunnid meeskonnatööks
Umbes kell veerand neli esimese mai õhtupoolikul, pärast talgujuhina veedetud päeva Minu Eesti mõttetalgutel, tabasin end mõtlemast üht mõtet. Mõte oli midagi sellist: “See ei olnud päris see, mida eeldasin. See oli midagi hoopis erakordsemat, midagi sisukamat, midagi tulemuslikumat.” Sõnaga, olin väga positiivselt üllatunud, sest nii protsess kui tulemus olid suurepärased!
Mulle tundub, et see üritus ületas igas mõõtmes selle, mida arvati sealt tulevat. Ma ei räägi siin ainult ideedest, nende arvust või osalejate arvust. Esimene on üritusele tugev boonus ja teine ei oma sedavõrd suurt tähtsust. Olulisim oli see, et väga suur hulk inimesi võttis kätte ja teadvustas, et muutus algab endast ning rääkis ennast teiste abiga oluliselt teadlikumaks ja enesekindlamaks. See aga on igasuguse tegutsemise eeldus ja alus.
Minu Eesti talgud panid ka mõtlema mõnedele olulistele märksõnadele meeskonnatöös. Vähemasti minul tekkis peas seos viie märksõnade kogumiga.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
“Müüki ei tule! Mida me siis valesti teeme?”
Ühe firma müügijuht rääkis loo meeskonnatöö tegemise katsest oma osakonnas. „Proovisime, aga ega sellel olulist tulemust ei olnud. Mõnikord hakati koos kohtumistel käima, ent kokkuvõttes vaatas ikka igaüks ise, kuidas hakkama sai. Loobusime sellest kiiresti,“ rääkis juht. Ent samas on ta murelik, midagi on vaja ette võtta, sest müük kukub. Aga mida siis, kui isegi meeskonnatöö ei aita?
Ometi kinnitavad igat masti juhtimisgurud meile vahetpidamata, et meeskonnatöö on võti, mis meile kriisist väljumise ukse lahti keerab. Mida me siis valesti teeme? Me ei arvesta meeskonnatöö organiseerimisel kahe asjaga – me ei suuda lahti öelda aastaid müügiosakondades valitsenud motivatsiooniskeemidest ning teiseks ei arvesta eestlaste isikupäraga.
Müügimehe tasu sõltub eelkõige sellest, palju ta müüb, kas pole? Lihtne ja konkreetne skeem, mis on üles ehitatud eeldusele, et müügimees on eelkõige huvitatud raha teenimisest ning et tal on võimalus üksi teha pingutus, mis toob kogu müügi koju. See tähendab, reeglina ta ei vaja teiste kolleegide abi. Täpsemalt, tal on vaja elutuid abimehi – arvutit, töölauda, telefoni, võib-olla ka autot. Kõik. Telefonitoru kätte ja tööle! Nii on see olnud aastaid, aastakümneid.
Ent kriis on näidanud kätte, et selline süsteem paljudel juhtudel enam ei tööta. Müügimehed laiutavad käsi – ma ju teen kõike nii nagu enne, aga müüki ei tule! Müügijuhid aga asuvad lihvima müügitsükli osasid ning mõtlevad välja uusi viise, kuidas müügimeeste tegevusi üha paremini kontrollida. Kas nad ikka teevad kõike nii, n.ö by the book, nagu manuaal ette näeb. Ent müüki juurde ei teki, õnnestunud pakkumuste protsent jätkab kukkumist.
Siis võetakse appi meeskonnatöö. Hakake nüüd koos tegema, moodustage tiimid ja tehke koostööd. Idee järgi peaks see töötama, mitu pead on ikkagi mitu pead ning tõenäoliselt muutuks nii müügisihik kui müügi läbiviimine oluliselt täpsemaks ja tulemuslikumaks. See kõik on päris õige ja hea ning ilmselt pärast nurkade mahalihvimisi töötakski suurepäraselt. Ent siis jäetakse tegemata viimane, ent kõige olulisem samm – motivatsioonisüsteem jäetakse muutmata või muudetakse seda poolikult.
Kui soov on teha meeskonnatööd, ent raha makstakse personaalse pingutuse eest, siis kummas suunas inimesed tegelikult jooksma hakkavad? Meeskonnas motiveerivad inimesi koostööd tegema ja tulemust saavutama veidi teised tegurid kui personaalse tulemuse peale üles ehitatud motivatsioonikeskkonnas. Kõige tugevamini töötab meeskonnas motiveerijana sotsiaalne vastutus, vastutus oma meeskonnakaaslaste ees. Piinlik on teha niru tulemust, kui sa tead, et sellest tulenevalt kaotab kogu meeskond. Lisaks ühine hasart, me-saame-koos-hakkama-tunne. Me ei konkureeri, vaid sõltume üksteisest.
Muuseas, üks märkus siia vahele – meeskonnad peaksid olema moodustatud nii, et osalised täiendaksid üksteist võimetelt. Igalühel meist on oma tugevused ja nõrkused ja neid peaks meeskondade koostamisel arvestama, kõik ei ole head lukku lööjad ja kõik ei suuda nii hästi esimest kontakti võtta. Näiteks olen näinud hästi toimivat süsteemi, kus müügiinimesed panevad kinni kohtumisi teistele müügiinimestele. Sest ühed on paremad kohtujad ja teised paremad telefonikontakti võtjad.
Aga tagasi olulisima juurde – kui muuta müügiosakonna tööd meeskondlikumaks, siis kindlasti tuleb järsult muuta ka motivatsioonisüsteemi. Personaalsete müügiprotsentidega jätkamisega ei saa päris meeskonnatööst juttugi olla. Ning samuti ei tööta poolikud lahendused, et natukene on võimalik teenida meeskonnatööd tehes ja siis natukene ka personaalse müügi pealt. Oma särk on kõige lähemal ning meeskonnatöö lõpeb viisil, parafraseerides kunagist Venemaa peaministrit Tshernomõrdinit – tahtsime parimat, aga välja tuli nagu alati.
Ja teine põhjus, miks meil meeskonnatöö kipub ebaõnnestuma, on meie rahvuslik isikupära. Ma ei tea kangemaid eitajaid, kui eestlased. Me eirame autoriteete ja oleme pigem individualistid. Seega meie meeskonnatöö tegemise võime on üsna pinnapealne. Niisiis, kui teha meeskonnad, siis teha need rohkem projektimeeskondade tüüpi: lühiajalised (kuu-kaks), väiksesearvulised (3-4 inimest on ideaal), konkreetse sihi ja eesmärgiga (keskenduda ühele-kahele võtmenäitajale, nt kohtumiste arv, kõnede arv vms olenevalt ärist), võimalikult vähese kontrolli ja aruandluskohustusega (ära sega tiimi head tulemust tegemast, tiim vajab tunnet, et nad on sõltumatud).
Seega, kaks asja – muuda motivatsioonisüsteemi ja arvesta eestlaste isikupära. See ei ole võimalik ja ei tööta? Võib-olla, kõik ärid ja müügid pole ühesugused. Samas, olen selliseid tiime näinud töötavat ja töötan ise ühes sellises. Ja tulemus? Võtmenäitajad on kolmekordistunud. See töötab.
Artikkel ilmus ka juhtimisteemalises portaalis www.juhtimine.ee
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
