Kuidas meeskonda üles ehitada? Värske supernäide NBAst
Suurem osa tänapäevasest juhtimistarkusest on pärit spordist. Sestap, kui seal juhtub midagi erakordset, tasub tähele panna ja uurida, mis on selle taga. Värske näide NBAst, Oklahoma City Thunder´i võidumarsist.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Moodne vahend tagasiside narkomaanidele
“Aga kas ma siis pean hakkama iga inimesega korra nädalas maha istuma ja siis kõvasti tagasisidet andma?” küsis üks juht paar nädalat tagasi koolitusel. See juhtus pärast seda, kui olime arutanud, et tagasiside peaks tähendama midagi enamat kui aastas 1-2 korda maas istumist ja vestluse ankeedile ristikeste tegemist.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Aitäh ja tule vaata uut lehekülge
Hea blogilugeja. Kõigepealt aitäh, et huvitud minu kirjatükkidest, just see on ka peamine põhjus, miks seda blogi pean.
Ja siis – tegin endale Facebookis lehekülje, kuhu kutsun kõiki, kes on huvitet coachingu, juhtimise ja koostöö temaatikast ning kellele meeldib kohtuda lahedate inimeste ja ägedate ideedega. Seega, kui klikid http://www.facebook.com/coachraimoulavere , siis seda kõike ja enamgi veel saadki.
parimat ikka,
Raimo
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Kuidas juht ilma nippide ja trikkideta ära kodustada
Teen koolitusi ja coachinguid juhtidele ning ikka ja jälle tellitakse tegelema delegeerimise, eesmärgi seadmise, meeskonna juhtimise, coachingu jne teemadele. Sõnaga, tegelema kõige sellega, kuidas osalejad saaksid olla paremad juhid oma inimestele. Ning pea iga kord jõuame varem või hiljem teemani juhi suhe enda juhiga. Ja veel enam, pea iga kord varjutab see teema, kasvõi hetkeks, kõik muu.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Eesti juhtide konnasilmad ehk miks rootslased meid armastavad
Olen viimasel kolmel aastal tegelenud Eesti juhtide koolituse ja coachinguga. Ehkki tublisti suurem osa juhte on olnud Eesti päritolu, olen coachinud ka juhte Rootsis, Lätis ja Leedus. Nii on tekkinud teatud aimdus Eesti juhtide tugevuste ja võimaluste kohta. Mõistagi on see aimdus ainult minu sisetunne ning keskmistatuna liiga üldine, et kehtida üksühele mistahes konkreetse juhi kohta. Ent sellegipoolest. Siin siis – Eesti juhi 5 tugevust ja 5 võimalust.
Tugevused
Eesti juhid on …
5. …jonnakalt järjekindlad. Kui nad midagi pähe on võtnud, siis seda nad ka tegema hakkavad. Järjekindlalt, vaikselt, mõnikord ka kannatades. Ning seda kannatust ja kannatlikkust tundub Eesti juhtidel jaguvat tublisti enam kui kolleegidel naaberriikidest.
4. …tugevad managerid – protsesside ja administreerimise kuningad. Neile meeldib mõõta, tegeleda protsesside kirjeldamise ja loomisega. Ka on Eesti juhid head raportöörid, korralikud aruandjad ja väärtuslikud käsutäitjad. Plaan ja paber on hea ärategemise alus.
3. …saavutuste kesksete eesmärkidega. Eesmärgid peavad olema mõõdetavad, katsutavad ning need on reeglina seotud konkreetsete saavutustega – kellestki parem olemine, mingi olulise numbri saavutamine. Juhid tunnevad uhkust, kui saavad omasuguste seast välja paista millegagi, mis on suurem ja parem kui kolleegil.
2. …skeptilised. Heas mõttes. Nad ei lase ennast liiga palju loksutada mingitel trendidel juhtimise vallas või ka oma konkreetses töös, nad ei kummarda suurte autoriteetide ees ning ei hakka ka grupivaimustuse küüsis ühes suunas jooksma. Läbiproovitud ja testitud talupojamõistus kõige paremas mõttes töötab alati.
1. …tegijad. Eesti juhid ei armasta liiga palju rääkida ja arutada ja n.ö visioneerida, pigem hakata tegema ja kui võimalik, ka ise käed külge panna. See tähendab kiirust, see tähendab reaalselt millegi ära tegemist sellal, kui kolleegid naaberriikidest alles mõtlevad tegemise peale.
Võimalused.
Et Eesti juhid oleks veel edukamad, siis võiks ehk …
5. …suunata tegevuse sihid omakasult ühiskasu poole. Sageli on Eesti juhtide eesmärgid kirjeldatud kas saavutuste keskselt ehk mingi tüki/numbrina või siis enesekeskselt – kuhu mina, juht, tahan jõuda. Vahenditena nähakse paremat ajajuhtimist, tõhusamat protsessikirjeldust, efektiivsuse kasvu jne. Sõnaga, nähakse tööprotsesside ja/või enda personaalse efektiivsuse kasvu. Ühiskasule suunatus tähendaks eesmärkidena oma inimeste võimestamist (empowerment) või ka arengut inimsuhetes. Muuseas, sinna suunas ka ettevõtted juba liiguvad, nt Swedbank muutis (tõsi, korporatiivselt) oma väärtusi ja ka juhtide eesmärke inimeste kesksemaks.
4. …vähendada võistluslikkust ja suurendada koostööd. Pidev konkureerimine organisatsioonide sees on viinud olukorrani, kus inimesed töötavad hallide nägudega ning seda on näha ka tulemustes. Rääkimata sellest, et tean ettevõtteid, kuhu head tegijad niiväga meelsasti tööle ei soovi minna – sest seal käib pidev üksteisele väljakutsete esitamine, organisatsioonikultuuri osa on ülim saavutustekesksus. Pideva vastasseisu nägemine ja võistluslikkus on läinud absurdini ka organisatsioonide vahel – kui mõne ärijuhi kogu tegevus suunatud sellele, et ennast benchmarkida konkurendi tegevusega ja mõistagi talle ka ära panna, siis kipub enda tegemine ja siht kaduma.
3. …seada pikemaid sihte. Seda nii endale kui oma meeskonnale/organisatsioonile, olgu need isegi pisut abstraktsemad kui konkreetsemad. Küllalt palju rapsitakse lühiajaliste eesmärkide küüsis, ja edasi liikumise kiiruse mõttes on sellised lühidad ja konkreetsed sammud head. Ent samas võib pikema sihi puudumine tuua kaasa olukorra, kus organisatsioon ja ka juht ise muutub ainult reageerijaks, suutmata ise tekitada ja algatada muutusi. Seega – miks me/ma seda õigupoolest teeme/teen?
2. …suurendada kannatlikkust ja ja usaldust. Võidukate sõdalastena ja saavutustekesksete inimestena on juhid veendunud: usaldust tuleb teenida. Ja mõistagi tuleb seda teha “välk ja pauk” põhimõttel. Nii jõutakse olukorda, kus inimene ja tema projekt peavad näitama tulemusi “eile” ning reeglina projekt lõpetatakse enne, kui see päriselt saab oma elujõulisust tõestada. Head asjad vajavad reeglina aega, et juhtuda.
1. …suunata rohkem tähelepanu asjadelt inimestele. Olles suurepärased planeerijad, administraatorid ja managerid kipuvad juhid unustama ära olulise: ka asju teevad inimesed. Juhil on põhimõtteliselt kaks ülesannet: et asjad oleks hästi tehtud ja inimesed arenemas. Ja need kaks on omavahel tihedalt seotud. 60-80% organisatsioonilistest muutustest ebaõnnestub. Reeglina pole põhjus kehvas plaanis või nigelas idees. Reeglina on põhjus inimestes, nende teadlikkuses, oskustes, kaasatuses, toetuses.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Pole hullemat ausast ja enesekindlast juhist
Mõni aeg tagasi käisin kohtumas inimesega, kes rääkis, et nende ettevõttes on inimeste vahelised suhted ülihead. „Me ütleme üksteisele kohe ja kõik välja niipea, kui selleks on vajadus,“ märkis ta. Küsisin: „Kas päris kõik ütlete välja?“ „Jah, kõik,“ kostis inimene. Jäin hetkeks mõttesse.
Seadmata hetkekski kahtluse alla inimestevahelist suhete kvaliteeti tolles ettevõttes (ja võib-olla oli oma osa ka minuga kohtunud inimese olukorra tõlgendusel), tekitas mõte ülimast aususest ja otsekohesest käitumisest mõningast ebamäärast võbelust. Ehkki tegu on ju justkui üldtunnustatud voorustega inimeste juures, oleks selliste inimestega koostöö paradoksaalsel kombel kole keeruline.
Võtame ühe ideaalse juhi kirjelduse. Nii nagu neid on kirjeldatud mitmetes ettevõtete kompetentside-väärtuste mudelites. Hea juht on aus, enesekindel, hooliv, tõhus, tulemuslik. Ent kujutage nüüd ette sellist inimest, kes oleks seda kõike selle kõige otsesemas ja absoluutses tähenduses.
Aus. Tõenäoliselt võidakse hakata tema kohta varsti ütlema – taktitundetu, ebaviisakas, pessimist ja empaatiavõimetu. Sest ta ütleb ju alati välja, kes tegi midagi valesti, miks pole reaalselt võimalik eesmärki kunagi saavutada ning tagatipuks ka seda, kui talle kellegi uued püksid ei meeldi.
Enesekindel. Tõenäoliselt võidakse hakata tema kohta varsti ütlema – autokraatne, halb kuulaja, ülbe ja arrogantne. Sest tal pole vaja kuulata teiste arvamusi, on olemas ainult üks õige arvamus (mõistagi tema enda oma), ta ei vaevu oma plaane ja kavatsusi teistele selgitama ning tal on üsna ükskõik, mida tema kohta arvatakse.
Hooliv. Tõenäoliselt võidakse hakata tema kohta varsti ütlema – abitu, pehme, saamatu ja tüütu. Sest enne iga otsust, olenemata selle kaalukusest, küsib ta murelikult teiste arvamusi, ta elab kaasa kõikidele kolleegide muredele, tema päev on sassis ja tulemuslikkus olematu, sest ta on nagu tuule käes lendlev suleke, mis iga uue puhanguga uude kohta maandub.
Tulemuslik. Tõenäoliselt võidakse hakata tema kohta varsti ütlema – üle laipade mineja, hoolimatu, agressiivne ja nartsissist. Sest tulemuse poole rühkides kaotab ta kaaslased silmist, need jäävad maha või jalgade alla, tulemus mistahes vahenditega on tema kirg ja seda tulemust saab mõõta ainult võrdlusega – mõistagi peab ta alati olema parim!
Nojah, eks ta ole. Nagu armastas kirjutada suurepärane inimloomuse tundja vanameister Kurt Vonnegut.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
10 nippi, kuidas meeskonnatööst edukalt viilida
Lugeja soov on minu blogis seadus. Ja lugeja soovis, et kirjutaksin sellest, kuidas meeskonnatööst viilida. Siin on 10 soovitust, kuidas saada edukaks koostööst viilijaks.
10. Ole häälekaim meeskonnatöö fänn. Alati kui võimalik, teata häälekalt meeskonnatöö tulemuslikkusest ning vajalikkusest. Kasuta väljendeid, nagu „Koostöös peitub jõud!“, „Koos oleme tugevamad!“ ja „Meie tugevus on meeskonnatöö!“. Kui olukord läheb kriitiliseks, siis võid kasutada ka jõulisemaid väljendeid, laenates Eesti koostöötegijate paremikult: „Murrame läbi!“ ja „No Pasaran!“.
9. Ole meeskonna südametunnistus. Meeskond on avatud ja jagab kõike. Kui sul on probleem (st keegi on midagi valesti teinud), siis ära hoia seda enda teada. Teata kõigile ja kõigi ees: „Meil on probleem!“. Ning loomulikult osuta ka inimesele, kes meile probleemi tekitas.
8. Ole meeskonna suurim panustaja. Osale nii paljudes projektides, kui vähegi saad. Ja osale ka nendes, kus tegelikult osaleda ei saaks. Iga projekt jõuab ühel hetkel etappi, kus pannakse kirja tegevused ning jagatakse need meeskonnaliikmete vahel. Meeskonda tahab panustada igaüks. Seega ole varmalt ennast pakkumas: „Ma teeksin hea meelega, aga … kahjuks ei jõua.“ Mis on ka tõsi, sa oled ennast juba nii paljudesse kohtadesse lubanud, et sulle veel ühe tegevuse lisamine oleks kuritegu inimsuse vastu. Ent anna sellegipoolest meeskonda oma parim – anna igaühele teada, mida just nemad võiksid teha.
7. Ole aktiivne. Meeskonnatöö alus on arutelud, koos lahenduste otsimine, ühine eesmärkide sõnastamine. Jne. Esita aruteludes nii palju küsimusi kui saad (sest küsimuste küsimine meeskonnas on ju sageli tähtsamgi, kui vastuste teadmine). Eelista küsimusi, mis algavad sõnaga „miks?“ – „Miks sa nii arvad?“, „Miks see juhtus?“, „Miks me nii teeme?“ jne.
6. Ole maksimalist. Läbi konsensuse ja kompromisside kokkulepetele jõudmine on nõrkade meeskondade jaoks. Sõnasta sobival hetkel meeskonna kreedo „Me teeme kas maksimumi või me ei tee midagi.“ Ja ära lase ennast teiste poolt pakutud kehvadel poolel-teel-lahendustel häirida.
5. Ole kohusetundlik. Meeskonnas kipub vastutus hajuma. Vaja on kontrolli, kuidas ja kas teised on oma osa ära teinud. Tee seda kontrolli rutiinselt, võimalikult sagedasti ja kohusetundega. Oled ju isegi kogenud, et ilma kontrollita ei hakka asjad kuhugi liikuma.
4. Ole loov. Meeskond on seda tugevam, mida rohkem meeskonnaliikmete ideid on kaasatud. Kui meeskond juba hakkab lahenduseni või kokkuleppeni jõudma, siis tule välja uue ideega, mis senised kokkulepped ja teekonna uppi lööb. Arvamuste paljususes on jõud!
3. Ole meeskonnamängija. Kui meeskond on hakkama saanud millegi heaga, siis teata sellest kõigile: „Mina viisin oma meeskonna võidule!“ Kui meeskond kaotab, siis … see ei ole tegelikult võimalik, sest sa ei osale kaotajate meeskonnas.
2. Ole innovatiivne. Paku alati välja uudseid, seninägemata lahendusi. Näiteks kolleeg, kes siiani on tegelenud raamatupidamisega, võiks nüüd hakata hoopis müügiga tegelema. Või tee ettepanek korraldada müügitöö sootuks ümber ja paku koheselt välja oma epohhi-loov lahendus. Sest paistab, et sinu meeskonna müügimees ise sellise ägeda süsteemini millegipärast ei jõua.
1. Ole arenev eeskuju. Tunneta oma vastutust meeskonnaliikmena ja näita kohe välja, kui oled meeskonnatööst midagi uut kuulnud. Teised ju õpivad sinult.
Muutumine on raske ja see ei juhtu üleöö. Ent garanteerin, kui oled neid nippe regulaarselt harjutanud, siis näed esimesi tulemusi juba nädala pärast. Hiljemalt kuu-paari pärast on meeskonnakaaslaste arvamus sinust pöördumatult muutunud. Ning hiljemalt kolme kuu pärast saad meeskonnatööst viilida rahulikult ja nii pikalt kui süda lustib.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Meeskond on nii tugev kui selle nõrgim lüli? Sorry, see on vale!
Kirjutasin ajakirja Director palvel tüki meeskonnatööst. Siin ta on:
„Meeskond on täpselt nii tugev, kui tugev on tema nõrgim lüli“. Oled kuulnud? Üha enam tundub mulle, et tänases Eestis see ei kehti. Kahel põhjusel.
Esiteks, meeskond saab olla ainult nii tugev, kui tugev on nõrgim suhe mistahes kahe inimese vahel meeskonnas. Ja teiseks, veelgi tähtsam, Eesti inimesed on paljuski arengukohas, kus väärtustatakse personaalset panust. Kus räägitakse võitjatest ja kus öeldakse: ma olen tubli! Ja mõeldakse, enamasti küll vaikselt, et sina nii tubli pole.
Ühelt poolt on see mõjutatud meie rahvuslikust eripärast – eestlased on keskmisest individualistlikumad. Ja teisalt on see lihtsalt meie praegune arenguetapp.
Julgen väita, et meeskonnatöö Eestis ei parane enne, kui järgmisi seisukohti omaks ei võeta:
· Individualistlik etapp meeskonnatöö eel on loomulik. Enne ühise „meie“ tekkimist on „mina“ etapp paratamatu ja sellest ei saa üle hüpata. Inimene peab tundma, et ta on üksikisikuna väärtuslik, et ta teeb personaalselt suurepärast tulemust ning et teda ka seepärast tunnustatakse. Kui inimene seda kogenud pole, siis on temaga raske hakata „ühisest meiest“ rääkima.
· Meeskonnas väike arv inimesi. Eestis toimiv meeskond ei tohi olla suurem kui 4-5 inimest. Suurema arvu korral võib võitmisest huvitatud inimene tunda, et ta massis „lahustub“. Hästi toimivad täna meeskonnad, mis on loodud ühe inimese, n.ö staari ümber, näiteks Kanepi, Veerpalu, Kanteri tiimid jne. Võrdsetel alustel kokku tulnud meeskonnad on tänagi Eestis olemas, ent nende laiemat levikut piirab eelmainitud personaalse võidu vajadus.
· Lühike tähtaeg. Eesti edukad meeskonnad on pigem lühema kui pikema tähtajaga. 3-6 kuuline koostöö on ideaalne, pikem perspektiiv võib vähendada koostöötahet – igavik on ajamõõtmena iga inimese jaoks hirmutav.
· Meeskonna konkreetne eesmärk. Tuleb leppida, et (vähemalt praegu!) on meeskond eelkõige vahend millegi saavutamiseks, seega – mida konkreetsem on eesmärk, seda parem on koostöö.
Võib-olla ei saa eestlased meeskonnatöö maailmameistriteks (ja võib-olla pole vajalikki). Küll aga on meil mõistlik ära kasutada loomupärast individualistlikku lähenemist, moodustada väikseid, mobiilseid ja ajaliselt põgusaid projektimeeskondi, et tasapisi ja eestlasliku jonniga liikuda järgmisse etappi – kus „mina on tubli“ asemel öeldakse „meie oleme tublid“.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Corporate bs sõi ära meeskonnatöö
Reedesel meeskonna coaching´ul jäi üks osaleja pärast veel juttu vestma. Tema küsimus oli otsekohene ja konkreetne: millest see tuleb, et ehkki meil räägitakse aasta-aastalt enam meeskonnatööst, siis tegelikkuses on meeskonnatöö Eesti ettevõtetes teinud vähikäiku. Ehk lihtsamalt – tema väide oli, et me teeme kehvemalt koostööd, kui tegime seda 10 aastat tagasi.
Õigupoolest tahtsin kohe küsida, et kas me siis tõepoolest teeme vähem koostööd? Ja enne kui jõudsin suu lahti teha, tekkis kusagile kuklapiirkonda tunne, et vastaskõneleja väide pole tühja koha pealt tekkinud. Ta tsementeeris oma väidet kogemusega – enne tänast töökohta töötas ta aastaid tänaseks kadunud (nii otseses kui kaudses mõttes) Hansapangas – mis oli omal ajal tulemusliku meeskonnatöö üks etalonidest. Nii võtsime tema väite eelduseks ja hakkasime pigem vaagima, mispärast siis meie koostöövaim on kahvatunud. Jõudsime kolme asjani.
Tsentraliseerimine. Masu on viinud kontrolli kasvatamisele, ettevõtetes on juhtimist ja vastutust koondatud kitsamasse ringi. Ehkki ühelt poolt mõistetav ja inimlik – kriisi ajal on kontrolli koondumine vältimatu – on teisalt see kaasa toonud usalduse ning laiapõhjalise vastutuse vähenemise. Usaldus ja ühine vastutus on aga meeskonnatöö alused.
Välisomanikud. See on mõjutanud meeskonnatööd nii emotsionaalselt kui igapäeva töös. Emotsionaalselt – omanikud pole enam „omad“, mäng on muutunud tööks, oleme ühed palgasõdurid kõik jne. Sõnaga, see pole enam sedavõrd „meie“ asi. Teeme oma osa korralikult ära ja lähme koju. See on pigem sisetunne, kui selge veendumus. Ent ta mõjutab, õigemini pärsib meeskonnatööd. Ja igapäeva töös murravad meile sisse kõiksugu toredad asjad, mille kohta üks tippjuht ütles „corporate bullshit“. Maatriksid, kusagilt alguse saanud töökäsud, mis ei sobi Eesti konteksti jne. Asju, mida peab tegema, on rohkem, kui varem. Meeskonnatöö isu, ühise vastutuse ja usalduse kasvu see ei suurenda.
Individualistlik edukultus. See on võib-olla isegi mõjukaim tegur. Eestlased on uuringute järgi pigem individualistid. Kas selle pärast või seda toites oleme kultiveerinud edukultuuri, kus tegijad on ainult võitjad ning võitu mõõdetakse millegagi, millel on hinnasilt küljes. Tean, tean, see on juba vana jutt ja kisub halaks. Ent see edukultus on võtnud mõõtmeid, milliseid me ei osanud 80ndate lõpus näha hirmsamateski unenägudes. Sööme koos kartulikoori… Mäletad? Tjah. Täna võidame küll (kui ikka võidame, sest kohe tekib ju tunne, et midagi on veel ikka puudu J), aga üksi.
Nüüd siis küsimus, kas olukord on lootusetu või, tsiteerides president Lennart Meri: „olukord on sitt, aga see on meie tuleviku väetis“.
Kipun uskuma, et asi pole sugugi lootusetu ning pigem toimub pööre koostegemise suunas kiiremini kui oskame arvata. Kõigepealt seepärast, et see paljudel juhtudel on tulemuslikum kui individuaalne rassimine ning sellest saab varem või hiljem üha suurem hulk inimesi aru. Oma mõju on masul ja koondamislainel – uusi kodumaiseid ettevõtjaid tuleb nagu seeni pärast vihma. See tähendab uusi meeskondi, kellel töötades silmad säravad. Ja usun paremasse koostöösse ka puht loodusseaduste tõttu – kui ühiskonnas millegagi liialdada, siis liigub pendel mingi aja pärast vastureaktsioonina vastupidises suunas – ka edukultus pole ehk igavene.
Millised on sinu läbi aegade kogemused meeskonnatööst?
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
10 põhjust, miks su meeskond sind vihkab
Sinu meeskond vihkab sind. Päriselt. Nad lihtsalt ei ütle seda sulle näost näkku, sest sina oled see, kellelt nad palka saavad. Ent suitsunurgas, õhtul kolleegiga läbi lumehangede kodu poole sumbates, nädalavahetusel sõbraga klaasi veini rüübates nad ütlevad asju, mille kohta võiks diplomaatiliselt öelda - kriitika, või viisakalt väljendada – negatiivne tagasiside, või arrogantselt märkida – virisemine. Oleneb vaatenurgast ja sellest, mida tahad näha.
Niisiis, Thoughtleaders blogi abiga, provokatiivselt ja utreeritult: 10 põhjust, miks su meeskond sind vihkab:
10. Sul pole tegevuste tähtsusjärjekorda. Kõik on tähtis. Kõik tuleb kohe ära teha. Meeskond ei saa öelda „ei“ ebaolulistele teemadele ning keskenduda olulistele, nendele, mis päriselt väärtust loovad.
Ravim: Esimene samm: kirjuta tegevused üles ja paiguta nad siis Eisenhoweri maatriksile, ehk teisisõnu jaga neljaks: olulised tegevused, millega on kiire; olulised tegevused, millega on veel aega; vähetähtsad tegevused, millega on kiire; vähetähtsad tegevused, millega pole kiiret. Edasine loogika on lihtne – proovi teha nii, et üha enam tegeleksid tegevustega, mis on olulised ja millega on veel aega. Ja veel, kui tunned, et jääd jänni, siis soovitan pöörduda Eesti ühe parema ajajuhtimiskoolitaja Kristjan Otsmanni poole.
9. Sa kohtled neid nagu töötajaid. Sul pole õrna aimugi, kes nad inimestena on. Inimesed, eriti oma ala tipud, töötavad seal, kus neid koheldakse eelkõige inimestena, kes tahavad kasvada.
Ravim: Muu ülemusest teenijaks – sinu töö on aidata teisi. Aidata saab kõige paremini siis, kui sa tead, kes see inimene on, keda sa aitad.
8. Sa ei seisa oma inimeste eest. Sinu boss ütleb sulle: kuus inimest olgu x kuupäevaks hingekirjast kadunud. Või: selle mehel sa küll ei tohi palka tõsta. Või … saad aru küll. Millal sa viimati võitlesid oma meeskonna eest? Ma mõtlen, millal sa tõsiselt võitlesid? Nii, et ka sinu enda tulevik oli laual?
Ravim: Leia midagi, mille eest sa oleksid pidanud seisma. Ja mine „madratsitele“, nagu öeldi üheks kõigi aegade parimaks filmiks valitud Ristiisas. Palgatõus, inimesele uus projekt, uus võimalus.
7. Sa räägid neile „tasakaalus“ elu vajalikkusest, andes ise niru eeskuju. Nädalavahetused ja pere on tähtsad, loomulikult. Aga miks sa siis ajad inimesi pühapäeval töömeile lugema või helistad õhtuse aktuaalse kaamera ajal teemaga, mis kanntaks rahulikult järgmise päevani.
Ravim: Ajasta oma töömeile, et nad jõuavad kohale tööpäeval. Ja lihtsalt lõpeta see helistamine, kui tegu pole just erakorralise olukorraga.
6. Sa ei puhka. Kunagi. „Ma pole viimase kolme aasta jooksul puhkusel käinud!“ teatad uhkelt. Sa käid (täpsemalt – jooksed) tõsise töise näoga ringi, nagu vihaleht oleks tagumiku vahel. Õhus on pinge ja su meeskond tajub seda. Tulemus on stress, potentsiaalselt muutumas distressiks.
Ravim: Mine puhkusele. Lase enda vahel lõdvaks. Tee tööl midagi mängulist, lapselikku – osta puldiga mänguauto ja kihuta sellega mööda kontorit. Pane kontorisse üles dartsulaud ja kutsu töötajad lühiturniirile.
5. Sa mikromanageerid. Ehk topid oma nina kõikidesse detailidesse. Su inimesed ei tee ise otsuseid, ei tee ka vigu ega õpi.
Ravim: Lase lahti soovist kõike kontrollida. Vali mõned väiksema riskiga projektid ja keskendu nende suhtes mittemidagitegemisele, katkestades selle vaid siis, kui keegi sinu abi palub.
4. Sa oled tallalakkuja. Kui sinu boss juhtub mööda minema, siis oled sa otsekui teine inimene. Kõik-on-kõige-paremas-korras juht, alati bossi suhtes vastutulelik, selle nimel valmis kõrvale jätma mistahes tegevuse, alati valmis kiitma bossi kaugeleulatuvat ettenägelikkust. Su inimestele see pehmelt öeldes ei meeldi – see on selge märk, et sa ei võitle nende, meeskonna, vaid enda kasu nimel.
Ravim: Proovi kick up, kiss down srateegiat – tunnusta oma inimesi. Ja kui sinu juht teeb rumala otsuse, mis mõjutab negatiivselt sinu inimesi, siis tuleb seda talle öelda. Nelja silma vahel.
3. Sa kohtled neid nagu seeni. Tõlge: sa hoiad neid pimedas ja toidab rämpsuga. „Neil pole vaja seda teada,“ on üks kahetsusväärselt sagedasti kasutatud väljend. Tulemus? Kuulujutud, mida pärast pagana raske ümber lükata.
Ravim: Lase inimestel teha valik, mida neil on vaja teada ja mida mitte. Ole nii avatud, kui vähegi võimalik.
2. Sa ei tee oma käsi mullaseks. Sinu töö on „juhtida“, inimesi, protsesse, jagada tööülesandeid. Päris töö teevad ikka „nemad“. Nad vihkavad sind sinu eebenipuust tornis tehtud otsuste pärast ning see süveneb veelgi, kui võtad enda kanda ka tunnustuse nende tehtud töö eest.
Ravim: Topi näpp mulda. Võta mõni väiksem töö, projekt ja tee see ISE ära.
1. Sa ei suuda otsustada. Võib-olla. Ehk siiski mitte. No jah. Ma ei tea. Oh jumal küll, tee juba see otsus ära! Sa ajad nad hulluks oma mõmina, kaalutlemise, ebakonkreetsete lubadustega.
Ravim: kui sinult oodatakse otsust, siis tee see otsus ära. Võib-olla pole see alati õige, ent otsustamatus on kordades halvem kui vale otsus.
Seega siis – 10 põhjust, miks su meeskond sind vihkab. Kas mõni neist tuli tuttav ette? Jah? Ei? Mitte ükski? Kindel? Saada see postitus oma meeskonnale ja palu neil anonüümselt hinnata 10 põhjust näiteks skaalal 1-5ni: 1 on „täiesti vale“ ja 5 on „kehtib täiega“. Enim punkte saanud põhjustega aga oleks ehk põhjust midagi ette võtta. Või kuidas?
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Hea meeskonnatöö – usalduse kaks poolt
Eelmisel nädalal Otepääl meeskonnakoolitusel resümeeris üks osaleja kaks päeva üleskutsega: usaldagem üksteist! Ka koorus päevade jooksul välja meeskonnatöö mõttes usalduse kaks mõõdet – emotsionaalne ja loogiline. Selgitan.
Usaldus on meeskonnatöö alus, sellest räägivad enamik meeskonnatöö teooriad ning seda saavad kogeda kõik, kes on vähegi meeskonnatööd teinud. Küll aga on sageli adumata, mis asi see usaldus siis on.
Esiteks tugineb usaldus loogikale, sellele, et sa tead enam-vähem, mida teiselt inimeselt oodata. Näiteks kui meeskond on ettevõtte tippjuhtkond, siis võiksid liikmed eeldada, et kõik osalejad on oma ala professionaalid ning neid võib nende erialases valdkonnas usaldada. Turundusküsimustes on parim tegija turundusjuht ning tootmise teemal tootmisjuht. Mis ei tähenda, et teised ei võiks neid teemasid arutada ja neisse sekkuda, ent kui oleks võimalik arvamustele külge panna kaaluvihud, siis olenevalt teemast oleks asjatundja arvamused “kaalukamad”.
Usaldus läbi loogika tähendab ka seda, et meeskonnaliige suudab mingil tema jaoks rahuldaval määral prognoosida kolleegi käitumist. Kui müügijuht on professionaal, siis kuulab ja arvestab ta heal meelel ettepanekutega, mis on tulnud tootmisjuhilt (tavamõistes on müük ja tootmine ju nagu kass ja koer). Ning viimane saab seda teha teadmisega, et müügijuht on huvitatud heast müügist, mitte aga teki enda poole kiskumisest. Seega, usaldus tähendab loogika mõttes inimeste ja olukordade etteaimatavust ning erialast professionaalsust.
Teiseks tugineb usaldus aga emotsioonidele, teadmisele, et sa avad ennast meeskonnakaaslastele teades, et nad ei kasuta seda kurjasti enda huvides. Näiteks võib rahulikult teatada kaaslastele, et sa pelgad inimeste ees esineda, kartmata, et meeskonnakaaslane korraldab sulle sellepeale kohtumise 100 rahulolematu töötajaga. Või siis võid avaldada meeskonnaliikmetele eraelu detaile või juhtumisi, teades, et need ei jõua kellegi kõrvu, kes saaksid seda kuidagi sinu huvide vastaselt ära kasutada.
Usaldus tähendab muuhulgas ka seda, et võid rahulikult meeskonnas suu lahti teha, kui sulle midagi ei meeldi – kas töökorralduses, muutuseplaanis või kolleegi ettepanekus. Sest see on tehtud siirast soovist midagi paremaks muuta. Ja teisalt tähendab usaldus ka seda, et iga sinu tehtud ettepanek võetakse kaalumisele, et initsiatiiv ei saa karistatud ning teiste poolt oma erahuvides katki rebitud.
Seega on usaldusel kaks poolt – loogiline ja emotsionaalne. Kui mõlemad küljed on hästi toimivad, siis tekitab see inimestes tundeid nagu turvalisus, sõprus, partnerlus, koostöötahe. Siis on ka usaldus.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Milline on Eesti parim tiim ehk 5 väidet meeskonnatöö eripärast
Kes on Eesti parim meeskond? Näiteks spordis. Korvpallitiim Tartu Rock? Või Kalev/Cramo? Postimehe sporditoimetuse juht Peep Pahv on veendunud, et korvpall on Eesti spordiala number 1. Ja kindlasti on tal paljude arvates õigus. Ent äkki hoopis jalgpalli rahvusmeeskond? Ehkki oleme hetkeseisul lähedal oma viimaste aastate kehvimale reitingule, võib Aivar Pohlaku vastuse peale “va bank” panuseid panna.
Kaia Kanepi, Eesti 2008. aasta parim naissportlane.
Mulle tundub, et Eesti parimat meeskonda ei peaks me aga otsima traditsiooniliselt meeskonnaspordialade seast. Eesti parimat spordimeeskonda tuleks kummalisel kombel otsida hoopis induviduaalaladelt – Gerd Kanteri tiim, Veerpalu ja Mae tiim, Kanepi tiim, Jaansoni tiim jne. Need näited spordist on tähenduslikud ning nende sisu üle kantav ka organisatsioonidesse, ärisse. Nad kinnitavad, et meeskonnatöö Eesti moodi on eriline ja see ei kipu kattuma meile läbi mitmesuguste koolituste ja võõrkeelsete raamatute imporditavate teooriate ja praktikatega põhjamaadest, mujalt Euroopast või ka Suure Lombi tagant.
Eestlaste meeskonnatöö on tugevasti mõjutatud kahest isikupärast: me ei tunnusta autoriteete ja oleme individualistid. Ja julgen kinnitada, olles ajakirjanikuna näinud kõrvalt sadade firmade hingamist ning konsultandina aidanud vahest ka hingamisteid puhastada – see kehtib täiega. Niisiis, milline on efektiivne meeskond Eesti moodi? 5 väidet.
Eesti meeskond on väiksearvuline. 3-5 inimest on Eesti tiimi jaoks hea arv. Olen näinud ja kogenud, et üle viie eestlase intensiivselt ühist asja ajamas on haruldane nähtus. Näited võrdluseks jällegi spordist, kust tänapäeva juhtimistarkus on kõvasti laenu võtnud ja võtmas. Reeglina pole Eesti suured tiimid edukad olnud, ehkki korvpall on spordiala nr 1, on seal maailmameistri tiitel või olümpiavõit olnud alati sama kaugel, kui koer kuust, kelle poole ta igatsevalt ulub. Ma ei usu, et see on seletatav ainult meie väikse rahvaarvuga. Ent edukad tiimid? Reeglina on tiimis kolm põhitegijat: sportlane ise, treener ning tiimi juht, kelle vedamisel kasutatakse eri etappides veel erinevaid abilisi.
Eesti meeskonnal on konkreetne eesmärk. Kas siis igal meeskonnal ei peaks see olema? Kummalisel kombel on harjutud meeskonnatöö eesmärkidena leppima ka kaunisõnalise soft´iga – eesmärk on tõhusam, parem, tulemuslikum jne meeskonnatöö. Või mingi muu sama pehme kvalitatiivne keskkonna kirjeldus. Võib-olla toimib see kusagil mujal, ent hea Eesti meeskonna jaoks on see udujutt. Pehmelt öeldes. Seega – mida, kui palju, mis ajaks jne. Konkreetselt. Aastal 2000 seadis Kanteri tiim eesmärgiks 2008 Pekingi OMi kuld. Mitte “jõuda maailma tippkettaheitjate sekka lähematel aastatel”.
Eesti meeskonnal on pigem lühike, kui pikk siht. Seotuna veidi eelmise, eesmärgi, lõiguga, ent siiski hea eraldi välja tuua. Tänu kalduvusele olla iseteadlik isetegija ei suuda eestlased kuigi pikalt efektiivselt meeskonnatööd teha. Seega, hea eesti meeskond on lühiajaline, pigem nagu projektimeeskond. Tuleme kokku, konkreetne siht silme ees (mitte kuskil horisondi taga), teeme ära. Ja lähme laiali. Et kusagil uues koosseisus uue sihi poole minema hakata. Töö kiire ja tõhus.
Olümpiahõbedad: Tõnu Endrekson ja tiimi käilakuju Jüri Jaanson.
Eesti meeskond on koondunud ühe tegija ümber. See on vast olulisim erinevus erinevates juhtimisraamatutes räägituga. Mulle tundub, et eestlaste parimad tiimid on tekkinud siis, kui on leitud inimene, kellest on kasvamas või kasvanud suur tegija oma valdkonnas ning tiim on ehitatud tema ümber. Seega parimates Eesti tiimides on n.ö käilakuju, inimene, kes on nõus, või mis nõus, kes lausa tahab astuda rambivalgusesse. Ning tiimis on lisaks teda toetavad liikmed, kellest igaüks annab tiimi oma parimad, omavahel mittekattuvad oskused. Taustal on organisaatoreid, treenereid, vahenditega varustajaid, konsultante jne. Ent ees on üks Tegija, kelle parima panuse sooritamisele on kogu tiim orienteerunud.
Hea Eesti meeskond on sõltumatu. Ehkki sõltumatust ja võimalust tiimis ise enda asju otsustada on märgitud reeglina igas meeskonnatööst rääkivas juhtimisraamatus, tundub mulle selle üle rõhutamine eestlaste puhul vägagi asjakohane. Meie, eestlased, tahame olla eriti sõltumatud, eriti iseteadlikud, eriti ise-oma-asjade-üle-otsustajad. Ja sellised on ka meie meeskonnad. Parimad sihid seame me endale ise ning kuskilt mujalt, olgu see Brüsselist või Moskvast, Stockholmist või Helsingist tulevad “suunised” on meie jaoks kui punane rätik härjale.
Tjah, sedand küll. Aga mida nende väidetaga peale hakata? Üks võimalus on – mitte midagi. Ja väga hea, mõnikord ongi targem mitte midagi teha. Teine võimalus on mõelda oma organisatsioonile ja küsida endalt (või ka kolleegidelt) mõningaid küsimusi. Näiteks, kas meie 12 liikmeline müügitiim ikka käitub nagu meeskond või tuleks äkki korraldada nende töö ümber nii, et tekiks mitu väiksemat tiimi, kes suudaks olla kiiremad, paindlikumad ja mis kõige olulisem – tulemuslikumad? Ja kes on meie väärtuse loomise ahelas see võtmetegelane, kelle ümber võiks tiim koonduda? Kes peaks teda ümbritsema, teda toetama? Või siis: kas meie tiimidel on ikka võimalus valida endale ise ambitsioonikas eesmärk? Ja äkki hoopis: kas seatud eesmärki on näha ka mingis käegakatsutavas tulevikus või virvendab ta miraazhina kuskil silmapiiri taga? Ja nii edasi.
On vaid üks küsimus, mida pole kindlasti vaja enam küsida ja millele vastus on tänaseks meile kõigile väga selgeks saanud: kas me saame samamoodi jätkata, nagu oleme seda siiamaani teinud?
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
