Mida ma mäletan esimesest päevast juhina
“Me võiksime rohkem esinduskulusid saada,” teatas üks ajakirjanikest. Vaatasin talle otsa ja mõtlesin: No kuidas peaks talle vastama, nii et ta ei solvuks, et ma oleks tõsiseltvõetav ja samas toetav. Esimese juhina töötatud päeva kohta paras pähkel, eksole.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Ettevõtetes on midagi uut tärkamas
Mulle tundub, et Eesti ettevõtetes on midagi uut tärkamas. Kui uuringus üldistatuna ei taha Eesti juhid vastutust jagada ning eelistavad motivatsioonist rääkides keskenduda rahale, siis on näha päris mitmeid näiteid, kus tehakse tõsiseid katseid pöörata ettevõtte nägu oma inimeste poole.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Videokoolitus: mis on coaching ja kuidas seda teha?
Olen oma coachingu koolitustel märganud, et mõnikord piisab üsna vähesest, et inimene leiaks endaks jaoks hea idee, kuidas end ja/või oma meeskonda edasi viia. Sestap tegin valmis 14 minutilise videokoolituse, kus on hoolika valiku järel sees see olulisim, mida on vaja teada coachingust. Kui oled selle ära vaadanud, on sul käes vastus kahele küsimusele: 1. Mis on coaching? ja 2. Kuidas seda teha?
Lühikoolitus: mis on coaching ja kuidas seda teha? from Raimo Ülavere on Vimeo.
Kirjuta mulle raimo@mindsweeper.ee, mis mõtteid tekkis ja mis teemal sooviksid veel lühivideokoolitusi näha.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Koolituse tulemuslikkuse võti: regulaarne järeltegevus ja tagasiside
Inimeste arendamise ja eestvedamise koolitusprogramm võib sisaldada grupikoolitusi, personaalset coachingut või neid mõlemaid, kolmepäevaseid „metsa“ minekuid või töökohal „päris tööprobleemidega“ tegelemist. Küll aga peab edukas programmis sisalduma kaks asja – regulaarne järeltegevus ning kolleegide tagasiside.
Marshall Goldsmith ja Howard Morgan, maailma ühed tuntuimad juhtide coachinguga tegelejad, viisid läbi esindusliku uuringu ja kirjeldavad selle tulemusi artiklis Leadership Is a Contact Sport. Nad panin kokku andmed 8 suure USA ettevõtte koolitusprogrammide põhjal, kellel kõigil oli üks üldisem eesmärk: määratleda organisatsiooni jaoks soovitud juhtide käitumised ning aidata juhtidel kasvatada oma tõhusust organisatsioonis soovitud käitumiste osas. Ja samas olid viisid, kuidas ettevõtted eesmärgi poole liikuma hakkasid, üpris erinevad.
Programmid olid erinevad – kasutati organisatsiooni väliseid coache ja siseseid coache, mitmepäevaseid grupikoolitusi „metsas“ ja lühikesi grupicoachinguid, klassikalisi klassiruumi koolitusi ja koolitusi töökohal. Uuringus uuriti aga programmide tulemuslikkust mitte tavapärase osalejate „kas olete rahul“ metoodikaga, vaid läbi kolleegide tagasiside – kas koolitusel osalenu on muutunud oma käitumistes tõhusamaks?
Ja tulemuseks saadigi lihtne tõdemus: koolitusprogrammi tõhusus sõltub kahest asjast – regulaarsest järeltegevusest ja kolleegide tagasisidest. Mis ideaalis tähendab, et iga osaleja küsib regulaarselt enda kohta kolleegidelt tagasisidet.
Uuringu järgi on vahe inimese käitumises koolituse järeltegevuse ja tagasiside saamise/küsimise ning selle mitte tegemise vahel umbes 3-4 kordne. Ehk teisisõnu – inimesed, kes tegelesid pärast koolitust (või programmi ajal) regulaarse tagasiside küsimusega, tegid läbi 3-4 korda nähtavama arengu. Muuseas, seda toetavad ka mitmed teised uuringud – nt üks 2001. aastal International Personnel Management Association´i tehtud küsitlus andis tulemuseks, et tavalise grupikoolituse mõju on 22%, ehk teisisõnu umbes viiendik inimesi hakkab koolitusel õpituga midagi päriselus peale. Ent niipea, kui programmi on lisatud järeltegevused (antud juhul oli selleks regulaarne personaalne coaching), kasvas koolituse tulemuslikkus 88%-le.
Kes soovib aga teada, kuidas mõõta koolituse tulemuslikkust, siis siin on viide ühele enamlevinud koolituste hindamisteooriale, autoriks Donald Kirkpatrick. Tema jaotuse järgi saab koolituste mõju mõõta neljal tasemel (pinnapealsemast sügavamani): reaktsioon (meeldis-ei meeldinud), õppimine (lisandus uusi teadmisi), käitumine (kas osaleja reaalselt muutis käitumist) ja tulemused (kuidas mõjutas äritulemusi). Mida mõõdad, seda saad 
Mil viisil Sina oled koolituse mõju enda peal kogenud/mõõtnud?
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
10 sammuline „no-Voodoo“ meeskonnatöö koolitus
Mis on esimene asi, mis meenub sõnapaariga meeskonnatöö koolitus? Seiklusrajal ukerdamine, ühine matk rabas, koos söögitegemine, jahiga sõit, enda teisele sülle kukutamine. Ja nii edasi.
Või siis tõsisema, pedagoogilisema lähenemise korral: meeskonna olemuse kirjeldus, rollide analüüs ja jaotus, ühiste eesmärkide seadmine, meeskonnaliikmete eripärade analüüs ja sobivus. Ja nii edasi.
Need näited on võetud päris koolitustelt (googelda sõnapaari „meeskonnatöö koolitus“) ning nad on kasulikud ja vajalikud ning sageli ka tulemuslikud. Kui on aega.
Pakun siia alternatiivi, mis sobib ehk meeskondadele, kellel on kiiresti kasvav vajadus meeskonnas parema koostöö järele, ent kes tahavad näha tulemust praktiliselt kohe.
Olen kasutamas maailma ühe tuntuima juhtimistreeneri ja coach´i Marshall Goldsmith´i meeskonna arendamismeetodit, mis keskendub konkreetselt asjale ehk meeskonna ja tema liikmete käitumistele, võtab vähe aega ning on lihtne kasutada.
Esiteks. Iga meeskonnaliige annab konfidentsiaalselt skaalal 1-10ni vastuse kahele küsimusele: „Mõõdetuna skaalal 1-10ni, kus 10 on ideaal, kui hästi me praegu meeskonnana koos töötame?“ ja „Mõõdetuna skaalal 1-10ni, kus 10 on ideaal, kui hästi me meeskonnana peaks koos töötama?“
Enne meeskonna arendamise juurde asumist on vajalik, et meeskond tunnetaks, et meeskonna koostöö on oluline ja samal ajal on selle arendamine vajalik.
Teiseks. Paneme liikmete numbrid kokku ja vaatame, milline on vahe hinnangutes meeskonna praeguse olukorra ja soovitud olukorra vahel. Hea on avada sel teemal ka diskussioon. Kui vahe on suur ja meeskond päri sellega, et seda vahet peab vähendama, saab astuda järgmise sammu. (Muuseas, kui meeskond leiab, et meeskonnatöö pole oluline ja selle arendamine pole vajalik, on edasine mõttetu. Tõsi, selle juhtumise tõenäosus on väike.)
Kolmandaks. Küsimus kõigile liikmetele: „Kui tahame liikuda meeskonnana praegusest seisust lähemale sellele, milline meeskond me tahame olla, siis millist kahte käitumist me kõik peaksime muutma?“ Kõik liikmed kirjutavad enda pakutud variandid paberilipikutele.
Neljandaks. Meeskonnaliikmed ühiselt prioritiseerivad käitumised ning lepivad konsensusega kokku, millised on need kaks käitumist, mida kõik liikmed hakkavad muutma.
Viiendaks. Personaalne edasiside. Ehk iga meeskonnaliige küsib teise liikme käest: „Soovita mulle kahte käitumist (mis on erinevad, kui see, mis grupis kokku lepiti), mida mina personaalselt peaksin muutma, et meie meeskonna vahe praeguse ja soovitu vahel väheneks.“
Iga meeskonnaliige saab igalt liikmelt soovitusi käitumistest, mille muutmine aitaks kaasa meeskonnatöö tõhustamisele. Oluline on teadvustada, et need on soovitused tulevikuks, mitte manitsused või „tagasiside“ minevikust. Iga soovitus võtab aega u 3-4 minutit.
Kuuendaks. Iga meeskonnaliige valib soovituste seast välja kaks tema jaoks olulist käitumist ning teavitab neist ka teisi meeskonnaliikmeid. Need on ka käitumised, millega ta lubab personaalselt tegelema hakata.
Seitsmendaks. Meeskonnasisene kokkulepe muutuste mõõtmiseks: igaüks annab nõusoleku korra kuus hinnata kolleegi hetkeseisu kahe meeskonna ühise käitumismuutuse ja kahe personaalse käitumismuutuse osas. Skaala on -3st +3ni ehk kolleeg on märgitud käitumistes vähem tulemuslik kui kuu tagasi või on selgelt näha muutust käitumise tõhustumises. Keskmine ehk 0 tähendab „tajutav muutus puudub“, lisatud on ka variandid „edasine muutus pole vajalik“ ja „info puudub“ (nt kui pole tiimiliiget kuu aega näinud).
Kaheksandaks. Igakuiselt personaalse tagasiside korraldamine, eelmises punktis kirjeldatud tagasiside küsitluse kokkuvõtete kujul. Nii 3-4 kuud.
Üheksandaks. Meeskonna koosviibimised, kus jagatakse seda, mida igaüks on enda ja tiimi kohta mõõdikutele tuginedes ja tagasivaates õppinud. Ning üks-ühele edasiside korras ka seda, kuidas personaalselt valitud käitumiste muutusega edasi minna.
Kümnendaks. Kokkuvõttev meeskonna koosviibimine, kus vaadatakse progressi meeskonna käitumiste osas ning otsustakse edasine – kas jätkata, kui jätkata, siis kas samade käitumiste muutmisega, kas valida uued jne.
Kokku võtab protsess aega: u 4 tunnine avasessioon, 2 vahepealset sessiooni a u 2 tundi ning viimane sessioon u 2-3 tundi. Seega kokku sessioonidena u 10 tundi 4 kuu peale, lisandub tagasiside raportite täitmine a 4-5 minutit korraga (nt kui on 5 liikmeline meeskond, siis kokku u 20-25 minutit kuus).
Meetod töötab, kuna see on keskendunud konkreetsetele meeskonna sisestele käitumistele, sisaldab mõõdetavat tagasisidet, ei raiska aega ja meeskonna areng tekib läbi iga liikme personaalsele arengu.
Proovi järgi ja/või küsi nõu, aitan heal meelel.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
7 põhjust, miks su meeskond ei tööta
Prantsusmaa meeskond ei pääsenud jalgpalli MMil alagrupist edasi.
Me kõik oleme osalised mingis meeskonnas. Sageli ka mitmes meeskonnas. Ent võib-olla isegi sama sageli oleme sunnitud tõdema, et meeskonnatöö pole päris selline, nagu tahaks. Või et meeskond rassib ja rabeleb, kuid tulemus pole päris selline, nagu eeldaks.
Oleme Uue Kursi koolitajatega vahetanud kogemusi tööst eri meeskondadega ja jõudnud mõne enamesineva põhjuseni, kännuni, mille taha meeskonnatöö ja tulemus on toppama jäänud.
7. Meeskonnal on vale eesmärk. Näiteks on üsna sageli meeskondadel eesmärk, kas avalikult või varjatumalt sõnastatud stiilis „mitte vastu puud sõita“. Ehk mitte eksida, mitte riskida. Mis juhtub autoga, mille juht jääb vahtima puid, et mitte neile otsa sõita?
Või siis on eesmärk stiilis „saada parimaks teenuse pakkujas baltimaades“. Mida see sisuliselt võiks tähendada ja kuidas see peaks meeskonnaliikmetele korda minema? Raske öelda…
6. Meeskond ei pea aru. Täpsem on vast öelda – meeskond ja iga liige nii rakkes igapäevatöö tegemistega, et pole mahti hetkeks tagasi ja peeglisse vaadata. Kas see, kuhu läheme, on see, kuhu tahame minna? Ja kas see, mida teeme, aitab meil saavutada soovitud tulemust? Või mis see tulemus õieti peaks olema? Ning kas see meeskonnatöö kvaliteet, inimeste vahelised suhted rahuldavad ja motiveerivad osalisi?
5. Meeskonnal pole eesmärki. Pole tulevikupilti, on ainult tänane päev. Mis sisuliselt tähendab rasketel aegadel lootusetuse tunde tekkimist ja kasvamist. See tähendab aga iga meeskonnaliikme aeglast, kuid kindlat tõmbumist oma kookonisse, „minu asi korras“ ehk MOK, nagu seda Elioni kutsutakse, tüüpi töö tegemiseks. MOK ja meeskonnatöö on reeglina vastandid.
4. Ambitsioonitus. Nii meeskonna juhi kui meeskonna enda ambitsioonitus. Piltlikult öeldes: selle asemel, et tegeleda igapäevastesse probleemidesse kaevumisega, võiks otsida võimalusi, kuidas Eestist välja laieneda. Loomulikult, selleks on vaja ideid, teadmisi ja ka mõningal määral kogemusi. Ent eelkõige on vaja julgust ja ambitsioonikust.
3. Meeskonna juht ei vastuta. Formaalselt jah, vastutab. Ent sisuliselt mitte. Mis tähendab, et ka ei tule meeskonnal kunagi lauale päris teemasid, räägitakse vaid pinnapealsetel, ohututel üldistel teemadel. „Mina ei tea midagi, ülemused käskisid“.
2. Eestlased on individualistid. Seega nõuda eestlastelt meeskonnatööd on vastuolus meie loomusega. Vähemasti on seda väitnud mitmed juhid. Reeglina pärast seda, kui meeskonnatöö on ebaõnnestunud. Tõsi on see, et uuringute järgi on eestlased tõepoolest enam individualistlikud kui kollektiivsed. Ent see ei tähenda koostöövõimetust. Kaugeltki mitte. Ka Andrus Veerpalu ja Kristiina Shmigun tulid olümpiavõitjaks tiimitöö tulemusena.
1. Rahuldumine kompromissidega. Meeskonnatöö ühe võtmetegevusena nähakse kompromisside tegemist. Parim näide kompromisside mõjust ja tulemuslikkusest on poliitika, kus tehakse tehinguid kompromissidena. Natuke mulle ja natukene sulle. Rahul pole keegi. Ja tulemus on poolik, ükskõik kummalt poolt vaatad. See pole meeskonnatöö. Meeskonnatöö on konsensuse põhine – kõik osalevad, ent töösse läheb valikutest parim (mida sageli täiendatakse).
Jaga kogemusi: milliseid põhjuseid meeskonnatöö takistusena oled kohanud ja kuidas neist üle saanud?
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Eesti tippkoolitajad panevad eestlasi koostööd tegema
Järgneb lugu Delfist: Neli tippkoolitajat viivad esimest korda Eestis läbi koolituse “Uus kurss”, mille eesmärk on aidata eestlastel paremini meeskonnas töötada ja ühiste eesmärkideni jõuda.
Nii kruiisilaeval kui ka Stockholmi kesklinnas kaks päeva vältava koolituse juhid on aja- ja projektijuhtimiskoolitaja Kristjan Otsmann, koolitustreener ja psühholoogiline konsultant Kristel Rannamees, suhtlemis- ja meeskonnatöö koolitaja Indrek Rahi ning juhtimiskonsultant ja coach Raimo Ülavere, teatas OÜ Selge Pilt.
Otsmanni sõnul tõukas koolitust korraldama kurb tõsiasi, et paljud ettevõtted ei jõua kunagi plaanist teostuseni või vahetavad suunda liiga sageli, et tulemusi ära oodata.
“Pahatihti on põhjuseks meeskonnas ühise arusaama või selgelt paika pandud sihi ja rollijaotuse puudumine. Aitame koolitusel meeskondadel seda takistust ületada,” lausus Otsmann.
Rahi on oma koolitajatöö jooksul näinud koostööd erinevates kultuurides: soomlased oskavad teineteist hästi kuulata, rootslased ei kaota kunagi silmsidet oma kaaslastega, ukrainlased kuulavad kaaslase argumendid enne lõpuni ja alles siis sekkuvad, venelastest julgemaid tunnete väljendajaid on raske leida ning kirgiisid austavad jäägitult meeskonna vanemate liikmete seisukohta.
Tema sõnul on eestlaste koostöövõime kahjuks üks Euroopa Liidu nõrgemaid.
“Kui tahame olla oma ettevõtete ja meeskondadega tugevad ülemaailmses konkurentsis peame kõigepealt olema tugevad meeskonnasiseselt ning minu kindel veendumus on, et koostööoskused on arendatavad,” lausus Rahi.
Inimesi hirmude küüsist välja aitav psühholoog Kristel Rannamees väidab, et igal indiviidil on mõni raskesti ületatav sisemine hirm, mis omakorda kaitseb tema sisemisi hingehaavu.
„Valu vältimiseks me protestime, vastandume, sulgume endasse, mossitame, surume oma vajadused alla ja kõik vaid selleks, et kaitsta ennast valu eest, mida haavaga kokkupuude tekitab,“ ütles Rannamees. „Millised need haavad on ja kuidas nendega toime tulla, et taastuks koostöö ja harmoonia, seda koolituse käigus käsitlemegi.“
Juhtimiskonsultandi Raimo Ülavere sõnul ei vii organisatsiooni uuele tõusule ainult kulude kokkuhoid, uued ideed või tõhusamad töömeetodid, vaid meeskonna koostöö. Ülavere sõnul peab koostööd aga meeskonnas harjutama ning seda saab kõige paremini kruiisilaeval kasulikult teha aega maha võttes.
“Uus kurss” toimub 6.-8. oktoobrini laeval Baltic Queen ja Stockholmi kesklinnas.
“Erinevalt tavapärastest koolitustest paneme palju rõhku osalejate isiksustele, meeskonnatööle ja mängulisusele. Üks erinevustest on ka see, et koolitus ei lõppe pärast kahte päeva, vaid osalejad arendavad ennast edasi coachingu abil pärast koolitust,” lausus Ülavere.
Koolitusele võetakse eelvalikuga 50 meeskonda, mille liikmed läbivad isiksusetesti. Arutelu käigus määratletakse ühised eesmärgid ja avastatakse teed, kuidas nende eesmärkideni jõuda.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Koolitusest olulisem on see, mis toimub koolituse järel
Mis te arvate, kui palju inimesi pärast koolitusi päriselt midagi õpituga peale hakkab? Ja hakkab nii, et sellest ka organisatsioonil kasu oleks? Tuginedes paarile uuringule, kõhutundele ja sellele, mida olen kõrvalt näinud ja kuulnud ning ise koolitustel osalenuna kogenud – see protsent on reeglina alla 30%.
Jah, loomulikult sõltub tulemus ka koolitajast, tema professionaalsusest. Ent sellegipoolest – koolitaja võib käia kätel ja visata hundirattaid, ent koolituse tulemuslikkust see 100%, või isegi 50% peale ei aja. Muuseas, koolituse tulemuslikkus ei ole sama, mis koolituste lõpus antav tagasiside stiilis – meeldis/ei meeldinud. See on vaid impulsiivne hetkereaktsioon. Meeldimine ei tähenda, et sellele ka tegusid järgneb.
Põhjuseid, miks tavapärase grupikoolituse tulemuslikkus on sedavõrd väike, on mitmeid. Ja reeglina on nad kombinatsioon mitmest asjast – igapäevaelu kuhjuvad probleemid, juhtkond pole muutusega kaasas, organisatsioonikultuur, toetuse puudumine, kehv koolitaja jne.
Seega võiks justkui väita, et 2/3 koolitustele minevast rahast on maha visatud? Laia lauaga lüües – justkui jah. Lähemalt vaadates on võimalik inimeste arenguprogrammide tulemuslikkust, sh koolituste tulemuslikkust tublisti tõsta. Eelkõige lähtudes põhimõttest: koolitusest olulisem on see, mis toimub koolituse järel. Sest millegi uue ära õppimisel on olulisim roll inimesel endal, ise tegemisel. Koolitus moodustab vaid kümnendiku.
Põhimõtteliselt on võimalik enimkasutatud inimeste arengumetoodikaid jagada tulemuslikkuse järgi viieks. Alustades siis vähem tulemuslikest organisatsiooni ja inimeste muutust silmas pidades.
Avalik koolitus. Tegemist on reeglina lühiajalise, päeva või paar vältava koolitusega, mille programm on kokku pandud n.ö keskmistele tuginedes. Kui teeme juhtimiskoolituse, siis teemad on need ja need, kui projektijuhtimine, siis need ja need. Standard. Sõnaga, sisu ja teemad on ette antud ning nende vajadus ja seos osaleja päris vajadusega pigem nõrk kui tugev.
Sisekoolitus. Kindlasti on see organisatsiooni seisukohalt tulemuslikum – enne koolitust on räägitud selgeks vajadus ning parimal juhul loodud vastavalt sellele ka koolituse sisu. Samas on ka sisekoolitus reeglina impersonaalne, ehk teisisõnu ta tegeleb grupi „keskmiste probleemidega“, mitte inimeste individuaalse arenguga. Parim, mis sellises grupis saab juhtuda, on meeskondlik kokkulepe hakata midagi tegema. Ent ka see ei taga muutuse õnnestumist iga osalenud inimese tasandil.
Personaalne arenguplaan ja coaching. Siin on muutus selgelt suunatud inimese personaalsele arengule. Töövahendiks coaching ehk personaalse tulemuslikkuse treenimine koos organisatsiooni seest või väljast tulnud coach´iga. Coachingu tulemuslikkus võrreldes koolitusega on 2-3 korda kõrgem, loomulikult aitab sellele kaasa personaalne lähenemine, vabatahtlikkus ja teised asjaolud. Võtmeküsimus on, kas ja kuidas aitab selle konkreetse inimese areng kaasa organisatsiooni tulemuslikkusele, organisatsioonis muutuse tegemisele.
Kombinatsioon koolitus ja personaalne coaching. Olen sellistes programmides ise vedajana osalenud ja näinud nende tulemuslikkust. Sisuliselt tähendab see kombinatsiooni meeskondlikust tegutsemisest, kokkuleppest ja selle viimisest iga osaleja kontekstis. Programmid on tavaliselt mitu kuud pikad ning sisaldavad nii koolituspäevi, kus tegeletakse teatud metoodikaga konkreetse meeskonna muutusega, kui ka personaalselt coachingust – olenevalt organisatsiooni võimalustest kas kõigile osalejatele või siis vähemalt juhile. Põhimõte on lihtne – koolituspäeval kokkulepitut ja õpitut kinnistatakse coachinguga iga konkreetse inimese konteksti. See tagab ka õpitu ellu rakendamise kõrge protsendi. Olgu muutuse puhul jutt strateegiast, käitumisharjumuse muutusest või mõnest konkreetsest oskusest.
Organisatsiooniline muutus. Võib sisaldada laia arengumeetodite arsenali, alates koolitustest, coachingust, Hea Tava laadsetest kirjeldustest kuni struktuurimuutusteni. Siin pole olemas standardit. On olemas muutuse vajadus ja tehakse mitmesuguseid asju, lähtuvalt vajadusest.
Seega, enne koolitusele minemist või selle tellimist on ehk hea mõelda, millist tulemust oma investeeritud rahale tahetakse näha. Loomulikult on olulised kriteeriumid aeg ja raha. Leppida tuleb sellega, et muutus võtab aega, see on illusioon, et ühe päevaga on võimalik lõplikult ära lahendada inimeste hoiakute ning käitumisega seotud probleemid. Seega kindlasti peaks laual kohe olema ka teema, millist toetust, järeltegevust peaks muutuseprogramm sisaldama. Sest peamise töö peavad ära tegema inimesed ise, mitte koolitaja, coach või treener koolitusklassis.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Kui paljud meist vahetaks tööandjat esimesel võimalusel?
Pole ju mingi saladus, et töötajate lojaalsus majanduskriisiga kasvab. Seda näitavad mitmesugused uuringud, tehtud nii Eestis kui kaugemalgi. Reaalseks muutunud võimalik väljavaade kaotada töö muudab töötaja hoiakuid ja suhtumist tööandjasse, see on selge. Millegipärast kutsutakse mõnedes uuringutes lojaalsuse kasvu pühendumuse kasvuks, ehkki minu jaoks on veidi ebaselge, kuidas saab pühendumust, mis on seotud eneseteostuse, oma „õige asja” tegemisega, kasvatada hirmuga. „Kui sa rohkem ei pühendu, siis peame su lahti laskma.” Ja inimene on rohkem pühendunud? Ei tea.
Ent olulisem ja väga palju maisem sellest mõistetemängust on see, mis saab siis, kui kriis on läbi. Kui suurel hulgal töötajatel on taas võimalus olla tööandjaga partner, rääkida laua taga selge ja kõlava häälega ning kui ei pea kartma noahoopi ribide vahele. Ülekantud mõttes muidugi.
Täna on organisatsioonides läbi viidud tugev tsentraliseerimine, tehtud ja ilmselt ka mõnel pool ka veelkordselt ees ootamas kulukärped jne. See on tähendanud tugevat otsest (rahalist) ja kaudset (motivatsioonis) mõju inimeste võimalusele areneda, kasvada. Tean Eestis vaid paari-kolme suurettevõtet, kes kärpetuhinas ei läinud esimesena inimeste arendamise kulude kallale ja kellel oli ja on läbi kriisi ühe prioriteedina laual inimeste arendamise jätkamine.
Milline on olnud kriisiga kaasnenud kärbete ja tsentraliseerimise mõju inimesele, tema pühendumusele? Jah, uuringute järgi lojaalsus kasvab. Ent kui tekib taas võimalus lahkuda organisatsioonist, kus sa tunned, et seal pole kasvamiseks piisavalt huumust, kus inimestest hoolimise asemel on inimesed taandatud tagasi eelmise sajandi alguse Fordi autotehase mutrikeste tasemele? Paljud meist lahkuks? Paljud meist on juba pannud või panemas „igaks juhuks” kuhugi tööportaali üles cv-d, kiikamas lehtedes ilmuvate töökuulutuste poole või uurimas sõbra käest, et „kuidas teil seal ka on?”? Ei tea, kahjuks pole sellist uuringut Eesti kohta kohanud. Kuid julgen arvata, et tegu pole mõne protsendiga, vaid pigem kümnete protsentidega töötajaskonnast.
Inimesed valivad oma töökohta üha enam selle järgi, kus nad saavad areneda. Kusjuures kummalisel kombel on just kriis olnud selles tugev mõjutaja. Selle aasta kevadel tegi rahvusvaheline audiitor- ja konsultatsioonifirma KPMG uuringu ülikooli lõpetajate seas – millised on olulised kriteeriumid töökohta otsides. Selgus kaks olulist muutust võrreldes varasemaga. Nimelt olid noored majanduskriisi ajal hakanud vaatama oma karjääri oluliselt pikemas ajahorisondis (vastandina siis lühiajalisele ja kiire kasu peale üles ehitatud karjäärile). Ja teiseks – kaks kõige olulisemat kriteeriumi olid arenguvõimalus ja koolitusvõimalus. Need osutusid olulisemaks kui töökoha stabiilsus ja sissetuleku suurus. Seega, „palju pappi ja kohe” on kriisi ajal asendunud isiklikule arengule suunatud võimaluste otsimisega.
Võib ju ennast lohutada, et kriis pole veel läbi. Veel on aega. Võib-olla. Ent hetkel Eesti suurim töökuulutuste portaal CV Keskus teatas oktoobris tööpakkumuste arvu kasvust, mitmed ettevõtjad räägivad kui mitte veel kasvust, siis languse peatumisest ning isegi ametliku, minevikku peegeldava statistika järgi on vähemasti languse tempo stabiliseerunud. Rääkimata majanduse olulisimast, emotsionaalsest mootorist – ettevõtjad on oluliselt optimistlikumad tuleviku suhtes, kui nad olid seda veel mõned kuud tagasi.
Seega, tõus tuleb. Ja nagu langus tuli järsem, kui me oskasime oodata, võib selline tulla ka tõus. Milline ja millal ta tuleb, ei tea täna keegi. Ent millalgi ta tuleb ning siis võib-olla juba hilja hakata vastama küsimusele – mida peaks tegema, et inimesed paremate aegade saabudes ei lahkuks? Sest siis on esimesed juba lahkunud. Ja esimesteks lahkujateks kipuvad olema ikka parimad.
Niisiis, kas sinu cv on valmis ja ootab ärasaatmiseks vaid nupule vajutust? Mida saaks sinu tööandja teha, et sa nupule ei vajutaks?
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Hea uus koolitus, too Saak koju
Panime hea kolleegi Kristjan Otsmanniga (Selge Pilt) kokku kahe päevase koolitusprogrammi nimega “Saak”, mis kutsub esile ja viib läbi reaalse ning käegakatsutava muudatuse ettevõttes/osakonnas. Koolitusprogrammi tulemusena on igal võtmeisikul olemas konkreetne tegevuskava, mis on kalendrisse pandud nii, et see ära tehakse. Koolitajad aitavad lisaks kava koostamisele seda coaching´u abil ka ellu viia. Kui Sul on huvi, mida ja kuidas me teeme, võta ühendust: raimo@mindsweeper.ee või kristjan@selgepilt. ee.
Allpool programmi tutvustav slaidishow.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Slaidid IKT firmadele tehtud tutvustusest
Tegin info- ja tehnoloogiafirmade juhtidele kiirpresentatsiooni koolitusest võiduka IKT ettevõtte juhtimine keerulistel aegadel, plaanis teha 13-14. mai. Siin siis slaidid, mida kasutasin.
Kui oled huvitet, võta minuga ühendust.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Ajakohastatud koolitus juhtidele
Pole mingi saladus, et täna pole juhtimise essents ehk oluline sisu see, mis ta oli veel mõni kuu tagasi. Rääkimata sellest, mis ta oli mõni aasta tagasi. Sestap tegelesin sel nädalal tõsiselt oma toodete värskendamisega ning tulemuseks sain enda arvates mitu päris head ja ajakohast asja.
Siinkohal ühest neist, 13-15. aprillil ja 15. mail toimuvast avalikust koolitusest nimega Võiduka Meeskonna Juhtimine. Mulle tundus, et koolituse sisu vajaks värskendamist ja konteksti viimist sellega, mis toimub täna, just praegu Eesti ettevõtetes ja juhtide peades. Nii tegingi. Ja siin siis paar viidet, mida tegin.
Keskendun tavapärasest rohkem meeskonnatööle, sest usun, et see on üks võti, mis meid tänasest majanduse jääajast läbi toob. Kui tavaliselt räägitakse koolitustel meeskonnast ja meeskonnatööst veidi abstraktsel tasemel, siis tahan tuua selle jutu maa peale ning arutleda osalejatega konkreetselt – meeskond ja meeskonnatöö Eesti mõistes. Mul on olemas ka oma arusaam, miks paljud meile imporditud meeskonnateooriad tegelikult Eestis ei toimi ning samuti arusaam, mis Eesti meeskondades võiks toimida (Ja mida olen näinud ja kogenud ka toimivat!)
Teise olulise asjana keskendun liidri rollile tänases ettevõttes. Ehkki räägime ka juhi n.ö põhirollidest ja tegevustest, tundub mulle, et täna oodatakse juhtidelt oluliselt enam, kui head organisteerimise ja administreerimise oskust. Seega, mida ja kuidas peaks käituma liider, mida peaks ta tegema, et meeskond ja ta ise tagasi mänguplatsil oleks. Võitmas.
Panin koolitusse sisse ka uusi mõtteid inimestega töötamisest, kasutades oma kogemust viimaste aegade põhitööst, juhtide coachimisest ehk treenimisest. Aastas kord peetav arenguvestlus, kus täidetakse ankeete ja räägitakse müügi- või tootmistulemustest, pole kahtlemata enam see, millega inimeste enesekindlust ja teadlikkust ning seeläbi töövõimekust tõsta.
Kokkuvõttes olen plaaninud, et osaleja väljub koolituselt kolme kuu plaaniga – mida konkreetselt meeskonnaga tegema hakata, mida juhina mõõtma ja jälgima hakata, kuidas oma inimesi väikeste ja suurte võitude puhul tunnustada jne. Ja lisaks saab juht kaasa enda koostatud personaalse muutuseprogrammi, mille koostamisel aitan jällegi coachingust pärit mudelitega.
Ja edasi? Edasi hakkab osaleja seda programmi täitma, sest koolitusele järgneb 30 päevane harjutusperiood. Me ei ole enne midagi selgeks saanud, kui pole harjutanud. Ja siis saame veel maikuus päevaks kokku, et rääkida ja jagada edukogemusi.
Muudan veidi ka koolituse formaati, lähendades seda tavakoolituselt rohkem team-coachimisele. Ehk teisisõnu: olen päris veendunud, et osalejatel on olemas lisaks konkreetsetele vajadustele ning probleemidele ka lahendused, mille nad heas seltskonnas, endasuguste ja minu väikese abiga välja nuputavad. Vaja on vähem teoreeme ja rohkem konkreetseid juhtumeid, arutlust, diskussiooni, küsimusi, ajurünnakuid jne.
Lisan ka, et ma ei arva, et minu koolitused sobiks kõigile. Ma ei ole õpetaja klassikalises mõttes ega oska õpetada “juhtimisoskusi”. Olen näinud liiga erinevaid, ent samas edukaid juhte selleks, et kinnitada, et just niisugused või naasugused on hea juhi oskused. Olen pigem seda meelt, et valmis lahendusi pole juhtimises olemas, on vaid ideed ning juhi vastutus on leida nendest oma õiged tükid ja siis need päriselt ellu rakendada. Ja veel, usun ka, et saan aidata vaid neid juhte, kes ise abi soovivad ning kellel on reaalne vajadus olemas.
Seega, kui sa oled huvitatud või tead kedagi, kes oleks huvitatud just praegu oma juhtimisprobleemidele lahenduse otsimisest, siis võta minuga ühendust: raimo@mindsweeper.ee või raimo@vain.ee või telefonil 5096485.
Seekordse Võiduka Meeskonna Juhtimise koolituse hind on 17 900 krooni ühe inimese kohta, 13-15. aprill ja 15. mail. Seega kokku neli päeva, ühe päeva hind veidi alla 4500 krooni.
Muuseas:
Alates 1. septembrist 2009 tunnustab EBS varasemate õpingute ja töökogemuse arvestamise korras Vain & Partnerid poolt läbiviidud koolitusprogramme ja -kursusi ja arvestab nende läbimist oma õppekavade täitmisel. Võiduka Meeskonna Juhtimine koolituse edukas läbimine annab praegusele või tulevasele EBSi tudengile 3 vabaaine punkti.
Koolituse läbinule väljastab Vain & Partnerid vastava tunnistuse. Koolitust arvestatakse alates tunnistuse väljaandmise kuupäevast sellele järgneva 7 aasta jooksul.
Näeme!
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
