Juhi hoiak muutustes: mitte mina, mitte praegu
Erinevate uuringute järgi 60-80% suurtest organisatsioonilistest initsiatiividest ebaõnnestub. Enamikel juhtudel pole põhjuseks kehv tegevuste plaan või ebapiisav süsteemsus. Raamatu Transforming You Leadership Culture autorid John B. McGuire ja Gary B. Rhodes väidavad, et enamikel juhtudel on põhjuseks eestvedamise strateegia puudulikkus või puudumine, ehk teisisõnu – kuidas peaksid muutuses muutuma inimesed ja kuidas aidata neil seda teha.
Eestvedamisega, inimeste arenguga tegelevad juhid…kui palju oma tööajast? Vaata oma kalendrisse ja löö kokku: aeg, mille kulutad administreerimisele, manageerimisele. Ning aeg, mille kulutad inimeste arendamisele. Millised on osakaalud?
Tegin mõni aeg tagasi koolitusprojekti Rootsis koos ühe sealse coachiga, kes oli koolitaja-coachi tööd teinud ligi 30 aastat. Ja olles küsinud sama küsimust läbi aastate tuhandetelt Rootsi juhtidelt, sai ta keskmisteks proportsioonideks: 80% administreerimine-manageerimine ja 20% töö inimestega ehk eestvedamine. Ja alati arvasid juhid, et inimeste osa peaks olema suurem. Millised on Sinu töö proportsioonid?
Raamatu autorid toovad välja ka neli juhtide hoiakut, mis nende tähelepanekute järgi hakkavad varem või hiljem muutust takistama.
1. Las George teeb ehk Suure Juhi müüt. Juhid arvavad, et organisatsioonikultuuri muutus on võimalik, ent seda oskavad ja teevad ainult „suured juhid“ – legendaarne General Electricu juht Jack Welsh või Apple asutaja ja juht Steve Jobs. Peab ka kahjuks tõdema, et suur osa äriraamatutest ja äriajakirjandusest ka populariseerib seda müüti –selleks, et teha suuri asju, pead sa olema vähemalt kinnivarahai Donald Trumpi masti mees! Sama hoiak võib olla ka ettevõtte sees – „boss teab ja teeb“ – st vastutusest kõrvale hiilimist.
2. Jah, aga… kui asjade üle säilib kontroll. Suur muutus tähendab suurt kaasatust. Ja see tähendab, et inimesed on valmis ise tegema ja vastutama. Ent see tähendab ka seda, et juhi kontroll asjade üle väheneb. Ja suur osa juhte (olen seda ka oma silmaga sageli näinud) ei soovi tegelikult kontrollist lahti lasta. Seega – „Jah, tehke. Aga…“
3. See või teine ehk tunne, et aega pole piisavalt. See on igavene vastuolu operatiivsete tegevuste ja strateegiliste tegevuste vahel. Kui läheb omavahel juhi aja üle konkureerimiseks, siis tavaliselt jäävad peale ikka operatiivsed tegevused. Sest need on kiiremad ja seega tähtsamad… või kas ikka iga kord on?
4. Kas me oleme juba seal ehk kannatamatus. Tavapäraselt ootavad juhid tulemusi. Kohe. Ning kui 30 päeva pärast tulemusi pole näha, siis paremal juhul küsitakse, et „kas me peaks midagi muutma?“, halvemal juhul hakatakse rapsima – inimesi vahetama, uusi muutusi peale tegema, organisatsiooni tagasi vanasse turvalisse sängi suunama. Inimeste muutumine aga võtab aega, vähemalt aasta. Organisatsiooni puhul võib see aeg olla pikemgi, olenevalt ka ette võetud tegevustest.
Autorid võtavad neli hoiakut kokku fraasiga: not me, not now. Ehk „mitte mina, mitte praegu“. Tuleb tuttav?
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Kas arendada enesekindlust või alandlikkust? 6 soovitust juhi arenguks
Kui peaksid valima endale ideaalse juhi, siis millised märksõnad sa nendest paaridest valiksid, valida saaksid igast paarist ühe (laenates Tony Schwartz´i HBRi blogist):
Enesekindel Alandlik (tagasihoidlik)
Vapper Ettevaatlik
Visa Leebe
Otsustav Paindlik
Aus Kaastundlik
Distsiplineeritud Mänguline
Tugev Haavatav
Kaalutletud Spontaanne
Teadlik Intuitiivne
Avatud Sissepoole vaatav
Millised märksõnad aga iseloomustavad organisatsioonide jaoks n.ö hea juhi standardit? Lähtudes seal loodud kompetentsimudelitest ja kriteeriumitest kipuvad seal olema kirjas pigem sõnapaaride esimesed sõnad – kaalutletud, teadlik, otsustav, enesekindel, distsiplineeritud jne. Kui sa juhina sinna organisatsiooni juhi „mudelisse“ ei mahu, siis tuleb hakata tegelema sinu nõrkustega. Et sa ikka mahuks.
Ja teisalt – viimase kümne aastaga on kasvanud tugevasti nende hääled, kes väidavad: tegeleda tasub ainult oma tugevustega!
Paradoks on selles, et veidi õigus tundub olevat kõigil: organisatsioonide kompetentsimudelites ja väites, et areng rajaneb tugevustel. Ning sinu juhi ideaali valikus.
Oma piirangud on aga neil kõigil – nad kõik on tugev lihtsustus tegelikest olukordadest ja inimestest.
Tugevuste arendamine on ideena ju super! Ent ka tugevustel on piirid ja ainult nendega tegelemine võib olla sama hukatuslik, kui oma nõrkuste arendamisele keskendumine: liigne enesekindlus ilma tagasihoidlikkuseta viib arrogantsini, liigne vaprus ilma ettevaatlikkuseta võib muutuda hoolimatuseks, liigne ausus ilma kaastundeta viib aga julmuseni.
Kuidas siis saavad juhid (ja kõik inimesed) ennast arendada, millele keskenduda kui „kõik on nii tähtis ja inimesed ning olukorrad on keerulised“?
Mõeldes nende edukate juhtide peale, kelle personaalne coach mul on olnud au olla (ja kelle coach olen ka praegu), siis pakun mõned ideed võimalustest, kuidas edukamaks kasvada.
1. Alusta eneseteadlikkuse tõstmisega. Eelkõige on eesmärk suurendada oma teadlikust sellest, mida teised näevad sind tegevat. Ent samaaegselt ka paremini mõista ja selgitada oma minapilti. Võimaluseks on teha nii tagasi kui edasisidet. Tagasiside lihtsaim ja tuntuim vorm on 360kraadi küsitlus. Olen täheldanud, et see töötab tõhusaimalt, kui ta on lühike (kuni 20 küsimust) ja täpne – küsitakse küsimusi käitumiste kohta (mitte niivõrd „tunnete“ kohta – a la „ta on tubli“). Ning edasiside – lihtne küsimus kolleegidele: „Millised oleks kaks asja, mida saaksin teha veel paremini?“ ja vastuseks lihtsalt: „Aitäh“. Kõik. Ei mingeid kommentaare.
2. Tee ise otsus, milles paremaks saada. Kas arendada tugevusi või aidata järele nõrkusi? Ei tea. Kuid kipub olema nii, et inimene ise teab – tänu tagasi- ja edasisidele ning kõhutundele. Ning valiku teeb ta pigem konkreetsest vajadusest lähtuvalt – see on kombinatsioon olukorrast, inimestest ning oma sihtidest. Igal juhul peab valik olema juhi poolt teadlikult enda tehtud, siis kaasneb otsusega ka vastutus.
3. Kasuta teadlikult abi. Minu kogemuse järgi on tõde selles, et ilma kõrvalise abita suudavad vaid väga vähesed enda harjumusi, käitumist, hoiakut muuta. Leia keegi, kes sind toetab, tagasisidet annab, ära kuulab. Regulaarselt. See võib olla sõber, elukaaslane, kolleeg, ülemus, coach. Oluline on toetus.
4. Keskendu positiivsetele eesmärkidele. 2008. aastal tehti 29-le uuringule tuginev metauuring (uuring, kus on kokku pandud varasemate uuringute tulemused) ning leiti, et positiivsele keskendumine veenab paremini kui negatiivsele keskendumine. Ehk teisisõnu, valides endale eesmärke, tasub keskenduda positiivsele – piltlikult öeldes mitte „jätan suitsetamise maha“, vaid „hakkan elama tervislikult“. Hirmutamise mõju jääb positiivsele alla ning pikaajaliselt shokiteraapia ei tööta. Ja ometi nõuab areng ja muutus pikaajalist pühendumist.
5. Kehtesta endale rutiinid. See on oluline punkt, mille puudumise tõttu sageli hea eesmärk jääb tegemata. Kui sa muudab harjumust, käitumist, siis mitu korda ja millal sa midagi teed? Kui eesmärk on seotud tõhusama ära tegemisega, siis mida ja kellega ja mitu korda sa kavatsed teha? Soovitus – lepi endaga rutiinideks kokku testperiood, 1-3 kuud. Sest igavik on motivatsiooni üleval hoidmiseks liiga pikk aeg …
6. Lepi oma ebatäiuslikkusega. See võiks olla vabalt ka esimene punkt, lähtekoht arenguks. Keegi pole täiuslik ja täiuslikku juhti, inimest pole olemas. Sa saad anda oma parima sel hetkel. Ja sellest peaks reeglina piisama.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Miks mõni juht läheb võimust ogaraks?
Miks on nii, et muidu täitsa normaalne inimene läheb võimu juurde saades (nt ametikõrgendus või poliitikute puhul võimule pääsemine) mõnikord veidi ogaraks? Tema kõnedesse imbub tubli annus paatost, viitamisi moraalile, väärtustele, põhimõtetele. Ent millegipärast ei suuda ta enda tegusid oma sõnadega enam kooskõlla sättida. Ja veel – kas silmakirjalikkuse kasv võimu kasvamisega on reegel või pigem erand?
USA teadlased Tilburgi ja Northwesterni ülikoolidest viisid läbi rea eksperimente ning jõudsid järeldusele: jah, võim suurendab silmakirjalikkust, vahe inimese sõnade ja tegude vahel suureneb. Ühe mööndusega – seda ainult siis, kui inimene tunneb, et talle usaldatud võim on igati õigustatud.
Teadlased panid eksperimendis osalejad rollimängudesse, simuleerides üht suurt hierarhilist organisatsiooni. Mõned osalejad olid sisuliselt peaministri rollis ning mõned n.ö reaametnikud. Peaministrid olid loomulikult ametnike ülemused, jagades käske ja keelde.
Edasi panid teadlased osalejad mitmete moraalset valikut nõudvate teemade ette – maksudeklaratsiooni teadlik ebaõige täitmine, liikluseeskirjade rikkumine ja varastatud jalgratta hoidmine. Ning palusid osalejatel hinnata tegevust skaalal 1-9, kus 1 vastas väitele „täiesti vastuvõetamatu“ ning 9 „täiesti vastuvõetav“. Vastajad jagati ka kahte gruppi – esimeses grupis olid inimesed, kes hindasid väidete kohaldumist nende endi suhtes ning teises grupis inimesed, kes hindasid väidete kohaldumist teiste inimeste suhtes. Ja tulemused?
Teadlased: inimesed, kellel on võim, on varmamad kritiseerima teisi ning suhtuvad leebemalt enda möödalaskmistesse. Teisisõnu – võim suurendab silmakirjalikkust, vahe tegude ja sõnade vahel võimu kasvades kasvab.
Teadlased otsisid ka põhjuseid, miks see nii on. Ning püstitasid hüpoteesi, et see on seotud inimese enda tundega, et kuna tal on võim, siis mõningane erinevus sõnade ja tegude vahel on talle lubatud. Ehk – mis on lubatud Jupiterile, pole lubatud härjale.
Ning hüpoteesi kinnitamiseks või ümberlükkamiseks korraldati uus eksperiment, kus lasti Hollandi tudengitel kirjutada kogemustest, kus nad tundsid ennast võimukatena või siis võimuta. Lisaks veel üks tingimus – pooltel tudengitel paluti kirjeldada olukordi, kus nende võim või võimu puudumine oli õigustatud, nad tundsid, et nad olid seda väärt. Ning pooled kirjeldasid olukordi, kus nad tundsid, et neile antud võim või võimu puudumine polnud õigustatud. Ja lisaks lasti neil kõigil lahendada moraalne dilemma varastatud rattaga (vt eespool).
Eksperimendi tulemusena kinnitasid teadlased – silmakirjalikkus suureneb võimu kasvades ainult siis, kui inimene ise tunneb, et ta on talle usaldatud võimu igati väärt ja see on absoluutselt õigustatud. Nad kritiseerisid karmilt teiste käitumist, ent enda suhtes olid leebed.
Kui aga inimene ise tunneb, et ta on võimu enda kätte saanud kuidagi kogemata, siis oli vahe sõnade ja tegude vahel väike või olematu. Ning pigem kaldusid inimesed olema rangemad enda vastu, kui teiste vastu.
Niisiis, kui kohtad mõnd suuri sõnu tegevat ja karmilt teisi kritiseerivat juhti, poliitikut, siis on ehk hea mõelda eelpool kirjeldatud silmakirjalikkuse eksperimendi peale – kas ta on pigem reegel või erand?
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
6 head ideed, mida kinkida juhile
Veel pole hilja. Õigemini – just nüüd ongi õige aeg. Teha kingitus oma juhile. Miks just juhile? Sest tema on see, kellest, lisaks sinule endale, sõltus ja sõltub sinu tööelu kõige enam. Kui arvestada, et tööl veedame me tervelt kolmandiku oma eluajast, kas poleks siis hea mõte meeles pidada inimest, kelle käes on nähtamatu võlusau, mis võib muuta ja muudab sinu tööelu.
„Aga minu juht küll ei vääri kingitust, ta ei ole minu heaks midagi teinud!“ mõtleb ehk mõni. Kingi tegemiseks on ju põhjust tegelikult nii siis, kui juht on teinud midagi head, kui ka siis, kui ta pole ehk olnud nii hea.
Esimesel juhul on põhjus lihtne ja inimlik tänu. Ja teisel juhul kink usu ja lootusega, et see muudab juhti. Et see on päästik, mis vallandab juhis muutuseprotsessi, millest on lõppkokkuvõttes kasu kõigile. Ja lõpeks – kahju ei saa üks kingitus igal juhul teha!
Niisiis, kuus ideed, mida kinkida juhile:
- Kohvi-teetass kirjaga: „Kuidas ma saan sind aidata?“. See on pidev ja püsiv meeldetuletus juhile kõige olulisemast küsimusest, mida ta oma inimestelt võiks küsida.
- Stressipall. Mudides seda saaks juht lugeda rahulikult kümneni, enne kui hakkaks ütlema oma arvamust mõne idee, projekti või probleemi kohta. Ja võib-olla leiab ta lugedes, et see, mida ta öelda kavatses, ei aita lahendusele kaasa. Mõnikord on targem vait olla.
- Raamat. Esimesena soovitan enda raamatut „Tagasi mängu. Võitma.“. Kui juhid võtavad omaks seal kirjeldatud hoiaku ning kasutavad konkreetseid juhtimisvõtteid, siis garanteerin – sinu elu muutub põnevamaks, täielikumaks ja töö mõttes tulemuslikumaks. Kuid häid raamatuid on veel palju, näiteks soovitan mõni aasta tagasi ilmunud, ent alles sel aasta minu lugemislauale jõudnud „Täiusliku pühendumuse jõud“, mis on alla 100 kroonise hinnaga veel Rahva Raamatu poodides saadaval. Väga-väga hea raamat.
- Sooduskaart kohvikusse-restorani. Koos tingimusega, et juht külastab seda ka koos sinuga ja te räägite seal vähemalt kolmest asjast: sinust ja temast ja tööst. See kingitus on sisuliselt üleskutse andma-saama tagasisidet, mille järele januned sina ja januneb tegelikult ka juht. Tagasiside saamine-andmine on sageli mattunud kontoris igapäevaste operatiivsete tegevuste alla. Muidugi, kinkides oma kohviku-restorani sooduskaardi tagad ju selle, et vestlused toimuvad sinu lemmikkohas J
- Logiraamat. See paadiomanikele mõeldud raamat sobib suurepäraselt päeviku pidamiseks. Kui soovida, et juht õpiks korralikult seadma eesmärke ning neid aitama ka teistel teha, siis ta peab seda ju harjutama. Ja päevik on koht, kus inimesed teevad seda kõige lihtsamal ja inimlikumal moel – mida ma tahan ja kuidas seda saada? Kui juht teab ise, mis on eesmärk ja kuidas seda seada, siis saab ta sind aidata sinu enda eesmärkide seadmisel-täitmisel.
- Ja viimane idee – kingi üks või mitu eelpool olevat asja iseendale. Sest mistahes kingi valid, on selge, et sinu töö muutub tulemuslikumaks ning see on omakorda hea kink nii sulle kui sinu juhile.
Mida sina juhile kingid?
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Kes on hea juht?
„Igaühest võib saada hea juht!” Olen seda väidet lugenud päris mitmes, muidu täitsa heas, raamatus ning kuulnud ka mitme inimese suust. Ja alati mõelnud, et … ega vist ikka ei või. See on tõsi, et igast inimesest võib juht saada. Oskusi on võimalik õppida ning juhiks reeglina pannakse, mitte ei hakata. Ent oskused on vaid heal juhul neljandik hea juhi tööst inimestega. Kolm neljandikku tööst teevad ära hoiakud ja emotsionaalse intelligentsuse kasutamine.
Ja mida see hea juht õieti tähendab? Mida siis hea juht teeb? Kohandades tükki paari nädala pärast ilmuvast raamatust Tagasi Mängu, siis hea juht:
Asetab ego tahaplaanile. Juhi töö objekt on inimene ja viimase areng. Ehkki sõnades lihtne, on ego ehk enda tahtmiste, mõtete, lahenduste, ideede teadlik tahaplaanile asetamine ülesanne, mis väga paljudele inimestele pole jõukohane. Põhjuseid võib olla erinevaid ja nad on omavahel tihedalt põimunud – pidev tõestamisvajadus, kartus oma maine pärast, madal enesekindlus jne.
Maailma üks tippcoach´e Marshall Goldsmith taandab aga need põhjused ühe suure alla – enamikel meist, eriti aga juhtidel on pidev vajadus võita. Pidev vajadus olla teistest parem. See tähendab aga seda, et inimese ego on pidevalt näljane ja otsib toitu – minu lahendus on parim, mina tean, kuidas asjad käivad.
Asja teeb keerukamaks veel see, et juhid on saanud oma esimesed „pagunid” just seesuguse käitumise tagajärjel – näidates ennast oma bossidele kindlameelse ja otsustava juhina. Paraku on seesama edukogemus see, mis võib hakata takistama arengut juhina.
Laseb lahti soovist kontrollida. Hea juht laseb lahti soovist kontrollida teise inimese arengut ja tegevusi. Ja lisaks laseb ta ka lahti soovist säilitada ja arendada inimese usku endasse, kui erakordselt võimekasse inimesesse. Juhi jaoks on oluline aidata inimesele läbi enesekindluse kasvu luua personaalset edukogemust, mitte aga panna teda endaga võrdlusesse.
Teenib usaldust. Usaldusel on kaks poolt. Esiteks tugineb usaldus loogikale, sellele, et sa tead enam-vähem, mida teiselt inimeselt oodata. Juht on loogika mõtte järgi usaldusväärne siis, kui ta peab kinni oma lubadustest kuni lihtsamate, ent mitte vähemtähtsamate asjadeni – ta ilmub kohale kokkulepitud ajal, vestlused lõppevad kokkulepitud ajal ning inimene tunneb, et see on just see abi, mida ta ootas.
Ent usaldus tugineb ka emotsioonidele, teadmisele, et sa avad ennast teisele inimesele teades, et ta ei kasuta seda kurjasti enda või kellegi teise huvides. Näiteks võib rahulikult teatada juhile, et sa pelgad inimeste ees esineda, kartmata, et ta korraldab sulle sellepeale kohtumise 100 rahulolematu töötajaga. Emotsioonidele tuginev usaldus on see, mis loob juhi ja inimese suhtele sisulise väärtuse.
Vaja on mõlemaid, üks ei saa ilma teiseta. Kui loogikale tuginev usaldus on see, mis tagab tööprotsessi käigushoidmise, siis hea tulemus eeldab usalduse emotsionaalse külje olemasolu. Kui mõlemad küljed on hästi toimivad, siis tekitab see inimestes tundeid nagu turvalisus, sõprus, partnerlus, koostöötahe. Siis on ka usaldus.
Näeb teise inimese silmadega. Ehk empaatiline. Empaatia on inimese emotsionaalse intelligentsuse üks olulisemaid koostisosasid. Kui ego taltsutamise puhul läheb vaja emotsionaalse intelligentsuse tükke, mis tegelevad iseenda tunnete mõistmise ja kontrollimisega, siis empaatia puhul kuluvad marjaks ära oskus n.ö astuda teise inimese sussidesse ja üritada mõista, mis on ühe või teise väite, vastuse taga. Ehk sisuliselt tähendab see tahet ja oskust mõista teise inimese tundeid ning ka seda, mis neid tundeid käivitab.
Muuseas, erinevalt IQst ehk mõistuse intelligentsusest on emotsionaalset intelligentsust (EQ) võimalik õppida, harjutada. Ja EQ tase ei ole uuringute järgi kuidagi seotud inimese elukutsega. Küll on aga tuvastatud veel paar huvitavat fakti seoses EQga – naised on EQ tasemelt meestest veidi üle. Ent veelgi huvitavam on teada, et ametihierarhia järgi on EQ tase kõrgeim keskastmejuhtidel, tippjuhtide seas hakkab EQ tase taas vähenema. Tõenäoliselt on see seotud suurema vastutusega, mis toob kaasa alateadliku vajaduse suurendada kontrolli sündmuste ja inimeste üle. Ja küllap mängib oma rolli ka eelpool kirjeldatud edukogemuse kinnistumine.
Näeb inimestes potentsiaali. Hea juht mõtleb inimestest nende potentsiaali võtmes. 2007. aasta alguses andis Raul Rebane, Gerd Kanteri maailmameistriks ja olümpiavõitjaks viinud tiimi juht Õhtulehele intervjuu, järgnev on lõiguke sellest:
Gerd Kanteri olemasolu teadvustas Rebane 2000. aastal.
„Olin selleks ajaks valmis sportlasega kohtuma. Koostöö algas küsimustest ja kõhklustest. Iga treener teadis, et kettaheitja peab suutma 200-kilose kangiga harjutada. Kui tõstad 16aastaselt niipalju, siis heidad 21aastaselt niipalju. Mina tahtsin need tõed kahtluse alla seada, saada teada, kes on tegelikult andekas ja kes on keemik, ning mis seisab tulemuse taga. Aimasin, et üksnes kasv ja kaal ei loe, et selle järgi oleks andekaid liiga palju. Aimasin, et uurida tuleb hoopis motivatsiooni. Tänaseks tean, et Jaan Talts ja Erki Nool on nagu üks inimene, ainult et Talts kaalub rohkem.”
PS Sõna juht võib asendada sõnaga coach, sest sisuliselt tähendab selline juhtimisstiil töös inimestega coaching´u tegemist.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Kõva mees võidab. Kogu aeg.
Seitsmendas klassis oli mul sõber. Parim sõber. Ta oli olnud minu parim sõber juba aastaid, me olime pinginaabrid ja võib öelda, et me olime nagu Tarvo Kralli ja Egon Nuteri Bobby ja Robby: tegime kõike koos. Siis aga jooksis meie vahelt must kass läbi. Ma päris täpselt enam ei mäleta, millest meie sõnasõda alguse sai. Või mille üle me üldse vaidlesime. Aga tean, millega see lõppes: me oleme pärast seda ligi 25 aasta jooksul vahetanud umbes kolm sõna: tere, nägemist ja midagi sama “sügavat” veel.
Loen praegu raamatut, millele ka ühes varasemas jutus juba viitasin, What got you here won´t get you there, Marshall Goldsmith´i sulest. Aastaid tippjuhtide coachimise, treenimisega tegelenud mehe sõnul tuleneb suur osa tippjuhtide ja ka meie, lihtsurelike käitumisprobleemidest tööl ühest asjast: meie vastupandamatust soovist võita. Võita pidevalt ja kogu aeg. Ja võita just selles, n.ö naabrist parem, mõistes. Ma ei saanud ju ometi sõbrale alla anda! Lollus.
Kui mitu korda oled sa teisele inimesele poole jutu pealt öelnud: ma tean seda! Halvemal juhul veel lisanud: pole vaja õpetada, seletada, targutada vms. See on selge sõnum teisele inimesele: räägi-räägi, sa oled niikuinii minust rumalam…
Oled sa kohanud koosolekutel inimest (või äkki oled see sa ise?), kes igaks juhuks ütleb igale teise inimese entusiastlikule ideele või selle arendusele: aaa, sa mõtlesid sedasi… nojah, mul tuli sellega seoses meelde üks tore lugu… Ja siis järgneb lugu, millel heal juhul on vaid väga häguselt aimatav seos varasemalt välja käidud ideega. Kõva mees/naine saa ju ometi kehvem olla, ikka peab oma idee ja lugu olema!
Valgehai. Elab kõikides ookeanides, kuid kõige arvukam on Lõuna-Austraalia jahedates rannavetes. Pikkus kuni 9 meetrit, kaal kuni 5 tonni. Ei eksi kunagi (enda teada). Pilt: National Geographic
Iroonilised märkused, sapised repliigid, sarkastilised kommentaarid ja muud toredad tükikesed. See kõik on olnud ja on (nagu ka eelmised kirjeldused) ka minu enda suhtlusarsenalis. Kes meist poleks teinud kolleegile sapist märkust, nähvanud midagi sarkastilist või kohmanud irooniliselt: no teadagi! Mina tark, sina loll, on meie sõnum. Piinlik.
Hirmus hea kommentaari kirjutas kevadel Ingo Normet, näitlejaid koolitava lavaka juht. Ta ütleb: “Ma ei jõua kogu aeg millegi poolt või vastu olla.” Ka oma arvamuse (kiir)kujundamine iga asja kohta ning muidugi ka selle kohene teatavaks tegemine on üks ebaproportsionaalse võitmisevajaduse tunnus.
Ja siis muidugi need “tavalised” asjad: “jah, aga…” kõnepruuk, millest kirjutasin ühes varasemas jutus – sõnum on lihtne, sinu varasem jutt on täielik jama, kuula nüüd, kuidas asjad tegelikult käivad. “Las ma räägin, miks see asi tööle ei hakka” – hoiak. Ja järgneb tõsine tiraad tõsist juttu, täiesti veenvat kusjuures, miks ei saa midagi teha. Iga vähegi intelligentne inimene suudab alati välja tuua vähemalt ühe intelligentse põhjuse, miks ei saa midagi tegema hakata. Lisame siia võimetuse inimesi kuulata, võimetuse kiita, tunnustada. Paar päeva tagasi rääkis Ivo Linna raadios, et New Yorgis olla uuritud 5000 telefonikõne sisu (ma ei tea, kuidas see läheb kokku isikuandmete kaitsega?!) ja kõige enam esinenud sõna oli…”mina”. Minu võit!
Võitmine iseenesest pole halb. Pealegi, võitmine on tunne, tunne, et oled hakkama saanud millegi erilisega ning sa ise oled eriline. Ning see on tunne, mille poole võiksime kõik püüelda. Kuid võitmine iga hinna eest, tahe võita igas olukorras, igal koosolekul, igal kohtumisel, on ilmselgelt ülepingutatud ning see toob kaasa kolleegide, pereliikmete eemaldumise. Sest üle laipade minejaga soovivad kaasa minna vähesed. Tõenäosus saada varsti ise üheks laipadest on liiga suur.
Seega, võitjad, soovitan soojalt Goldsmithi raamatut (nägin seda ka Viru keskuse Rahva Raamatus). See aitab võita, esialgu iseennast.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
