Omaniku näljane aju vajab konti
Olen viimase kuu jooksul pidanud 4 tippjuhiga coachingu vestlust, mille teema võiks kokku võtta küsimusega: kuidas hakkama saada üliagara omanikuga?
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Arrogantse jõhkardjuhi tulemuslikkusest
On sul olnud (või on praegu) juht, kelle töö näib olevat sinu tööelu keeruliseks tegemine – mikromanageerimine, kontrollifriik, arrogantsus ja raudkindel hoiak, et eesmärk pühendab abinõu. “Tulemus loeb,” nõuab ta. Ja kritiseerib iga su sammu…
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Juhi nägu särab: muudame töökorraldust!
“Muudame töökorraldust. Teeme nii, et Ants hakkab tegema osaliselt Anne tööd ja Jaanus läheb Antsu asemele ja ….” Juhi nägu särab. “Aga mis saab Toomasest?” küsib keegi. “Jah, Toomase tööd tegelikult meil üldse vaja polegi. Me oleme väga efektiivsed.” Kuulajad ohkavad, kes seda välja näidates, kes sisemuses. Neil on kõrini. See on kolmas muutuseidee viimase kolme kuu jooksul. Ning nad teavad, et sellega muutustemaraton ei lõpe. Vähemasti selle juhiga mitte.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
TOP 5 küsimust minu koolitustelt ehk kuidas ennast motiveerida
Valisin mälu (mis on mõistagi selektiivne 
) järgi viis enamlevinud küsimust minu koolitustelt. Ehkki neile kõigile ja paljudele veel pakun vastuseid tasuta coachingu e-kursusel, siis siiski mõned väljavõtted minu enda ja osalenute kogemustest.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
8 viisi oma bossi taltsutamiseks
Me oleme kõik neid näinud. Juhte, kes meid närvi ajavad. Kes mõnitavad, on ebakompetentsed, mikromanageerivad või otsustusvõimetud.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Enda ja teiste aega ning tulevikku planeeriv ja analüüsiv juht? Sellist pole olemas
Head juhid on head planeerijad, teevad oma otsuseid analüüside põhjal ning kontrollivad täielikult oma aega ja tegemisi. Seda ja palju muudki leiad enamikust juhtimisest rääkivast raamatust ja kuuled pea igal juhtimise teemalisel koolitusel. Ning pärast sellist kogemust tunneb enamik juhte, et „Eee, huvitav küll. Aga see pole minu elu.“
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Kommentaar uuringule: Eesti juhid on liiga enesekesksed
Kirjutasin Delfi palvel kommentaari EASi tellimusel valminud juhtimisvaldkonna uuringule. Uuring ise asub siin. Ja siin siis ka kommentaar, toimetamata kujul:
Uuringust joonistus minu jaoks välja kolm olulisemat teemat: organisatsioonid on liiga juhikesksed, juhtidel on puudulik arusaam motivatsioonist ning nii juhid kui organisatsioonid on üsna enesekesksed. Samade teemadega puutun kokku ka igapäevaselt juhtide ja meeskondadega koostööd tehes.
Mulle tundub EASi tellitud juhtimisvaldkonna uuringu tulemuste valguses, et Eesti juhid ootavad endalt liiga palju. Nad peavad vastutama ja see tõlgitakse kiiresti ümber selleks, et nad peavad ka võimalikult palju asju ise otsustama ja võimalikult palju kontrollima. Sellele viitab nii minu enda kogemus koolitustelt kui ka uuringus viidatud liigne tsentraliseeritus ning keskastme- ja esmastasandi juhtide madal osalus otsuste tegemises. Rääkimata siis töötajate osalusest.
Selle asemel võiksid juhid ehk proovida rohkem usaldada inimesi – mitte näha endas isakuju oma töötajatele, kes käskude, keeldude, manitsuste ja kiituste maailmas on vanusest hoolimata surutud lapserolli. Mõistlik ja ka organisatsioonile tulemuslikum oleks juhtidel käsitleda endast formaalses hierarhias allpool olevaid töötajaid võrdsete partneritena, juhi roll on võimaldada partneril anda oma parim panus ning mitte segada teda töö tegemisel.
Ei ole vast mõtet hakata jorutama vana tuntud juttu, et raha ei ole päris motivaator. Esiteks pole see tõsi ja teiseks, kui see väide ka osaliselt tõele vastab, siis tekib küsimus – mis on motivaator? Uuringu tulemus kinnitab, et sellele vastust juhid ei tea. Ning seepärast on ka lihtsam keskenduda motivatsioonist rääkides n.ö hügieenile – sellele osale motivaatorite seas, mida on lihtsam teha, mõõta ja käega katsuda. Ent mille suurendamine ei suurenda oluliselt inimese panust.
Esimene neist on raha, tulemuspalk – ehkki pikaajaliselt ja loova töö puhul on selle mõju motivatsioonile ja tulemuslikkusele hoopis äraspidine. Ja siis “mitterahalised motivaatorid”, uuringu järgi peamiselt tunnustavad aukirjad, stabiilsus ja hoolivus. Ent needki on “hügieen” – kui paljud inimesed hakkavad rohkem pingutama seepärast, et juhid hakkavad rohkem hoolima (mida see õieti tähendab?) ja töökeskkonna stabiilsus kasvab? Pigem on nii, et kui nendega on asjad korras, siis okei, töötaja mõtleb vähem lahkumisele ja kui need vähenevad, siis motivatsioon langeb. Kuid nende suurendamine olulist tulemuslikkuse kasvu kaasa ei too.
Mis on siis motivaator? Coachinguid ja koolitusi tehes tundub mulle üha enam, et vastus on: ei tea, igal inimesel on see erinev. See oleneb ajahetkest, inimese kogemusest ja veel paljudest asjadest. Kui millele võiksid juhid motivatsioonile mõeldes oluliselt enam keskenduda, on tegevused inimese arenguga: inimesele kolleegide, klientide tagasiside korraldamine, regulaarne inimese arengust rääkimine (sagedamini, kui 1-2 korda aastas kohustuslikul arenguvestlusel ja rääkimine tähendab peamiselt kuulamist), coachiv juhtimisstiil, inimeste vastutuse kasvatamine jne – sõnaga, aidata inimesel leida see, mida ta tahab, mis teda motiveerib ning see, kuidas organisatsiooni eesmärgid tal seda saada aitavad. Ning siis toetada inimest, aidata järge hoida.
Olen päri uuringus väljatooduga, et koostöö tase nii organisatsioonides sees, kui ka väljast ideid kaasates võiks olla kõrgem. Minu koolitajakogemus kinnitab uuringus väidetut, et koolitama ja õppima on välisosalustega organisatsioonid veidi altimad, ehkki õnneks pole see reegel absoluutne, olen saanud väga head koostööd teha ka kodumaiste omanikega firmades.
Ja samas tundub ometi, et organisatsioonid on sageli liiga enesekesksed, seda nii uue külge võtmisel kui oma parimate praktikate jagamisel teistega. Konkurentsi ja võistluslikkust on on ehk kraadi võrra liiga palju ning see on kasvatanud riski, et edasi joostakse silmaklappidega.
Uuring viskab kivi ka koolitajate kapsaaeda. Ehkki kunded peavad üldiselt koolituste taset rahuldavaks ja isegi heaks, siis heidetakse ette kohatist lihtsustatust ja teisalt teoreetilisust. Mulle tundub, et õigusega. Ehkki üha vähem, siis endiselt on, vähemasti juhtimise ja meeskonnatöö valdkonnas näha koolitusi, mille sisu on olnud muutumatu viimased 10 aastat ning mis pakuvad mudeleid, mis peaks justkui sobima igale juhile või organisatsioonile. 10 aastat on vähemasti juhtimisvaldkonna arengus ja usun, et ka mujal, väga pikk aeg, teooriad ja praktikad ning arusaamad on nii mõneski kohas 180kraadi muutunud (ehkki mõne koha peal on n.ö baastõed ajaproovile vastu pidanud).
Ja samas on koolitajate seas selgelt täheldatav trend, et koolitused lähevad üha enam coachivaks, st eesmärk on aidata kliendil ära lahendada väga konkreetseid pärisprobleeme ning valmislahenduste esitlemise asemel aitab koolitaja kliendil ise lahenduseni jõuda. Kui n.ö klassikalise koolituse tulemuslikkust hinnatakse 20%-le, ehk niipalju inimesi võtab heal juhul pärast koolitust midagi ette, siis grupicoachingu puhul on see protsent 2-3 korda kõrgem. Ja seda teavad või aimavad juba üha enam koolitajaid ja kliente.
Uuring tõstatas minus ka uurijatele-ekspertidele kaks küsimust tulevikuks: Kas ja millal tuleb uuring, mis on Eesti ettevõtetes hästi? Olen kindel, et oleme nii mõneski asjas päris edukad. Mõnikord on ju hoopis tulemuslikum keskenduda tugevustele, proovides samal ajal ellimineerida nõrkuste negatiivse mõju. Hoolimata uuringu välja toodud nõrkustest oleme ju ometi üsna hästi hakkama saanud, kas pole?
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Järelhüüe alfa-juhtidele
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Juhi tagasiside toob pigem kahju kui kasu
Arenguvestluste ajal siis mõistagi ütlesime ja märkisime paberile ettemääratud lahtritesse, kuidas me juhtidena töötajate tööd hindame. Oi me olime pärast rahul, sest olime saanud inimest “aidata edasi õigele teele”, sinna, kuhu meie arvates ta peaks minema. Ja mis sellest päriselt muutus? Suurt ei midagi. Õigemini lähema paari päeva või ka nädala jooksul võis inimene veidi oma käitumist muuta. Ent järgmisel aastal istusime samas klaasseintega nõupidamisteruumis ning rääkisime jälle sellest, mida ta teisiti oleks võinud teha…Ja mõne aasta pärast oli ka rahulolu kadunud – no miks ma igal aastal pean pea sama sisuga “tagasisidega” välja tulema. Ah, lähme parem teeme tööd ka, linnuke on kirjas…Ja mõnikord oli mõne aasta pärast ka inimene kadunud.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Kuidas juht ilma nippide ja trikkideta ära kodustada
Teen koolitusi ja coachinguid juhtidele ning ikka ja jälle tellitakse tegelema delegeerimise, eesmärgi seadmise, meeskonna juhtimise, coachingu jne teemadele. Sõnaga, tegelema kõige sellega, kuidas osalejad saaksid olla paremad juhid oma inimestele. Ning pea iga kord jõuame varem või hiljem teemani juhi suhe enda juhiga. Ja veel enam, pea iga kord varjutab see teema, kasvõi hetkeks, kõik muu.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Eesti juhtide konnasilmad ehk miks rootslased meid armastavad
Olen viimasel kolmel aastal tegelenud Eesti juhtide koolituse ja coachinguga. Ehkki tublisti suurem osa juhte on olnud Eesti päritolu, olen coachinud ka juhte Rootsis, Lätis ja Leedus. Nii on tekkinud teatud aimdus Eesti juhtide tugevuste ja võimaluste kohta. Mõistagi on see aimdus ainult minu sisetunne ning keskmistatuna liiga üldine, et kehtida üksühele mistahes konkreetse juhi kohta. Ent sellegipoolest. Siin siis – Eesti juhi 5 tugevust ja 5 võimalust.
Tugevused
Eesti juhid on …
5. …jonnakalt järjekindlad. Kui nad midagi pähe on võtnud, siis seda nad ka tegema hakkavad. Järjekindlalt, vaikselt, mõnikord ka kannatades. Ning seda kannatust ja kannatlikkust tundub Eesti juhtidel jaguvat tublisti enam kui kolleegidel naaberriikidest.
4. …tugevad managerid – protsesside ja administreerimise kuningad. Neile meeldib mõõta, tegeleda protsesside kirjeldamise ja loomisega. Ka on Eesti juhid head raportöörid, korralikud aruandjad ja väärtuslikud käsutäitjad. Plaan ja paber on hea ärategemise alus.
3. …saavutuste kesksete eesmärkidega. Eesmärgid peavad olema mõõdetavad, katsutavad ning need on reeglina seotud konkreetsete saavutustega – kellestki parem olemine, mingi olulise numbri saavutamine. Juhid tunnevad uhkust, kui saavad omasuguste seast välja paista millegagi, mis on suurem ja parem kui kolleegil.
2. …skeptilised. Heas mõttes. Nad ei lase ennast liiga palju loksutada mingitel trendidel juhtimise vallas või ka oma konkreetses töös, nad ei kummarda suurte autoriteetide ees ning ei hakka ka grupivaimustuse küüsis ühes suunas jooksma. Läbiproovitud ja testitud talupojamõistus kõige paremas mõttes töötab alati.
1. …tegijad. Eesti juhid ei armasta liiga palju rääkida ja arutada ja n.ö visioneerida, pigem hakata tegema ja kui võimalik, ka ise käed külge panna. See tähendab kiirust, see tähendab reaalselt millegi ära tegemist sellal, kui kolleegid naaberriikidest alles mõtlevad tegemise peale.
Võimalused.
Et Eesti juhid oleks veel edukamad, siis võiks ehk …
5. …suunata tegevuse sihid omakasult ühiskasu poole. Sageli on Eesti juhtide eesmärgid kirjeldatud kas saavutuste keskselt ehk mingi tüki/numbrina või siis enesekeskselt – kuhu mina, juht, tahan jõuda. Vahenditena nähakse paremat ajajuhtimist, tõhusamat protsessikirjeldust, efektiivsuse kasvu jne. Sõnaga, nähakse tööprotsesside ja/või enda personaalse efektiivsuse kasvu. Ühiskasule suunatus tähendaks eesmärkidena oma inimeste võimestamist (empowerment) või ka arengut inimsuhetes. Muuseas, sinna suunas ka ettevõtted juba liiguvad, nt Swedbank muutis (tõsi, korporatiivselt) oma väärtusi ja ka juhtide eesmärke inimeste kesksemaks.
4. …vähendada võistluslikkust ja suurendada koostööd. Pidev konkureerimine organisatsioonide sees on viinud olukorrani, kus inimesed töötavad hallide nägudega ning seda on näha ka tulemustes. Rääkimata sellest, et tean ettevõtteid, kuhu head tegijad niiväga meelsasti tööle ei soovi minna – sest seal käib pidev üksteisele väljakutsete esitamine, organisatsioonikultuuri osa on ülim saavutustekesksus. Pideva vastasseisu nägemine ja võistluslikkus on läinud absurdini ka organisatsioonide vahel – kui mõne ärijuhi kogu tegevus suunatud sellele, et ennast benchmarkida konkurendi tegevusega ja mõistagi talle ka ära panna, siis kipub enda tegemine ja siht kaduma.
3. …seada pikemaid sihte. Seda nii endale kui oma meeskonnale/organisatsioonile, olgu need isegi pisut abstraktsemad kui konkreetsemad. Küllalt palju rapsitakse lühiajaliste eesmärkide küüsis, ja edasi liikumise kiiruse mõttes on sellised lühidad ja konkreetsed sammud head. Ent samas võib pikema sihi puudumine tuua kaasa olukorra, kus organisatsioon ja ka juht ise muutub ainult reageerijaks, suutmata ise tekitada ja algatada muutusi. Seega – miks me/ma seda õigupoolest teeme/teen?
2. …suurendada kannatlikkust ja ja usaldust. Võidukate sõdalastena ja saavutustekesksete inimestena on juhid veendunud: usaldust tuleb teenida. Ja mõistagi tuleb seda teha “välk ja pauk” põhimõttel. Nii jõutakse olukorda, kus inimene ja tema projekt peavad näitama tulemusi “eile” ning reeglina projekt lõpetatakse enne, kui see päriselt saab oma elujõulisust tõestada. Head asjad vajavad reeglina aega, et juhtuda.
1. …suunata rohkem tähelepanu asjadelt inimestele. Olles suurepärased planeerijad, administraatorid ja managerid kipuvad juhid unustama ära olulise: ka asju teevad inimesed. Juhil on põhimõtteliselt kaks ülesannet: et asjad oleks hästi tehtud ja inimesed arenemas. Ja need kaks on omavahel tihedalt seotud. 60-80% organisatsioonilistest muutustest ebaõnnestub. Reeglina pole põhjus kehvas plaanis või nigelas idees. Reeglina on põhjus inimestes, nende teadlikkuses, oskustes, kaasatuses, toetuses.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Kui juhi ja sinu vahele koguneb pilvi… 11 ideed, mida teha.
Hiljuti lahkus üks mu hea sõber töölt. Ise. Ehkki tingimused olid head, töö sisu huvitav, kolleegid vahvad. Aga miks siis? „Juhi pärast,“ vastas sõber.
Tööl pole inimese jaoks tähtsamat inimsuhet kui suhe oma juhiga. Tööle tullakse organisatsiooni pärast ja lahkutakse juhi pärast, öeldakse. Ehkki ka see pole absoluutne, on selles üteluses rohkemgi kui terajagu tõtt. Ja nagu igas inimsuhtes, on ka siin omajagu pilviseid päevi ja päikeselaike. Mida aga teha, kui esimesi kipub tublisti rohkem olema, kuni selleni, et need varjutavad ka viimased päikesekiired? 11 mõtet ja soovitust.
1. Alati on olemas valik: olukorda muuta, lahkuda või kannatada. Kaks esimest on aktiivsed, enda elu üle otsustavate inimeste valikud. Kolmas aga pigem apaatse ohvri valik. Erandiks on siin vaid erakordselt suur ja oluline eesmärk, mille nimel kannatada. Mis see olla võiks, ei oska öelda. Oluline on aga teadvustada – ka kannatamine on valik ning selle valiku tegemises ei saa kedagi teist kui iseennast nuhelda.
2. Juhti ei saa reeglina vahetada. Ehkki olen näinud olukordi, kui inimesed on lipu püsti tõstnud ja „hea tsaari“ ehk ülemuse ülemuse juurde petitsioonidega läinud, on sellel siiski kaunis harva reaalset tulemust olnud. Mõistlikum ja enda tervisele kasulikum on eeldada, et juht on selline nagu ta on ja temaga tuleb nüüd ühel või teisel moel hakkama saada.
3. Juhti ei saa vägisi muuta. Juhile ei meeldi, kui talle öelda, mida ta valesti teeb. Ta ei hakka seepeale sinust rohkem lugu pidama ja ennast selle järgi muutma. Ehkki sõnades soovime me kõik „ausat ja otsekohest“ tagasisidet, olen kohanud siiski väheseid, kes seda ka päriselt sooviks.
4. Juhil on omad ülemused. Enamikel juhtidel on reeglina omakorda juht, kellele ta peab aru andma. Mitmed esmapilgul absurdsetena tunduvad nõudmised sinule on tegelikult tingitud sellest, et seda nõuavad temalt ta enda ülemused. Nõuda, et juht hakkaks alati õigluse ja/või sinu eest ülevale poole võitlema, on naiivne. Oma särk on ikkagi meil kõigil ihule kõige lähemal. Pigem aita tal oma eesmärke saavutada ning sa teenid usalduse.
5. Juhil on sinust erinev info. Pole vahet, kas tal on rohkem infot või vähem infot, oluline on aduda, et tema käsutuses olev info on teistsugune. Ja sellest on ka tingitud tema otsused. Ja veel: inimesed ei muuda oma arvamusi, otsuseid niisama. Nad võivad muuta seda vaid siis, kui saavad uut infot.
6. Rapsimine teeb asja hullemaks. Inimesed tunnetavad mingi kuuenda meelega ära, kui suhe juhiga hakkab kiiva kiskuma. Ja tavapärane reaktsioon sellele on: hakata kiiresti tegelema asjadega, mis juhile meeldivad (ja et jumala eest siin ei eksiks!) ning mõistagi igal võimalikul juhul seda siis ka juhile näidata. Otse öeldes – see on tüütu, ärritav ja pigem kasvatab juhis vastumeelsust inimese vastu.
7. Tee enda jaoks parim variant selgeks. Enne juhi kritiseerimist. Enne kui hakkad otsustama, mida edasi teha. Võta enda jaoks time-out ja tee selgeks milline on sinu jaoks parim variant konkreetse probleemi lahenduseks. Või kui asi on jõudnud päris „nugadeni“, milline oleks sinu jaoks hea lahendus, head suhted, hea töökoht? Kuni sul enda nägemus puudub, pole sa ka tegelikult juhile võrdväärne partner.
8. Proovi mõelda nagu juht. Mis on tema jaoks kõige olulisem? Tulemus? Numbrid? Oma ülemuse ees näo säilitamine? Konfliktide puudumine? Kui sul on olemas oma variant ideaalist, siis proovi nüüd hakata lahendust otsima neile küsimustele vastates – kuidas teha nii, et liiguksite ideaali poole ja mõlemad võidaksite sellest?
9. Räägi juhiga ehk proovi selgeks teha, mis värk on. See on raske, ma tean. Kuidas ma nüüd lähen ja ütlen, et peaksime rääkima … Pealegi, siiski on kaunis suur ka tõenäosus, et juht ei soovi rääkida või et juht ei ole jutuajamisel siiras – tegemist on sageli pigem emotsioonide kui ratsionaalsete argumentidega, miks teie suhe on kehvemaks läinud. Ja emotsioone on keeruline ning ebamugav lahti rääkida. Kuid rääkimine võib aidata, võib asju teie mõlema jaoks selgemaks teha ja samas ei saa sellega ka midagi hullemaks teha. Enamik konflikte inimeste vahel tuleneb kehvast kommunikatsioonist, mitte probleemide sisust.
10. Mida iganes otsustad, ära pea viha. Inimesed on inimesed, oma heade ja vigadega. Pole olemas valesid inimesi, on olemas vale aeg, vale koht jne. Ja kõik inimesed ei saagi omavahel läbi, see lihtsalt on nii. Lihtsam on enda jaoks, kui nentida, et oli mis oli, aga edasi tuleb minna. Vihapurske ja ängitunde tekke puhul on esimesed 90 sekundit füüsiline-keemiline protsess, sealt edasi on juba sinu teadlik valik – kas lähed edasi või jääd viha ja ängi keskele.
11. Vaata uuesti esimest punkti. See, mida sa teed, on sinu valik. Mitte juhi valik. Juht saab sind käskida, keelata, paluda, anuda, veenda, kiita, laita, tunnustada, alandada, toetada, hüljata, vihata, armastada jne. See, kuidas sa neile asjadele vastad, oleneb aga täielikult sinust. Ja sinu valikutest.
Millised on sinu kogemused pilvistest juhisuhetest?
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
