„Peame teadma, miks see juhtus!“
„Miks see juhtus?“ Koosolekuruumis võtab maad vaikus. Ühel inimesel kukub kogemata maha pastakas. Hääl kõlab, nagu oleks maha kukkunud vähemalt 10 tonnine raudbetoonkamakas. Ja siis … vaikus. „Miks see juhtus?“ küsib ülemus veelkord nõudlikult. „Me tahame ju, et see ei korduks, seepärast peame teadma, miks see juhtus.“ lisab ta.
Tasapisi inimeste suud avanevad ning koosoleku lõpuks ollakse jõutud sinna, kuhu alati. Süüdlane on leitud, verbaalselt kõigi ees risti löödud. Ja probleem on endiselt lahendamata …
Eelnev on fiktsioon, ent olen päris veendunud, et samal moel või väikeste nüanssidega toimunud koosolekul-kohtumisel on meil kõigil olnud „õnn“ viibida. Kuidas aga siis jõuda olukorrani, kus probleem saaks lahenduse ning ka inimesed oleks jätkuvalt motiveeritud leidma ning katsetama ise lahendusi.
- Alusta mistahes probleemiga tegelemisel küsimustest: kuidas me tahame, et asjad on? Milline on olukord siis, kui asjad on korras?
- Tee kolleegidega kiire analüüs hetkeseisust (NB! Mitte minevikust!): asjade seis on praegu selline – mis on katki? Mis vajaks parandamist?
- Leia võimalikud lahendused: mida peaksime tegema, et jõuda olukorrani, mida punkti 1. juures kirjeldasime? Ja mida peaksime tegema, et probleemi tekkimise tõenäosus oleks edaspidi võimalikult väike, kas saame luua mingi garantiisüsteemi – kui juhtub nii, siis teeme nii jne.
- Kokkulepe ehk mida siis päriselt teeme: tegevused, kes teeb, mis ajaks jne.
Sarnane vestluse struktuur kehtib edukalt mistahes probleemi-vajaduse puhul – olgu selleks hiigelkontserni äriplaan, asutuse eelarve või perele diivani soetamine. Ja see kehtib ka kuitahes pika või lühikese vestluse korral. Loomulikult peab üks pooltest olema vestluse vedaja, tööteemadest rääkides eeldatavalt juht.
Kuidas selline vestluse struktuur on tulemuslikum, kui tavapärane alustamine „miks“ ja „kes tegi“ küsimustega? Sa saad seda, mida tahad. Kui eesmärgiks on sõnastatud lahendus („kuidas me tahame, et asjad on?“), siis lähtuvad ka tegevused-võimalused juba alateadlikult sellest, kas nad aitavad lahenduse poole liikuda. Kui ei, siis pole mõtet nendega tegeleda. Kui me hakkame aga probleemi lahendama küsimusega – „miks juhtus?“, siis jõuame reeglina varem või hiljem teemani – „kes tegi?“. See on aga sootuks teine teema.
Esmapilgul tundub tegelikult „miks?“ küsimine ju kõik loogiline – jama on juhtunud, seega tuleb sellest õppimiseks uurida kohe välja, miks see juhtus ja siis teha järeldused ning vastavad muutused. Loogiline ja ratsionaalne? Absoluutselt. Paraku pole aga inimene, tema käitumine ja otsused ratsionaalsed (ehkki loomulikult meeldib meile mõelda vastupidisest).
Ja esimene reaktsioon „miks?“ küsimuse peale on kaitse – mind rünnatakse, otsitakse süüdlast, nõutakse aru. Kaitse tähendab aga ka seda, et ma ei aita leida lahendust, ma ei võta ka päriselt vastutust ning ma loobun tulevikus katsetest algatada, proovida, leida uusi lahendusi. „Ütle, mida ma pean tegema,“ on siis edaspidi minu ainukene sõnum juhile. Ning juht leiab ennast varsti kurtvat kolleegile või oma ülemusele – nad ei võta vastutust.
Vastutamine tähendab juhi puhul probleemile lahenduse, mitte süüdlase, leidmist.
Kuidas aga saab inimene talitseda süüdlast otsivat juhti, kuidas juhtida teda otsima lahendusi, mitte süüdlasi? See tähendab eelkõige juhile ülekantud mõttes peegli näitamist – „kui me otsime süüdlasi, siis me ei jõua lahenduseni“. Kuidas seda teha? Oleneb juhist, inimesest, olukorrast. Anna nõu, kuidas sina seda teeksid?
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Miks mina ja mu sõber suitsetamist maha ei jäta
Tegelikult on see vale. Vähemasti praeguse seisuga. Ta jättis suitsetamise maha. Paar kuud tagasi. Lõplikult… Ja ka mina ei suitseta viimased viis või kuus aastat. Tunneme üksteist üle 15 aasta ning oleme suitsetamist maha jätnud koos ja eraldi, võib vist öelda rohkem kordi kui ühel käel sõrmi. Seega võib tema puhul öelda – jälle. Ja mina? Kätt südamele pannes – ehkki ametlikult mittesuitsetaja, siis ka praegu, heade sõprade ja hea veini seltskonnas on saanud tavaks aeg-ajalt tõmmata üks sigaret. Õnneks on see sellega ka piirdunud.
Miks siis selline pealkiri? Sest juba puht statistiliselt on shanshid meie kahjuks – uuringute järgi hakkab 8 10st suitsemaise mahajätnud inimesest uuesti suitsetama. Enamik neist 3-4 kuu jooksul pärast mahajätmist. Ent teiseks, suitsetamise, nagu iga harjumuse muutmiseks ei piisa otsusest ja julgest pealehakkamisest. Ei piisa ka paberil plaani tegemisest või lubaduse andmisest või kihlveost. Sama kehtib mistahes käitumisharjumuse muutmisel, kui inimesel on komme vahele rääkida või viriseda, siis ei piisa sellest, kui talle öelda, et ära räägi vahele või ära virise ning ta, täitsa siiras tahtes, otsustabki seda mitte enam teha. Varem või hiljem hakkab ta seda uuesti tegema. Miks siis?
Tavaliselt käiakse muutusteplaani (nii inimese kui organisatsiooni) tehes läbi see, mida tahetakse saavutada – antud näites lõpetada suitsetamine. Siis arutatakse n.ö musta pilti – millised on tagajärjed, kui nii jätkame. Meenuvad kunagi meditsiinikoolis nähtud ja siiani õõva tekitavad pildid suitsetaja kopsudest jne. Ja siis peakski olemas asi selge ja lahendus on…plaksti: esmaspäevast enam ei suitseta! Maha jäetud kuni järgmise suitsuni, parafraseerides kirjanik Mark Twaini. Tulemus on aga selline, nagu eespool kirjeldatud – 8 10st hakkab uuesti suitsetama. Muuseas, kui see meetod töötaks, siis ei tohiks te näha kunagi ühtegi suitsetavat arsti. Aga tegelikult? Sõitke mõne suurema haigla tagatrepi juurde ja vaadake …
Mis siis jääb tähelepanuta? Inimene on nagu sibul – kihiline. Ja igasugune muutus on seotud hirmuga jääda alasti, kaitseta. Inimesed ei karda muutust ennast, vaid seda, et minnes muutusega kaasa võime jääda ülekantud mõttes külma kätte. Seega on vastuseis muutustele paradoksaalselt olnud see turvis, mis on siiani aidanud meil ellu jääda.
Kuidas see on seotud suitsetamisega? Võib-olla ei suuda inimene maha jätta põhjusel, et see on üks viis hankida toitu oma egole, saada tunnustust, kuuluda mingisse gruppi. Sest see on aidanud meil tunda ennast täisväärtuslikumana… Või hoopis on see inimese viis saada ennast tagasi tasakaalu, elada mõni minu iseendale. Või… põhjuseid on palju ja need on erinevad. Analoogia muude käitumisharjumustega – vahelerääkimine (üsna levinud harjumus, vaadake kasvõi Foorumi saadetest) võib olla põhjustatud vajadusest ennast pidevalt tõestada, olla pidevalt teistest parem. jne. Kuni pole teadvustatud päris põhjust, päris hirmu, on muutuse õnnestumise tõenäosus ka üsna kasin.
Teine oluline ebaõnnestumise põhjus on positiivse eesmärgi puudumine. Suitsetamise maha jätmine pole positiivne eesmärk, küll aga on seda näiteks pikaaegne elu. Kahjuks on viimane aga liiga üldine ja abstraktne ning muutub sageli tõsiseks eesmärgiks alles siis, kui “pump” on mõned löögid juba vahele jätnud. “Näen oma lapselapsi esimesse klassi minemas” kõlab juba paremini. Oluline on, et see oleks positiivne, mida, mille nimel tasub pingutada. Virisemise ja vahelerääkimise lõpetamiseks võib sobida näiteks: “Inimesed peavad minust lugu kui hoolivast inimesest”.
Ja kolmas põhjus on otseselt seotud kahe eelmisega – lõpetades mingi harjumuse ei otsita sinna asendust. Lähtudes eesmärgist ja lähtudes sellest, millise hirmu ja kaitsekihiga peaks asendustegevus tegelema. Kui inimene ei taha tegelikult suitsetamisest loobuda, kuna ta kardab kaotada tunnustuse teiste seas, kardab, et ei kutsuta enam “kampa” ehk kardab saada sotsiaalselt tõrjutuks, siis peaks asendustegevus tegelema sellega, mis hirmu tõrjutuse ees võiks vähendada. Tõenäoliselt on võimalik teadlikult tunnustust saada ka muul moel, kui koos trepil suitsu kimudes. Ning oluliselt võivad kaasa aidata rituaalid, mis kasvatavad inimeses enesekindlust, sõltumatust teistest.
Seega, muutuse õnnestumiseks on vaja panna lauale kolm asja: sügavamal peituv hirm, eesmärk ja asendustegevus. Korraks ka artikli alguse juurde tagasi tulles. Mul on pagana hea meel, kui eksime nii mina kui statistika ja mu sõber on suitsetamise lõplikult maha jätnud. Kuid hetkel tundub, et lisaks otsustavusele ja julgele pealehakkamisele on tal ka palju õnne vaja. Panen pöidlad pihku.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Oled sa ronija või prõmmija
Lugesin ühe Briti coachingufirma kodulehelt järgmist kirjeldust mägironimise ja eesmärkide seadmise vahel. Analoogia kirjeldab kolme erinevat viisi inimeste lähenemisel eesmärkidele:
1. Ronija
Tee mäkke ei pruugi olla kõige otsem, ent ronija naudib iga hetke. Eesmärk on mitte niivõrd tippu jõudmine, kuivõrd ronimine kui niisugune – tipp on siht, mis aitab tegeleda sellega, mis tõeliselt motiveerib – ronimisega. Seega, ronimine ei seisne selles, et jõuda tippu, vaid selles, et protsess oleks huvitav ja pakuks naudingut.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Katkend raamatust: Ajahetke murrangulisus
Lapsepõlves sportimist alustades teeme kõike eeskujude järgi, loomulikult tegin nii ka mina. Spordialasid tutvustavad kas vanemad või treener, vaatama võistlusi Internetist või telerist. Tulemuseks on see, et me teeme kõike enam-vähem samamoodi.
Teeme samu harjutusi, vaatame kogenumaid ja üritame neid jäljendada, sest „nii on ju õige”. Minul oli alguses vähe õpetajaid, üritasime isaga kodukülas heitetehnikat välja mõelda ja omamoodi saimegi sellega hakkama. Mu esimene treener Ando Palginõmm, hiljem Helgi Parts ja Aleksander Tammert seenior andsid mulle kettaheite alghariduse. Minu kettaheide oli segu normaalselt ja meie „laudaringi” heitetehnikast. Ma õppisin püüdlikult, kuid oli selge, et olen veel täiesti algaja.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Eesmärgist ehk ära vaata oma kella
Ära vaata oma kella. Nüüd joonista oma kell nii detailselt kui oskad paberile. Kas tal on numbrinäit või seierid, kas ta näitab kuupäeva, kus asub valmistajanimi, kui suur kell on jne? Valmis?
Nüüd võrdle joonistust ja päris kella. Täpselt sama? Võib-olla. Kahtlustan aga, et enamikel meist on joonistuse ja päris kella erinevus tuntav. “Süüdi” on RAS ehk meie peades tegutsev retikulaarne aktiveeriv süsteem, millest olen paaris kohas ka varem juttu teinud (vt siit ja siit).
Vaatame kella mitmeid kordi päevas ja sadu kordi aastas, ent ei suuda seda ikkagi adekvaatselt joonistada. Sest meie eesmärk kella vaadates on reeglina üks – kui palju kell on? Peades töötav RAS teeb tööd ja välistab muu eesmärki silmas pidades ebatarviliku informatsiooni.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Redelipulk või mänguasi
Eelmise blopostituse kommentaarides kirjutas Veigo sedavõrd olulisest asjast, et toon selle siia eraldi postituse alla:
Veigo Says:
December 3, 2008 at 6:51 pm edit
Teadupoolest enamik muutusi ebaõnnestuvad. Ja jäävadki ebaõnnestuma, kui sellise loogikaga peale lennata.
Kui ilmselged ullikesed välja jätta, siis on kõigil igasugustest muutustest tegelikult sügavalt ükskõik. Sest inimesed lähevad tööle enda eesmärke teostama, mitte juhtide ja omanike omasid. Loomulikult räägib peavoolu juhtimisteooria natuke teisi asju, aga sellest see laias laastus algab.
Tore on, kui inimeste isiklikud ja organisatsiooni eesmärgid kattuvad, aga seda ei saa niisama eelduseks võtta.
Ma väidaks, et muutused peavadki olema ebaõnnestumisele määratud, sest enamsti on need “nende” ehk juhtide muutused. See, et töötajad seda välja ei pruugi näidata, ei muuda asja.
Vabanedes avalikest vastuseisjatest saadetakse hoiatussignaal nahahoidjatele edaspidi vait olla, aga ei kujuta küll ette, kui sisemiselt muutumisvalmis on organisatsioon, kus eeldatakse kuulekalt iga juhipoolse ideega kaasaminemist.
Tõstan kaks kätt toetuseks Veigo jutule eesmärkidest. Mulle tundub, et see on üks olulisemaid eksiarvamusi juhtide seas, et inimesed peaksid olema väga tõsiselt sisse võetud ettevõtte eesmärkidest ja et neid eesmärke on võimalik kuidagi trikitades ära “müüa”.
Mulle tundub, et pigem kehtib eesmärkide puhul vana hea vanasõna: oma särk on ihule kõige lähemal. Isegi juhi jaoks, ehkki juhi/omaniku särk võib olla päris sarnane ettevõtte särgiga. Milline on siis ettevõtte eesmärkide ja töötaja eesmärkide suhe?
Ettevõtte eesmärgid on reeglina ainult vahendid inimese isiklike eesmärkide saavutamiseks. Ettevõtte eesmärgid on otsekui redeli pulgad isikliku eesmärgi poole ronimisel. Ning sedagi ainult siis, kui see seos eesmärkide vahel on inimese jaoks kas enda või juhi/kolleegi abiga teadvustatud. Vastasel korral pole inimesel ettevõtte eesmärkidest üldse sooja ega külma. Siis on need ühed toredad juhi ja omaniku mänguasjad, millega head nägu tehes võib aeg-ajalt kaasa mängida (kui kutsutakse mängima), ent mille tegelikku vajadust aga inimene ei tunneta.
Aitähh, Veigo!
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Maslow kukkus tagurpidi, maandudes vette
Teisipäeval, Võiduka Meeskonna Juhtimise koolituse järelpäeval (see on neljas koolitusepäev, kus tehakse muuhulgas kokkuvõtteid kuu varem toimunud koolitusest ja vahepeal ära tehtust) põrutas üks osalejatest täiega – ikka kümnesse. Mees oli tuletanud oma mugavdatud motivatsiooniteooria, seda ka rakendanud ning seejuures teinud seda enda sõnul edukalt. Hinnake ise.
Nimelt tugines ta kahele veendumusele. Esiteks – ettevõtte eesmärgid on töötaja jaoks reeglina ainult vahendid isiklike eesmärkide saavutamiseks. Inimesed ei raba tööd teha selleks, et firma saaks täita z miljoni kroonise käibe- või kasumiplaani. Omanike ja tippjuhtide jaoks tunduvalt olulisem miljonite mäng jätab tavatöötajaid üsna külmaks. Kummalisel kombel pole sellest paljud juhid veel aru saanud, aga see on teine teema.
Ettevõtte eesmärgid on vahendid isiklike eesmärkide saavutamiseks.
Seega, inimesed rassivad tööl selleks, et saavutada isiklikke eesmärke. Seda isegi siis, kui eesmärgid on teadvustamata, sõnastamata. Olulised on: pere ja enda heaolu, raha ehk sissetulek, enda jaoks pinget (heas mõttes) pakkuv töö, majalaenu tagasimakse, karjäär, võim jne.
Küsimus on seega selles, kas juht oskab ja tahab tegeleda sellega, et aidata inimesel näha seost isikliku eesmärgi ja ettevõtte eesmärgi vahel. Ning näha seda seost just sellisena – ettevõte aitab inimesel isiklikult midagi saavutada. Minu koolitusel osaleja sellest just lähtus ja arendusvestlustel sellega tegelema asus – et selgitada välja, mis on see nupp, mis tegelikult tema töötajaid liikuma paneb,
Tagurpidi Maslow jäämäe kombel ujumas.
Tähelepanuväärne on see teooriatuletus ja selle rakendus igaljuhul. Kui paljud juhid viitsivad arendus- (või arengu-, tulemus-, aasta- jne-) vestlustel päriselt ka tegeleda inimeste jaoks oluliste isiklike põhjuste välja selgitamisega? Enamikel juhtudel koosneb vestlus kaunis rutiinsest personaliosakonna ettekirjutatud paberite täitmisest või siis piisavalt üldisest, ehkki mõnusast vestlusest “intellektuaalselt huvipakkuvatel” teemadel. Aga miks inimene päriselt tööl käib ja panustab, jääb juhi eest sageli saladuseks.
PS aitähh, Riho!
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
