5 põhjust, miks tulemusele keskendumine on jama
“Mul on täitsa kama, kuidas sa seda teed. Tulemus loeb!” Jaan on ülemus ja teab, et töötaja hindamisel esimene kriteerium on tulemuslikkus. Ja et hea juht delegeerib töötajatele vastutust – “no vaadaku ise, kuidas tulemuseni jõuab!” Mari vaatab Jaanile otsa ja noogutab. Ning läheb nõutu ja veidi kohkunud näoga tagasi töökohale. “Eks kõik on meil siin alguses valget seina vaadanud,” meenub talle Jaani lause enne tulemusele keskendumise juttu. Mari ohkab ja asub tööle. Ikka tulemustele keskenduma….
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Kui juht nõuab: “Näita tulemust!”, siis pole tal aimugi, kuidas edasi minna
Kui ma kunagi palgatööl olin, saatis mu toonane ülemus mulle umbes neli-viis meili päevas. Kritiseeris, süüvitamata asjade tegelikku seisu, andis „tagasisidet“. Ja küsis nõudlikult: mida sa ette võtad? Lisaks helistas paar korda. Siis tuli istus poole koosoleku pealt maha, et näha, mida ma siis nüüd ette võtan. „Lihtsalt vaatan,“ ütles ta. Koosolek ja palju muudki oli lörris. Siis kutsus vaibale. Nõudis tulemust ja ikka jälle tahtis kuulda, mida ma ette võtan. Kusjuures mitte ainult antud konkreetses olukorras, vaid ka mingites hüpoteetilistes, ebareaalsetes olukordades. Ma ei räägigi Exceli tabelitest, mida pidi täitma hakkama, ent mille kasutegur töövahendina lähenes kiirelt … nullile.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Kuidas elevant ära süüa, veisest rääkimata…
Ühel minu motiveeriva juhtimise teemalisel koolitusel osales ehtekaupmees. Täpsemalt oli ta ühe Eesti mõistes päris kopsaka ehteid, kangaid, nööpe, lukke jt asja juurde käivaid nipsasjasu müüva poeketi omanik. Olnud selles äris paarkümmend aastat. Naine. Kogenud, tunneb kaubandust ja oma valdkonda läbi ja lõhki. Empaatiline, oma inimeste eest väljas. Ja samas korda nõudev. Hea juht.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Õnnestunud muutus – suuna Ratsanikku, motiveeri Elevanti
Tean ühte ettevõtet Eestis, kus viimase tosinkonna aasta jooksul on tehtud umbes 5-6 organisatsioonilist muutust. Mitte mingit nipet-näpet siit-sealt kohendamist, vaid kõiki ja kõikehõlmavat muutust. Eranditult kõik muutused on ebaõnnestunud, tulemus pole see, mida sooviti. Tagajärjeks on väsinud, tülpinud ja usu kaotanud inimesed, eesmärgid – kui neid ka oli – on endiselt saavutamata – äri toodab kopsakat kahjumit ja … ees ootab uus muutus.
Edukas organisatsiooniline muutus eeldab tegelemist kahel rindel – asjadega ja inimestega. Kui asjadega tegelemisel on sageli n.ö asjad korras – olemas on vajaduse kirjeldus, korralik tegevusplaan, eelarve, kontseptsioon, rakenduskava, riskianalüüs jne – siis inimeste poolega teadlik tegelemine on jäetud kuidagi juhuse hooleks. See on ka peamine põhjus, miks erinevate uuringute järgi 60-80% organisatsioonilisi muutusi ebaõnnestub.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Kuidas Vain end masust välja müüs
2009. aasta veebruariks oli asi selge – aastaid pidurdamatult voolanud piimajõed koolitusturul olid kokku kuivanud. Nii oli see ka Vain & Partnerites, toonases ja ka praeguses ühes Eesti suurimas müügi- ja juhtimiskoolitusfirmas. Töötasin siis seal veel viimaseid kuid ja müügikoosolekul hõreda Exceli müügitabeli põrnitsemine oli kõike muud kui mõnus tegevus.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Keeld olla õnnelik ehk mis nõu sa endale 100 aastaselt annaks?
Kujuta ette, et oled 100 aastane. Väärikas jalutuskepiga vanahärra või laia suvekübaraga igahaljalt sharmikas daam. Jalutad mõnusasti mööda kesklinna tänavaid. Sul on aega. Vahepeal seisatad, vaatad inimesi, vaateaknaid, mööda sõitvaid autosid. Siis jalutad edasi, istud mõnusasse välikohvikus päikese kätte lauda ning tellid tassi head kohvi.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Neli tähtsat asja, mis meid eesmärkidena motiveerivad
Eesmärke on suuri ja väikeseid. Tegevuste eesmärgistamine ja sihtide seadmine kipub olema pea iga juhtimise- ja meeskonnakoolituse-grupicoachingu osa. Sugugi mitte asjata – üldiselt peetakse edukate inimeste, defineeritagu seda edu milles iganes, edu aluseks just sihipärast tegutsemist.
Küll aga on hea teada, et eesmärk ei pea alati olema kirjeldatud kui x tuhat eurot või y tükki. Mõne jaoks on see motiveeriv, teise jaoks aga… Ent kust siis otsida neid motiveerivaid ja personaalseid eesmärke?
Loen praegu raamatut „Miks me teeme tööd?“ Dave ja Wendy Ulrichi sulest, kus on kokku võetud terve posu heade raamatute essents ning sulatatud sellest üks suurepärane ja kaasaegne juhtimisraamat. Ja nemad on jaganud motiveerivate eesmärgid tüübilt nelja kategooriasse, mis omakorda paigutuvad kahemõõtmelisele teljele.
Kujuta nüüd ette teljestikku, kus vertikaalteljel on keskendumine saavutustele. Ning horisontaalteljel keskendumine suhetele. Ja seal teljestikus asetsevad kategooriad on Sisevaatlus, Saavutused, Seotus ja Võimestamine. Nad ei ole üksteist välistavad, st inimest võib igas kategoorias iseloomustada nii kõrge kui madal näitaja. Neist lähemalt.
| Saavutused | Võimestamine |
| Sisevaatlus | Seotus |
Sisevaatlus. Vähene huvi inimestevahelistele suhetele kui ka välistele saavutustele. Potentsiaalselt suur huvi aga eneseanalüüsi, vaimuelu, vaimsete väärtuste ja isiklike kogemuste vastu. Enda teadlikkuse kasvatamine ja mõistmise suurenemine on mõned positiivsed asjad, mis sisevaatlusega kaasnevad. Veel positiivse poole pealt – inimesed, keda motiveerib sisevaatlus, tajuvad paremini hetkes elamist. On olemas ainult praegune hetk ja seda tuleb elada!
Kui aga sisevaatluse näitaja on inimesel madal, siis näeme näiteks depressioonis inimest arutlemas oma puuduste üle või teleri ees tuimalt istuv inimene. See võib tähendada ka soovi teha ära vaid minimaalselt nõutav, jääda tähelepandamatuks ning oma tulemuste parandamise tahte puudumist.
Saavutused. Keskendumine välistele saavutustele, vähene keskendumine suhetele. See on vast enimlevinud arusaam eesmärgist kui sellest – teed midagi suurt ära nii, et kõik näevad! Siin on sees riskide võtmist, võistluslikkust, ent ka distsipliini ja paindlikkust. See tippsportlase elu (soovitan jällegi Kristina Smiguni raamatut). Saavutustele keskendunud inimesi motiveerib see, et nad on võitnud või on asjad ära teinud, neile meeldib eesmärke seada, plaane teha, kõvasti tööd teha ja nad tahavad, et neil oleks selged kriteeriumid edasimineku mõõtmiseks.
Saavutustele keskendumise negatiivne pool võib olla väärtustest ja eetikast mitte hoolimine ehk minek üle laipade. Riskiks on ka win-lose tehingud ehk arusaam, et kellegi võit peab alati olema kellegi kaotus.
Seotus. Vähene keskendumine saavutuste, ent suur keskendatus suhetele. Siin asuvate eesmärkidega inimesed leiavad elu mõtte suhtlemisest, ammutavad energiat kontaktidest teiste inimestega. Nende prioriteet on inimesed, nad arvestavad organisatsioonis inimestega ja sellise juhi kohta öeldakse „ta on inimeste juht“. Empaatia, mõistmine, rahu sobitamine, ausus ja abivalmidus on siin märksõnad.
Seotusega inimeste negatiivne pool, õigemini risk, on see, et suhted muutuvad pealiskaudseks. Need inimesed on alati kohal ja kõikjal, ent ei suuda samas luua vastastikusel usaldusel tuginevaid suhteid. Ja mõistagi, et kui neile meeldib hirmsasti suhelda, olgu see kohvinurgas või mujal, siis või muu töö selle all kannatada.
Võimestamine. Keskendumine nii suhetele kui saavutustele. See tähendab suurt saavutusvajadust, milleks aga investeeritakse inimestesse. Eesmärk on tõsta inimeste enesekindlust, mis toob kaasa ka paranevad töötulemused. Võimestamisest motiveeritud inimesed tunnevad sageli rahuldust ka tööst ühiskonnale, nad tahavad vähendada inimeste kannatusi, olgu selleks tööobjektiks näljahäda või ka organisatsioonis töötavate inimeste heaolu.
Võimestamise varjukülg võib olla tahe teisi inimesi all suruda ning püüdu oma tahet kas hirmu või jõuga peale suruda. Väliselt justkui võimestajad võivad aga olla olemuselt hoopis käskijad ja kamandajad, kes on teiste abistamise asemel pigem huvitatud iseenda upitamisest.
Mida siis nende nelja eesmärkide kategooriaga peale hakata?
Esiteks, millises kastis pigem on need eesmärgid-tegevused, mis sind motiveerivad?
Teiseks, millises kastis on pigem need eesmärgid-tegevused, mis motiveerib sinu kolleege, sinu töötajaid?
Ja kolmandaks soovitus: sageli on selleks, et elada täisväärtuslikumat elu ja edasi liikuda, vaja leida uusi ideid ja tegevusi. Ja tõenäolisem on neid leida väljastpoolt oma tavapärast eesmärkide kasti. Soovitus on laieneda ning hakata peale diagonaalis enda n.ö peamise kasti vastandist – kui oled saavutustele keskendunud, siis liikuda seotuse poole, kui oled sisevaatleja, siis liikuda võimestamise poole jne. Ja sama soovitada ka teistele.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Meeskond on nii tugev kui selle nõrgim lüli? Sorry, see on vale!
Kirjutasin ajakirja Director palvel tüki meeskonnatööst. Siin ta on:
„Meeskond on täpselt nii tugev, kui tugev on tema nõrgim lüli“. Oled kuulnud? Üha enam tundub mulle, et tänases Eestis see ei kehti. Kahel põhjusel.
Esiteks, meeskond saab olla ainult nii tugev, kui tugev on nõrgim suhe mistahes kahe inimese vahel meeskonnas. Ja teiseks, veelgi tähtsam, Eesti inimesed on paljuski arengukohas, kus väärtustatakse personaalset panust. Kus räägitakse võitjatest ja kus öeldakse: ma olen tubli! Ja mõeldakse, enamasti küll vaikselt, et sina nii tubli pole.
Ühelt poolt on see mõjutatud meie rahvuslikust eripärast – eestlased on keskmisest individualistlikumad. Ja teisalt on see lihtsalt meie praegune arenguetapp.
Julgen väita, et meeskonnatöö Eestis ei parane enne, kui järgmisi seisukohti omaks ei võeta:
· Individualistlik etapp meeskonnatöö eel on loomulik. Enne ühise „meie“ tekkimist on „mina“ etapp paratamatu ja sellest ei saa üle hüpata. Inimene peab tundma, et ta on üksikisikuna väärtuslik, et ta teeb personaalselt suurepärast tulemust ning et teda ka seepärast tunnustatakse. Kui inimene seda kogenud pole, siis on temaga raske hakata „ühisest meiest“ rääkima.
· Meeskonnas väike arv inimesi. Eestis toimiv meeskond ei tohi olla suurem kui 4-5 inimest. Suurema arvu korral võib võitmisest huvitatud inimene tunda, et ta massis „lahustub“. Hästi toimivad täna meeskonnad, mis on loodud ühe inimese, n.ö staari ümber, näiteks Kanepi, Veerpalu, Kanteri tiimid jne. Võrdsetel alustel kokku tulnud meeskonnad on tänagi Eestis olemas, ent nende laiemat levikut piirab eelmainitud personaalse võidu vajadus.
· Lühike tähtaeg. Eesti edukad meeskonnad on pigem lühema kui pikema tähtajaga. 3-6 kuuline koostöö on ideaalne, pikem perspektiiv võib vähendada koostöötahet – igavik on ajamõõtmena iga inimese jaoks hirmutav.
· Meeskonna konkreetne eesmärk. Tuleb leppida, et (vähemalt praegu!) on meeskond eelkõige vahend millegi saavutamiseks, seega – mida konkreetsem on eesmärk, seda parem on koostöö.
Võib-olla ei saa eestlased meeskonnatöö maailmameistriteks (ja võib-olla pole vajalikki). Küll aga on meil mõistlik ära kasutada loomupärast individualistlikku lähenemist, moodustada väikseid, mobiilseid ja ajaliselt põgusaid projektimeeskondi, et tasapisi ja eestlasliku jonniga liikuda järgmisse etappi – kus „mina on tubli“ asemel öeldakse „meie oleme tublid“.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
7 põhjust, miks su meeskond ei tööta
Prantsusmaa meeskond ei pääsenud jalgpalli MMil alagrupist edasi.
Me kõik oleme osalised mingis meeskonnas. Sageli ka mitmes meeskonnas. Ent võib-olla isegi sama sageli oleme sunnitud tõdema, et meeskonnatöö pole päris selline, nagu tahaks. Või et meeskond rassib ja rabeleb, kuid tulemus pole päris selline, nagu eeldaks.
Oleme Uue Kursi koolitajatega vahetanud kogemusi tööst eri meeskondadega ja jõudnud mõne enamesineva põhjuseni, kännuni, mille taha meeskonnatöö ja tulemus on toppama jäänud.
7. Meeskonnal on vale eesmärk. Näiteks on üsna sageli meeskondadel eesmärk, kas avalikult või varjatumalt sõnastatud stiilis „mitte vastu puud sõita“. Ehk mitte eksida, mitte riskida. Mis juhtub autoga, mille juht jääb vahtima puid, et mitte neile otsa sõita?
Või siis on eesmärk stiilis „saada parimaks teenuse pakkujas baltimaades“. Mida see sisuliselt võiks tähendada ja kuidas see peaks meeskonnaliikmetele korda minema? Raske öelda…
6. Meeskond ei pea aru. Täpsem on vast öelda – meeskond ja iga liige nii rakkes igapäevatöö tegemistega, et pole mahti hetkeks tagasi ja peeglisse vaadata. Kas see, kuhu läheme, on see, kuhu tahame minna? Ja kas see, mida teeme, aitab meil saavutada soovitud tulemust? Või mis see tulemus õieti peaks olema? Ning kas see meeskonnatöö kvaliteet, inimeste vahelised suhted rahuldavad ja motiveerivad osalisi?
5. Meeskonnal pole eesmärki. Pole tulevikupilti, on ainult tänane päev. Mis sisuliselt tähendab rasketel aegadel lootusetuse tunde tekkimist ja kasvamist. See tähendab aga iga meeskonnaliikme aeglast, kuid kindlat tõmbumist oma kookonisse, „minu asi korras“ ehk MOK, nagu seda Elioni kutsutakse, tüüpi töö tegemiseks. MOK ja meeskonnatöö on reeglina vastandid.
4. Ambitsioonitus. Nii meeskonna juhi kui meeskonna enda ambitsioonitus. Piltlikult öeldes: selle asemel, et tegeleda igapäevastesse probleemidesse kaevumisega, võiks otsida võimalusi, kuidas Eestist välja laieneda. Loomulikult, selleks on vaja ideid, teadmisi ja ka mõningal määral kogemusi. Ent eelkõige on vaja julgust ja ambitsioonikust.
3. Meeskonna juht ei vastuta. Formaalselt jah, vastutab. Ent sisuliselt mitte. Mis tähendab, et ka ei tule meeskonnal kunagi lauale päris teemasid, räägitakse vaid pinnapealsetel, ohututel üldistel teemadel. „Mina ei tea midagi, ülemused käskisid“.
2. Eestlased on individualistid. Seega nõuda eestlastelt meeskonnatööd on vastuolus meie loomusega. Vähemasti on seda väitnud mitmed juhid. Reeglina pärast seda, kui meeskonnatöö on ebaõnnestunud. Tõsi on see, et uuringute järgi on eestlased tõepoolest enam individualistlikud kui kollektiivsed. Ent see ei tähenda koostöövõimetust. Kaugeltki mitte. Ka Andrus Veerpalu ja Kristiina Shmigun tulid olümpiavõitjaks tiimitöö tulemusena.
1. Rahuldumine kompromissidega. Meeskonnatöö ühe võtmetegevusena nähakse kompromisside tegemist. Parim näide kompromisside mõjust ja tulemuslikkusest on poliitika, kus tehakse tehinguid kompromissidena. Natuke mulle ja natukene sulle. Rahul pole keegi. Ja tulemus on poolik, ükskõik kummalt poolt vaatad. See pole meeskonnatöö. Meeskonnatöö on konsensuse põhine – kõik osalevad, ent töösse läheb valikutest parim (mida sageli täiendatakse).
Jaga kogemusi: milliseid põhjuseid meeskonnatöö takistusena oled kohanud ja kuidas neist üle saanud?
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Kuus põhjust, miks eesmärgid täitmata jäävad
Kaheksa kümnest suitsetamise mahajätjast hakkab uuesti suitsetama. Vaid umbes neljandik inimestest saavutab endale tervise ja heaoluga seotud eesmärgid. Kaalulangetajad, kes murduvad, võtavad keskmiselt tagasi 107% kaotatud kaalust.
Sama saatus – võimetus eesmärke täita – tabab meid ka igapäevases töös, olgu selleks muutus kolleegidega suhtlemises või aja ning tegevuste planeerimisel.
Siin siis kuus põhjust, miks juhtide coachi Marshall Goldsmithi hinnangul me ei suuda plaanitud eesmärke täita. Ja seda isegi siis, kui need on meile kasulikud, nende täitmine on suhteliselt lihtne.
- See võtab kauem aega, kui me arvasime. Kehtib eriti muutuste kohta, mis on seotud käitumistega. Meie vajadus saada kiiresti tulemust kaalub üles kannatlikkuse ja distsipliini.
- See on raskem, kui me arvasime. Paremaks muutumine on raske. Kui see oleks kerge, siis oleksime juba paremad…
- Meil on teisi asju ka vaja teha. Mõnikord on raske n.ö pilku pallil hoida.
- Me ei saa oodatud autasu. Me pingutame, ent ülemus ei saa sellest aruvõi ei hooli. See tekitab frustratsiooni.
- Me puhume võidupasunaid liiga vara. Võtame mõned kilod alla ja … tellime pizza.
- Me peame seda tegema igavesti. Hea küll, jätan suitsetamise maha… aga kas ma ei saa siis seda teha enam … kunagi?! Igavik on pagana pikk aeg.
Tuleb tuttav?
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Mida koolitustel ei õpetata
Olen käinud oma elus umbes paarikümnel koolitusel. Ja vedanud ise tublisti enam koolitusi. Olen õppinud ja õpetanud nippe ja trikke, metoodikaid ja mudeleid, hoiakuid ja käitumisviise. Kuid on üks asi, mida koolitustelt reeglina ei õpetata ning mida ka ma ise kahetsusväärselt vähe olen käsitlenud. Ja millest samas ise (mulle tundub sarnaselt paljude juhtidega) aeg-ajalt kõige enam puudust tunnen. See on kannatlikkus.
Juhi töö on paljuski ootamine. Ja kannatamine. Sest kummalisel kombel liigub aeg juhi jaoks erinevas tempos, kui töötaja jaoks. Tahaks, et juba oleks näha oma tegevuse mõju, tulemus! Ent tegelikult võtab kõik aega, sageli ka kauem, kui oskasime alguses prognoosida.
Muutused ei juhtu sellise tempoga, nagu võiks arvata, nende omavaheline sõltuvus pole lineaarne, st algselt plaanitud järjekord – siis teen nii ja siis juhtub see – ei pruugi kehtida. Igas muutuses on sees inimesed ja öelda, et vot kolme kuu pärast olen mina ise või keegi muu täiesti teine inimene (kusjuures veel väita end teadvat, mida see „täiesti teine“ inimene tähendab), on lihtsalt enesepettus.
See kõik aga tähendab kannatamist. Veidi ka pettumust – asjad ei kipu minema loodetud kujul ja tempos. Niisiis, juhtimine eeldab kannatlikkust. Ning usku, et asjad kipuvad lõppkokkuvõttes ikka laabuma. Olen kaugel sellest, et kutsuda üles uue fatalistliku sekti loomisele. Ent samas on hea proovida aeg-ajalt ninaga õhku tõmmata ning proovida ära tunda, kas praegune hetk on õigem lasta asjadel kulgeda omas tempos ning leppida sellega. Või asuda sündmusi forsseerima.
Muuseas, kannatlikkuse teema seostub minu jaoks hästi ka ühe varasema jutuga eesmärkidest ja sihtidest ning nende vahest.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
“See on niivõrd jälk tunne seal üleval…”
Tabasin end mõni nädal tagasi lõunalauas inimesega vesteldes tõdemuselt, et ma ei ole seadnud endale eesmärke. Mul ei ole eesmärki selle aasta detsembriks, järgmiseks viieks aastaks või, veelgi vähem, kogu eluks. Vähemasti pole mitte midagi sellist, mida saaks tükkides mõõta või kilodes kaaluda.
Kuidas siis nii? Eesmärkide seadmisest on kirjutatud lugematul hulgal raamatuid, välja mõeldud terve trobikond toredaid tähtede kombinatsioone (SMART, PURE, EXACT jne) ja eesmärkide seadmisest räägivad veelgi lugematumal hulgal konsultante, koolitajaid, coache. Sealhulgas mina. Ning olen ka ise proovinud seada eesmärke – teen x tükki y aja jooksul… Ja proovinud siis veelkord … Nüüd siis selline piinlik ülestunnistus … Mõni kõvem eesmärkide seadja ehk kohmab siinkohal – luuser.
Kas viga on eesmärkide seadmise kunstis, metoodikas? Võib-olla. Võib-olla siis ei suuda leida piisavalt häid eesmärke, mis motiveeriksid? Võib-olla. Ja võib-olla polegi neid võimalik leida. Olen hoopis avastanud, et minu ja päris mitmete minu kundede jaoks töötavad konkreetsetest eesmärkidest hulka paremini sihid – kui ma hoian sihti silme ees ja selle järgi liigun, siis jõuan varem või hiljem eesmärgini. Ning selline liikumisviis sobib mulle paremini, kui nui neljaks eesmärgi poole kihutamine.
Eesmärkidest rääkides meenub mulle alati Alar Sikk, mägironija, kes võtnud ära kõigi kontinentide kõrgeimad tipud. 2003. aastal jõudis ta esimese eestlasena maailma kõrgeima mäe Mount Everesti tippu. Kas saab veel selgemat eesmärki olla? Tagasi tulles kostis aga Sikk vastuseks ajakirjanike küsimustele (mille tagamõte oli „noh, mis tunne oli, ikkagi eluunistus ja eesmärk ja …?“): „Ei leia enda juures ühtegi asja, mis oleks meeldiv, kõik on ümberringi vastik… Liikmed valutavad, kõik on külmunud —jäätunud hapnikumask hõõrub näkku… /…/ See on niivõrd jälk tunne seal üleval… teist korda seda enam kogeda ei tahaks.“ Kas Everest oli Sikule siht ronimiseks või eesmärk?
Teine põnev asi, mida olen avastanud eesmärgistamisega seoses, on see, et tulemuslikumalt, motiveerivamalt töötavad sihid, mis on seotud õppimisega. Millegi õppimise või paremaks saamisega. Näiteks – õpin ära inglise keele, golfi swingi, avaliku esinemise, Exceli tabeli vormistamise, koosoleku juhtimise. Misiganes – peaasi, et sõnastuses oleks näha õppimine ja muutus.
Sihtide seadmise juurde on üks kurb uudis ka. Me liigume sinna pidevalt, ent päris kohale ei jõua (kes mäletab matemaatikast, siis sihi poole liikumine on asümptoonne protsess). Ka kõige täiuslikum korvpallur peab pidevalt jätkama õppimist, sihtideni liikumist. Ka kõige hinnatuim kokk vaatab pidevalt uute retseptide järele. Sest paljud parimad teavad seda kõige paremini – ehkki me ei jõua eales kohale, siis selleks, et olla parim, on vaja pidevalt liikuda.
Sihtide seadmisel on siiski aga ka üks erand – olukord, kui eesmärk töötab tõhusamalt. See on siis, kui kriitiline tegur on aeg. Kui on vaja teha lühikese ajavahemiku jooksul erakorraline pingutus, kui on vaja teha rutiinset, tuima, ent vajalikku tööd, et püsida sihil. Siis on eesmärk – konkreetne ja mõõdetav, asendamatu. Tean seda omast käest. Ent ka siis tasub üritada vältida üle 2-3 kuuliste eesmärkide seadmist – sealt edasi pole inimese jaoks seos eesmärgi ja tema tegevuse vahel enam sageli hoomatav ja eesmärk kaotab motiveeriva mõju. Mida lühem on aeg ja väiksem on tükk, seda hõlpsamalt ta on ära tehtav – elevanti süüakse ikka tükkhaaval.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
