Me kõik oleme osalised mingis meeskonnas. Sageli ka mitmes meeskonnas. Ent võib-olla isegi sama sageli oleme sunnitud tõdema, et meeskonnatöö pole päris selline, nagu tahaks. Või et meeskond rassib ja rabeleb, kuid tulemus pole päris selline, nagu eeldaks.

Oleme Uue Kursi koolitajatega vahetanud kogemusi tööst eri meeskondadega ja jõudnud mõne enamesineva põhjuseni, kännuni, mille taha meeskonnatöö ja tulemus on toppama jäänud.

7. Meeskonnal on vale eesmärk. Näiteks on üsna sageli meeskondadel eesmärk, kas avalikult või varjatumalt sõnastatud stiilis „mitte vastu puud sõita“. Ehk mitte eksida, mitte riskida. Mis juhtub autoga, mille juht jääb vahtima puid, et mitte neile otsa sõita?

Või siis on eesmärk stiilis „saada parimaks teenuse pakkujas baltimaades“. Mida see sisuliselt võiks tähendada ja kuidas see peaks meeskonnaliikmetele korda minema? Raske öelda…

6. Meeskond ei pea aru. Täpsem on vast öelda – meeskond ja iga liige nii rakkes igapäevatöö tegemistega, et pole mahti hetkeks tagasi ja peeglisse vaadata. Kas see, kuhu läheme, on see,  kuhu tahame minna? Ja kas see, mida teeme, aitab meil saavutada soovitud tulemust? Või mis see tulemus õieti peaks olema? Ning kas see meeskonnatöö kvaliteet, inimeste vahelised suhted rahuldavad ja motiveerivad osalisi?

5. Meeskonnal pole eesmärki. Pole tulevikupilti, on ainult tänane päev. Mis sisuliselt tähendab  rasketel aegadel lootusetuse tunde tekkimist ja kasvamist. See tähendab aga iga meeskonnaliikme aeglast, kuid kindlat tõmbumist oma kookonisse, „minu asi korras“ ehk MOK, nagu seda Elioni kutsutakse, tüüpi töö tegemiseks. MOK ja meeskonnatöö on reeglina vastandid.

4. Ambitsioonitus. Nii meeskonna juhi kui meeskonna enda ambitsioonitus. Piltlikult öeldes: selle asemel, et tegeleda igapäevastesse probleemidesse kaevumisega, võiks otsida võimalusi, kuidas Eestist välja laieneda. Loomulikult, selleks on vaja ideid, teadmisi ja ka mõningal määral kogemusi. Ent eelkõige on vaja julgust ja ambitsioonikust.

3. Meeskonna juht ei vastuta. Formaalselt jah, vastutab. Ent sisuliselt mitte. Mis tähendab, et ka ei tule meeskonnal kunagi lauale päris teemasid, räägitakse vaid pinnapealsetel, ohututel üldistel teemadel. „Mina ei tea midagi, ülemused käskisid“.

2. Eestlased on individualistid. Seega nõuda eestlastelt meeskonnatööd on vastuolus meie loomusega. Vähemasti on seda väitnud mitmed juhid. Reeglina pärast seda, kui meeskonnatöö on ebaõnnestunud. Tõsi on see, et uuringute järgi on eestlased tõepoolest enam individualistlikud kui kollektiivsed. Ent see ei tähenda koostöövõimetust. Kaugeltki mitte. Ka Andrus Veerpalu ja Kristiina Shmigun tulid olümpiavõitjaks tiimitöö tulemusena.

1. Rahuldumine kompromissidega. Meeskonnatöö ühe võtmetegevusena nähakse kompromisside tegemist. Parim näide kompromisside mõjust ja tulemuslikkusest on poliitika, kus tehakse tehinguid kompromissidena. Natuke mulle ja natukene sulle. Rahul pole keegi. Ja tulemus on poolik, ükskõik kummalt poolt vaatad. See pole meeskonnatöö. Meeskonnatöö on konsensuse põhine – kõik osalevad, ent töösse läheb valikutest parim (mida sageli täiendatakse).

Jaga kogemusi: milliseid põhjuseid meeskonnatöö takistusena oled kohanud ja kuidas neist üle saanud?

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Nii kruiisilaeval kui ka Stockholmi kesklinnas kaks päeva vältava koolituse juhid on aja- ja projektijuhtimiskoolitaja Kristjan Otsmann, koolitustreener ja psühholoogiline konsultant Kristel Rannamees, suhtlemis- ja meeskonnatöö koolitaja Indrek Rahi ning juhtimiskonsultant ja coach Raimo Ülavere, teatas OÜ Selge Pilt.

Otsmanni sõnul tõukas koolitust korraldama kurb tõsiasi, et paljud ettevõtted ei jõua kunagi plaanist teostuseni või vahetavad suunda liiga sageli, et tulemusi ära oodata.

“Pahatihti on põhjuseks meeskonnas ühise arusaama või selgelt paika pandud sihi ja rollijaotuse puudumine. Aitame koolitusel meeskondadel seda takistust ületada,” lausus Otsmann.

Rahi on oma koolitajatöö jooksul näinud koostööd erinevates kultuurides: soomlased oskavad teineteist hästi kuulata, rootslased ei kaota kunagi silmsidet oma kaaslastega, ukrainlased kuulavad kaaslase argumendid enne lõpuni ja alles siis sekkuvad, venelastest julgemaid tunnete väljendajaid on raske leida ning kirgiisid austavad jäägitult meeskonna vanemate liikmete seisukohta.

Tema sõnul on eestlaste koostöövõime kahjuks üks Euroopa Liidu nõrgemaid.

“Kui tahame olla oma ettevõtete ja meeskondadega tugevad ülemaailmses konkurentsis peame kõigepealt olema tugevad meeskonnasiseselt ning minu kindel veendumus on, et koostööoskused on arendatavad,” lausus Rahi.

Inimesi hirmude küüsist välja aitav psühholoog Kristel Rannamees väidab, et igal indiviidil on mõni raskesti ületatav sisemine hirm, mis omakorda kaitseb tema sisemisi hingehaavu.

„Valu vältimiseks me protestime, vastandume, sulgume endasse, mossitame, surume oma vajadused alla ja kõik vaid selleks, et kaitsta ennast valu eest, mida haavaga kokkupuude tekitab,“ ütles Rannamees. „Millised need haavad on ja kuidas nendega toime tulla, et taastuks koostöö ja harmoonia, seda koolituse käigus käsitlemegi.“

Juhtimiskonsultandi Raimo Ülavere sõnul ei vii organisatsiooni uuele tõusule ainult kulude kokkuhoid, uued ideed või tõhusamad töömeetodid, vaid meeskonna koostöö. Ülavere sõnul peab koostööd aga meeskonnas harjutama ning seda saab kõige paremini kruiisilaeval kasulikult teha aega maha võttes.

“Uus kurss” toimub 6.-8. oktoobrini laeval Baltic Queen ja Stockholmi kesklinnas.

“Erinevalt tavapärastest koolitustest paneme palju rõhku osalejate isiksustele, meeskonnatööle ja mängulisusele. Üks erinevustest on ka see, et koolitus ei lõppe pärast kahte päeva, vaid osalejad arendavad ennast edasi coachingu abil pärast koolitust,” lausus Ülavere.

Koolitusele võetakse eelvalikuga 50 meeskonda, mille liikmed läbivad isiksusetesti. Arutelu käigus määratletakse ühised eesmärgid ja avastatakse teed, kuidas nende eesmärkideni jõuda.

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Järgnevas juhuslik ja esimestena pähe tulnud valik tüüpjuhtumitest koosolekutelt, kus olen viibinud ning lisaks mõtted, mida need osalejates, sh minus tekitas.

9. Koosolek käib. Keegi räägib, inimesed uurivad süvenenult oma arvutiekraani. Ja naeratavad aeg-ajalt, veidi totakalt ja veidi vabandavalt.

Osaleja: „Nii-nii, mis seal Facebookis siis toimub?“ Ja avab oma arvuti.

PS Toimib ka uuemate mobiiltelefonidega.

8. „Ükskord juhtus minuga täpselt sama lugu. Läksin hommikul varem välja ja …,“ sätib keset koosolekut üks osalejatest end pikemalt seletama.

Osaleja: „No palun, mine õitse mujal!“

7. Koosoleku korraldaja hilineb ja asub kohe asja kallale: „Nii-nii, hakkame pihta, ega meil siin terve päev aega pole.“

Osaleja: „Mees, osta endale kõigepealt kell!“

6. Üks inimene hilineb koosolekule. Ning veidi aja pärast sekkub innukalt: „Ma ei tea, kas te seda juba arutasite, aga kindlasti peaks …“ Muidugi on seda juba arutatud ja otsuski tehtud.

Osaleja, uurib mobiili: „Oehh, appiii … Kuidas ma saaksin endale ühe päästva „tähtsa telefonikõne“ teha?“

5. „Jah, aga me ei saa seda teha, sellepärast, et …“ Inimene räägib erutatult koosolekul sellest, miks midagi ei saa teha.

Osaleja: „Ei teagi, miskipärast on alati tunne, et tal on okas tagumikus … Ja okas istub seal juba aastaid.“

4. „Mulle see idee väga meeldib, aga …“ Inimene on seda öeldes otsekui taaskehastunud Ema Theresa, empaatia võrdkuju.

Osaleja: „Issand halasta! Hakkab jälle pihta. Öelgu otse, et tema arvates on see idee üks paras p..k.“

3. Inimene vaatab koosoleku ajal aknast välja. Juba koosoleku algusest saadik.

Osaleja: „Ei tea, mis juhtuks, kui tal kõrvadest võtta ja kõvasti raputada?“

2. Koosoleku pidaja võtab kätte paberi ja hakkab sealt maha lugema. Teeb seda pikalt.

Osaleja, surudes suure pingutusega maha haigutust: „Nii-nii, kas siis õhtul grillida või mitte …“

1. Juht haarab koosolekul markeri ja hakkab seletama. Seletab. Joonistab. Seletab. Kirjutab. Seletab. Neli pabertahvli lehte on täis. Siis pöördub teiste poole: „Aga muidugi, kui teil on teisi ettepanekuid, siis arutame neid ka.“ Vaikus.

Osaleja: „Huvitav, mida ta küll sööb, et jaksab sellist arusaamatut saasta nii pikalt suust välja ajada.“

Kas tundsid mõne juhtumi ära? Kindlasti on juhtumeid ja näiteid veel ja veel. Pane kirja ja pista kommentaari, lisa juurde ka see, milliseid mõtteid see sinus toimumise hetkel tekitas.

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Ent ikka kasutame inimestega seotud probleemidest rääkides samu väljendeid, nagu: inimesed ei võta vastutust; või siis: me (st juhid) oleme ajahädas ja ei suuda delegeerida. „Teeme sellise süsteemi, et nad võtaksid vastutust,“ ütleb mõni juht. Või siis „Vajame paremaid tehnikaid oskuslikumaks delegeerimiseks.“ Et mõne kuu pärast jälle samu lauseid öelda.

Igatsorti inimeste arenguplaanid on toredad, ent neid kipub liiga tihti küljes olema üks viga – nad ei tööta. Ja põhjus pole sageli selles, et plaan on kehv või et juhtidel ja töötajatel pole piisavalt motivatsiooni. On küll. Ent paraku on inimestel tublisti motivatsiooni ka teiste, n.ö varjatud eesmärkide täitmiseks, mis aga takistavad soovitud arengut. Kuidas neid teada saada ja enda kasuks tööle panna?

Toon näite tüüpilisest juhtide meeskonna rühma-coaching´ust. Organisatsiooni juhid on tüdinenud sellest, et peavad igal õhtul heal juhul kell 8 töölt lahkuma ning tegelema päevast päeva kõikvõimalike detailidega – alates inimeste probleemidest kuni projektidega seotud nüanssideni. Nad nimetavad seda püsivat tunnet ajapuuduseks ning tahavad nüüd, et töötajad võtaksid rohkem vastutust, andes juhtidele nii võimaluse tegeleda rohkem pikemaajaliste ja oluliste teemadega.

Ühiselt sõnastatakse eesmärk, tavaliselt eesmärgid. Võib-olla midagi sellist: „Jaanipäeva eelsel nädalal saame iga päev kell 5 koju“ ja „Meie firma asjad on hästi korras.“ Eesmärkide tegelikku sisu ja konteksti teavad ainult juhid, see räägitakse kohapeal selgeks.

Ning siis läheb lahti – reaalsus, ehk mis tegelikult toimub? Projektid hilinevad, juhid ei kipu jagama ei infot ega ülesandeid ega vastutust.  Ja nii edasi, tavaliselt terve rida võimalikke tegevusi (aimu võid saada, kui loed „10 põhjust, mis su meeskond sind vihkab“). Muuseas, juhid on üllatavalt varmad omavahel olles ennast kriitiliselt vaatama.

Hästi. Vaatame edasi. Miks need eelpool kirjeldatud asjad juhtuvad ja milline on selles meie roll juhtidena?  Ning vastused: me ei usalda inimesi, me ei usu, et nad suudavad edukalt müüa, tulemuslikult protsesse juhtida, kasumlikult projekti majandada. Ja veel – me oleme ise kõige paremad müüjad, projekti juhtijad, probleemide ja konfliktide lahendajad. Seepärast me ju olemegi juhid!

Ja viimaks – mis juhtub siis, kui me lõpetaksime need tegevused? Ehk hakkaksime jagama infot, päriselt delegeerima, loobuma üleliigsest kontrollist jne. See on ju katastroof: me kaotame kliente ja raha, me ei tea ega kontrolli enam kõike, mis toimub. Ning mis vahest olulisim: meie osalus „päris töös“ langeb, meid ei hinnata enam eriala autoriteedina.

Eespool kirjeldatud metoodika inimese või ka inimeste grupi, meeskonna immuunsuse kaardi kohta on välja töötanud psühholoogid Robert Kegan ja Lisa Laskow Lahey (vt „Immunity to Change“). Ning see töötab täiega, olen seda kasutanud nii juhtide personaalsel coachingul kui ka meeskondade juures. Kusjuures meeles tasub pidada ka seda, et see immuunsus, varjatud eesmärgid ja uskumused pole halvad, millest kõigist peaks tingimata lahti saama (see poleks ka võimalik). See on see pagas, millega juhid on tänasesse päeva tulnud, mille eest nad sageli on saanud ametikõrgendust. See on see, mis on neid teinud edukaks. Ainult et edasi minekuks on needsamad uskumused, või vähemasti mõned neist, muutunud kiviks seljakotis.

Seega, kui esmapilgul oleks asunud lahendama probleemi lihtsalt „tehniliselt“ – kui on ajapuudus, siis õpime näiteks delegeerimisoskusi ja ajaplaneerimist – siis tegelikult peaks sellele eelnema juhtide paigutamine ennast uude rolli, juhid peaksid mõtestama ja sõnastama enda rolli juhina teistsugusena. Ükski delegeerimise nipp ega trikk ei lahenda probleemi, mis tuleneb juhi uskumusest, et ta ise on kõige parem spetsialist.

Alles pärast oma rolli ümbermõtestamist saame asuda konkreetsemate tegevuste juurde, mis viiksid eesmärgile (mäletad: „Meie firma asjad on hästi korras.“) lähemale. Ja siis on ka mitmesugused oskustega seotud arenguprogrammid väga omal kohal – sest me teame, miks me seda teeme ja mis on tegelik põhjus, n.ö emajuur, mida me arengu takistusena tahame välja juurida. Kuni aga seda teada pole, siis saame umbes kolme kuu pärast uuesti tõdeda: „Me oleme seda proovinud.“

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Anna boonuse otsustamisõigus töötajatele. Las töötajad ise otsustavad millal ja kellele ja mille eest preemiat maksta. Konkreetsemalt.  Näiteks: igal inimesel on õigus määrata oma kolleegile boonust näiteks 1000 krooni.

Tingimused on: loomulikult peab olema määratletud ja kokku lepitud, mis on selle teo kriteerium (midagi erakordset, midagi silmapaistvat ja samas konkreetset ning ära tehtut, seda peab saama ka päriselt kirjeldada-näidata. See ei tohi saada „tubli kolleegi preemiaks“). Boonus peab tulema koheselt, kui tegu on tehtud, st seda ei saa anda kuu tagasi toimunud teo eest.

Mis oleks sellise süsteemi eelised? Boonuse määravad töötajad ise, mitte juht – ehk sisuliselt on inimesed ka ise vastutavad, et süsteem ei devalveeruks. Tegemist ei oleks „piits ja prääniku“ ideoloogiaga – seos „kui ma seda teen, siis saan“ on nõrk või olematu, pigem on boonuse puhul iga kord tegu väikese meeldiva üllatusega. See võimaldab tunnustada loovust, ehk hinnata mitte ainult kitsalt ühte rutiinset tegevust, vaid ka arendust, uusi ideid ja lahendusi.

Ja lõpeks – see süsteem soosib „meie“ tunnet. Ühelt poolt paneb pingutama, sest inimene tahab olla grupi täisväärtuslik liige ja teisalt on tegu „meie endi“ süsteemiga – meie otsustame enda asju ise!

Loomulikult on siin palju lahtisi otsi, mida oleks hea mugavdada igale organisatsioonile sobivaks. Näiteks summa suurus (et see ei muutuks kokkuvõttes organisatsioonile liiga kulukaks, see peaks olema ka prognoositav-eelarvestatav. Ent summa peaks olema samas inimese jaoks tuntav), otsustajate ring (äkki peaks saaja otsustama kaks inimest koos), kas boonuse saamine peaks olema avalik või mitte (ühelt poolt – avalik tunnustus on tore + eeskujuks teistele, teisalt – kiitus-tunnustus on tagasiside, reeglina antakse tagasisidet nelja silma vahel) jne.

Ent puht põhimõtteliselt – kas tasuks proovimist?

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Kuidas siis nii? Eesmärkide seadmisest on kirjutatud lugematul hulgal raamatuid, välja mõeldud terve trobikond toredaid tähtede kombinatsioone (SMART, PURE, EXACT jne) ja eesmärkide seadmisest räägivad veelgi lugematumal hulgal konsultante, koolitajaid, coache. Sealhulgas mina. Ning olen ka ise proovinud seada eesmärke – teen x tükki y aja jooksul… Ja proovinud siis veelkord … Nüüd siis selline piinlik ülestunnistus … Mõni kõvem eesmärkide seadja ehk kohmab siinkohal – luuser.

Kas viga on eesmärkide seadmise kunstis, metoodikas? Võib-olla. Võib-olla siis ei suuda leida piisavalt häid eesmärke, mis motiveeriksid? Võib-olla. Ja võib-olla polegi neid võimalik leida. Olen hoopis avastanud, et minu ja päris mitmete minu kundede jaoks töötavad konkreetsetest eesmärkidest hulka paremini sihid – kui ma hoian sihti silme ees ja selle järgi liigun, siis jõuan varem või hiljem eesmärgini. Ning selline liikumisviis sobib mulle paremini, kui nui neljaks eesmärgi poole kihutamine.

Eesmärkidest rääkides meenub mulle alati Alar Sikk, mägironija, kes võtnud ära kõigi kontinentide kõrgeimad tipud. 2003. aastal jõudis ta esimese eestlasena maailma kõrgeima mäe Mount Everesti tippu. Kas saab veel selgemat eesmärki olla? Tagasi tulles kostis aga Sikk vastuseks ajakirjanike küsimustele (mille tagamõte oli „noh, mis tunne oli, ikkagi eluunistus ja eesmärk ja …?“): „Ei leia enda juures ühtegi asja, mis oleks meeldiv, kõik on ümberringi vastik… Liikmed valutavad, kõik on külmunud —jäätunud hapnikumask hõõrub näkku… /…/ See on niivõrd jälk tunne seal üleval… teist korda seda enam kogeda ei tahaks.“ Kas Everest oli Sikule siht ronimiseks või eesmärk?

Teine põnev asi, mida olen avastanud eesmärgistamisega seoses, on see, et tulemuslikumalt, motiveerivamalt töötavad sihid, mis on seotud õppimisega. Millegi õppimise või paremaks saamisega. Näiteks – õpin ära inglise keele, golfi swingi, avaliku esinemise, Exceli tabeli vormistamise, koosoleku juhtimise. Misiganes – peaasi, et sõnastuses oleks näha õppimine ja muutus.

Sihtide seadmise juurde on üks kurb uudis ka. Me liigume sinna pidevalt, ent päris kohale ei jõua (kes mäletab matemaatikast, siis sihi poole liikumine on asümptoonne protsess). Ka kõige täiuslikum korvpallur peab pidevalt jätkama õppimist, sihtideni liikumist. Ka kõige hinnatuim kokk vaatab pidevalt uute retseptide järele. Sest paljud parimad teavad seda kõige paremini – ehkki me ei jõua eales kohale, siis selleks, et olla parim, on vaja pidevalt liikuda.

Sihtide seadmisel on siiski aga ka üks erand – olukord, kui eesmärk töötab tõhusamalt. See on siis, kui kriitiline tegur on aeg. Kui on vaja teha lühikese ajavahemiku jooksul erakorraline pingutus, kui on vaja teha rutiinset, tuima, ent vajalikku tööd, et püsida sihil. Siis on eesmärk – konkreetne ja mõõdetav, asendamatu. Tean seda omast käest. Ent ka siis tasub üritada vältida üle 2-3 kuuliste eesmärkide seadmist – sealt edasi pole inimese jaoks seos eesmärgi ja tema tegevuse vahel enam sageli hoomatav ja eesmärk kaotab motiveeriva mõju. Mida lühem on aeg ja väiksem on tükk, seda hõlpsamalt ta on ära tehtav – elevanti süüakse ikka tükkhaaval.

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Igatahes olime veendunud, et selline prääniku-süsteem motiveerib ajakirjanikke tõusma üha uutele töövõitudele ning paneb pingutama. Preemia, raha nimel. Kas aga tulemused ka paranesid? Kas artiklid läksid üha paremaks, sisukamaks, mõjukamaks? Justkui läksid – Äripäev võitis kaks aastat järjest toonase hinnatuima ajakirjandusauhinna – Bonnieri uuriva ajakirjanduse preemia ning ajalehe tellijate arv lõi üha uusi rekordeid. Milline roll aga oli motivatsioonisüsteemil sellel sisu „paremaks minemisel“? Hmmm…

See näide piitsa ja prääniku ideoloogiast lähtunud motivatsioonisüsteemist meenus mulle, kui lugesin Daniel H. Pinki detsembris ilmunud ja koheselt menukiks roninud raamatut „Drive“. Hetkel peatumata (ja lubades kunagi hiljem pikemalt peatuda) sellel, mis siis inimesi tema väitel motiveerib, vahendan tema kirjeldatud 7 põhjust, miks piitsale ja präänikule üles ehitatud motivatsiooniskeemid reeglina ei tööta. Niisiis:

1. Piitsa ja prääniku ehk väliste motivaatoritele ehitatud süsteem tapab meie sisemisi motivaatoreid. Autor tugineb väites mitmele aastate vältel tehtud teaduslikule eksperimendile. Näide ühest. Uurijad jagasid joonistada armastavad lasteaia lapsed kolme gruppi. Esimesele grupile (oodatud-auhinna grupp) näidati ja lubati auhinda – lindikesega kaunistatud personaalne tunnistus. Teise grupi lastele anti tunnistus pärast joonistamist üllatusena. Ja kolmandal grupile ei antud-lubatud midagi – lapsed lihtsalt joonistasid.

Kahe nädala pärast jagasid õpetajad taas lastele laiali joonistamisvahendid ning uurijad salamahti jälgisid laste tegevust. Lapsed teisest ja kolmandast grupist hakkasid joonistama varasemaga sarnase innukusega. Ent esimese grupi lapsed, kellele oli lubatud ja kes ka said auhinna, näitasid joonistamise vastu üles oluliselt vähem huvi. Mäng oli muutunud tööks.

2. Mida suurem boonus, seda kehvem tulemus. Neli tõsiseltvõetavat majandusteadlast (MIT, Carnegie Melloni ja Chicago ülikoolidest) viisid läbi eksperimendi Indias. 87 inimest jagati kolme gruppi ning paluti neil mängida erinevaid mänge – visata palliga täpsust, lahendada puslesid, jätte meelde numbreid jne. Esimesele grupile lubati lahenduse eest 4 ruupiat (u 6 krooni ehk päevapalk seal piirkonnas), teise grupile 40 ruupiat (u kahe nädala palk) ning kolmandale grupile 400 ruupiat (ligi 5 kuu palk). Ja tulemused? Keskmise grupi inimese ei teinud oluliselt paremat tulemust esimesest grupist. Ja kolmas grupp? Seal olid tulemused kõige viletsamad. Kaheksal juhul üheksast said kõrgemat boonust lubatud inimesed kõige kehvemad tulemused, ütlesid teadlased.

3. Präänik (rääkimata piitsast) tapab loovuse. Jällegi tuginedes mitmele eksperimendile tuginedes – preemiad ja boonused panevad inimese loovuse lukku, ta suudab tulemuslikult keskenduda ainult lihtsatele ja selgelt ettemääratud, rutiinsetele tegevustele. Näiteks paluti kunstnikel valida enda tööde seast kahte tüüpi töid: tellimustöid ja mitte tellimustöid. Ning paluti neid töid siis hinnata ekspertidel, ilma et neile oleks ette öeldud, millisesse gruppi töö kuulub. Tulemus – tellimustöid hinnati oluliselt madalamaks, nii loovuse kui kvaliteedi osas.

4. Präänik vähendab soovi hästi käituda. Kaks Rootsi majandusteadlast tegid eksperimendi naiste seas, kes soovisid olla doonorid. Jällegi jagati inimesed kolme gruppi – esimesele grupile öeldi, et vere loovutamine on vabatahtlik, teisele, et vere loovutamise eest saab 50 Rootsi krooni ning kolmandale grupile, et vere loovutamise eest saab 50 Rootsi krooni, ent see on võimalik kohe kohapeal annetada heategevuseks.

Palju inimestest otsustas doonoriks hakata? Esimesest grupist 52%, sama kõrge (53%) oli doonoriks hakkajate arv ka kolmandast grupist. Ent teisest grupist, kus lubati raha peo peale, hakkas doonoriks vaid 30%.

5. Piits ja präänik suurendavad tahet käituda ebaeetiliselt. Boonused, preemiad võivad ahvatleda petma ja mitmed on neile ahvatlustele ka järgi andnud. Meenutagem Enronit. Või ka tänase masu algpõhjuseid (või ühtesid algpõhjuseid) – anda välja ja teenida laenudelt, millel tegelikult polnud tagatisi.

6. Piits ja präänik tekitavad sõltuvust. Läbi eksperimentide kirjelduste koorub järeldus: Pakkudes präänikut saadame me inimesele sõnumi, et see, mida ta peab tegema, on tegelikult üsna ebameeldiv tegevus. Miks muidu me pakume präänikut? Vastasel juhul teeks inimene selle ju niisamagi ära. Ning kui oleme selle eest korra juba boonust andnud, siis on inimesele loomulik ootus, et teeme seda ka järgmisel korra. Ühe lisandiga – boonuse väärtus ajaga devalveerub.Seega tulevikus, selleks, et inimene ei võtaks boonust oma loomuliku palga osana, tuleb boonust veelgi suurendada.

Lõppematu nõiaring. Muuseas, mõned teadlased väidavad, et boonuste lubamine käivitab ajus samalaadse reaktsiooni, kui narkootikumi tarbimisel.

7. Piits ja präänik keskendab inimese fookuse lühiajalistele eesmärkidele. Seega harjutab see meid mõtlema pigem pinnapealselt, kui tungima põhjustesse, mõtlema sügavamalt ja pikema perspektiiviga asjade peale. Näiteks börsiettevõtted, eriti maailma suurematel börsidel, töötavad juba täna kvartalist-kvartalisse. Olulisem on see, mis tulemust sa näitad kvartali lõpuks (sest sellest sõltub aktsia hinna liikumine ja juhina sinu boonus), kui see, mis juhtub ettevõttega viie aasta pärast. Tavapärane on see, et lühiajalistele tulemustele keskendunud ettevõtted investeerivad vähem arendusse ja innovatsiooni, mistõttu ka nende tulemused pikas perspektiivis on kehvemad.

Muuseas, Daniel H. Pink väidab ka, et piits ja präänik on siiski teatud tööde puhul vägagi sobilik. Näiteks tööd, kus on tegemist rutiini, selgelt ette määratud tegevustega ning kus loomingul pole kohta. Lisaks väidab ta ka, et ka präänik selle õigel kohtlemisel-edastamisel (pigem üllatusena, tunnustuse, tagasiside vormis) võib olla tõhus motivaator.

„Seal on suur erinevus, mida teadus teab ja mida äri teeb,” ütleb Pink.

Eestis kasutab piitsa ja prääniku põhimõtetele tuginevaid motivatsiooniskeeme rõhuv enamik äriettevõtetest. Hmm. Kas siin on üks mõttekoht? Ehk on üks võimalus tulemuslikkust kasvatada hoopis piitsa-präänikute nõiaringist välja rabeledes?

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Niisiis, Thoughtleaders blogi abiga, provokatiivselt ja utreeritult: 10 põhjust, miks su meeskond sind vihkab:

10. Sul pole tegevuste tähtsusjärjekorda. Kõik on tähtis. Kõik tuleb kohe ära teha. Meeskond ei saa öelda „ei“ ebaolulistele teemadele ning keskenduda olulistele, nendele, mis päriselt väärtust loovad.

Ravim: Esimene samm: kirjuta tegevused üles ja paiguta nad siis Eisenhoweri maatriksile, ehk teisisõnu jaga neljaks: olulised tegevused, millega on kiire; olulised tegevused, millega on veel aega; vähetähtsad tegevused, millega on kiire; vähetähtsad tegevused, millega pole kiiret. Edasine loogika on lihtne – proovi teha nii, et üha enam tegeleksid tegevustega, mis on olulised ja millega on veel aega. Ja veel, kui tunned, et jääd jänni, siis soovitan pöörduda Eesti ühe parema ajajuhtimiskoolitaja Kristjan Otsmanni poole.

9. Sa kohtled neid nagu töötajaid. Sul pole õrna aimugi, kes nad inimestena on. Inimesed, eriti oma ala tipud, töötavad seal, kus neid koheldakse eelkõige inimestena, kes tahavad kasvada.

Ravim: Muu ülemusest teenijaks – sinu töö on aidata teisi. Aidata saab kõige paremini siis, kui sa tead, kes see inimene on, keda sa aitad.

8. Sa ei seisa oma inimeste eest. Sinu boss ütleb sulle: kuus inimest olgu x kuupäevaks hingekirjast kadunud. Või: selle mehel sa küll ei tohi palka tõsta. Või … saad aru küll. Millal sa viimati võitlesid oma meeskonna eest? Ma mõtlen, millal sa tõsiselt võitlesid? Nii, et ka sinu enda tulevik oli laual?

Ravim: Leia midagi, mille eest sa oleksid pidanud seisma. Ja mine „madratsitele“, nagu öeldi üheks kõigi aegade parimaks filmiks valitud Ristiisas. Palgatõus, inimesele uus projekt, uus võimalus.

7. Sa räägid neile „tasakaalus“ elu vajalikkusest, andes ise niru eeskuju. Nädalavahetused ja pere on tähtsad, loomulikult. Aga miks sa siis ajad inimesi pühapäeval töömeile lugema või helistad õhtuse aktuaalse kaamera ajal teemaga, mis kanntaks rahulikult järgmise päevani.

Ravim: Ajasta oma töömeile, et nad jõuavad kohale tööpäeval. Ja lihtsalt lõpeta see helistamine, kui tegu pole just erakorralise olukorraga.

6. Sa ei puhka. Kunagi. „Ma pole viimase kolme aasta jooksul puhkusel käinud!“ teatad uhkelt. Sa käid (täpsemalt – jooksed) tõsise töise näoga ringi, nagu vihaleht oleks tagumiku vahel. Õhus on pinge ja su meeskond tajub seda. Tulemus on stress, potentsiaalselt muutumas distressiks.

Ravim: Mine puhkusele. Lase enda vahel lõdvaks. Tee tööl midagi mängulist, lapselikku – osta puldiga mänguauto ja kihuta sellega mööda kontorit. Pane kontorisse üles dartsulaud ja kutsu töötajad lühiturniirile.

5. Sa mikromanageerid. Ehk topid oma nina kõikidesse detailidesse. Su inimesed ei tee ise otsuseid, ei tee ka vigu ega õpi.

Ravim: Lase lahti soovist kõike kontrollida. Vali mõned väiksema riskiga projektid ja keskendu nende suhtes mittemidagitegemisele, katkestades selle vaid siis, kui keegi sinu abi palub.

4. Sa oled tallalakkuja. Kui sinu boss juhtub mööda minema, siis oled sa otsekui teine inimene. Kõik-on-kõige-paremas-korras juht, alati bossi suhtes vastutulelik, selle nimel valmis kõrvale jätma mistahes tegevuse, alati valmis kiitma bossi kaugeleulatuvat ettenägelikkust. Su inimestele see pehmelt öeldes ei meeldi – see on selge märk, et sa ei võitle nende, meeskonna, vaid enda kasu nimel.

Ravim: Proovi kick up, kiss down srateegiat – tunnusta oma inimesi. Ja kui sinu juht teeb rumala otsuse, mis mõjutab negatiivselt sinu inimesi, siis tuleb seda talle öelda. Nelja silma vahel.

3. Sa kohtled neid nagu seeni. Tõlge: sa hoiad neid pimedas ja toidab rämpsuga. „Neil pole vaja seda teada,“ on üks kahetsusväärselt sagedasti kasutatud väljend. Tulemus? Kuulujutud, mida pärast pagana raske ümber lükata.

Ravim: Lase inimestel teha valik, mida neil on vaja teada ja mida mitte. Ole nii avatud, kui vähegi võimalik.

2. Sa ei tee oma käsi mullaseks. Sinu töö on „juhtida“, inimesi, protsesse, jagada tööülesandeid. Päris töö teevad ikka „nemad“. Nad vihkavad sind sinu eebenipuust tornis tehtud otsuste pärast ning see süveneb veelgi, kui võtad enda kanda ka tunnustuse nende tehtud töö eest.

Ravim: Topi näpp mulda. Võta mõni väiksem töö, projekt ja tee see ISE ära.

1. Sa ei suuda otsustada. Võib-olla. Ehk siiski mitte. No jah. Ma ei tea. Oh jumal küll, tee juba see otsus ära! Sa ajad nad hulluks oma mõmina, kaalutlemise, ebakonkreetsete lubadustega.

Ravim: kui sinult oodatakse otsust, siis tee see otsus ära. Võib-olla pole see alati õige, ent otsustamatus on kordades halvem kui vale otsus.

Seega siis – 10 põhjust, miks su meeskond sind vihkab. Kas mõni neist tuli tuttav ette? Jah? Ei? Mitte ükski? Kindel? Saada see postitus oma meeskonnale ja palu neil anonüümselt hinnata 10 põhjust näiteks skaalal 1-5ni: 1 on „täiesti vale“ ja 5 on „kehtib täiega“. Enim punkte saanud põhjustega aga oleks ehk põhjust midagi ette võtta. Või kuidas?

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Raamatu pealkiri on „Tagasi Mängu. Kuidas coaching aitab sul tugevama juhina platsile tulla. Võitma” ning raamatu autor on Raimo Ülavere, endine majandusajakirjanik ja nüüdne juhtide coach. Raamat on kirjutatud eelkõige juhtidele – inimestele, kes oma igapäevatöös tegelevad teiste inimeste suunamise ja mõjutamisega. Ent samas on ta töövahend kõigile inimestele, kes soovivad saada paremaks kuulajaks, hoolivamaks toetajaks või tulemuslikumaks suhtlejaks.

Coaching on maailmas üks kiireimini kasvav inimeste arendamismeetod, mis keskendub eelkõige inimese enesekindluse ja tulemuslikkuse kasvule läbi teise inimesega suhtluse.

Maailmameistri tiitlini, olümpiakullani ja terve rea teiste medaliteni jõudnud Kanteri tiimi juht Raul Rebane kirjutas raamatu iseloomustuses: „Edu autorile nähtuse tutvustamisel, mille jaoks pole eestikeelset sõnagi!  Aga ega kuskil pole kirjas, et elu peab lihtne olema, ütles Juhan Peegel….

Isiklikult olen rahul sellega, et äkki pärast selle raamatu lugemist saab rohkem inimesi aru, missuguste meetoditega Kanteri tiim tegutseb, et ülikonkurentsis edu saavutada. Raamatus on sellest palju kirjas.”

Tagasi Mängu on töövahend töös inimestega. „Kui sa otsid heas eesti keeles kirjutatud ja selge struktuuriga coaching´u  teemalist käsiraamatut, siis oled selle leidnud,” märkis filoloogist finantsist Aavo Kokk. Ent samas on raamatus ka köitvaid lühilugusid, nii autori enda kogemustest kui ka Eesti tippjuhtide igapäevaelust. Teiste hulgas on raamatus lood Valdur Laidist, Valdo Kalmust, Ahti Asmannist, Kati Kusminist, Indrek Holstist jt. “See tundub olevat üks ilus raamat inimeste juhtimisest ja arendamisest – häid selliseid pole eesti keeles väga ilmunud,” ütles pärast raamatu lugemist Riina Varts, Eesti Energia personalijuht.

Raamatu Tagasi Mängu autor Raimo Ülavere on juhtide coach, kes igapäevaselt aitab juhtidel viia end koos meeskonnaga uuele arengutasemele.  Raimo on maailma suurima coachi´de ühenduse International Coach Federation (ICF) liige.

Oma eelmises tööelus oli Ülavere majandusajakirjanik, töötades ligi 14 aastat erinevatel ametikohtadel Äripäevas ning lühikest aega ka Postimehes.  Raimo avaldab juhtimise ja coaching´u teemalisi artikleid oma kodulehel www.mindsweeper.ee ning ka Äripäevas, Postimehes, portaalis juhtimine.ee ja mujal.

Kui soovid raamatu kohta veidi pikemalt lugeda, siis… aga palun

PS olen väga huvitatud raamatu kohta tagasisidest, kirjuta mulle raimo@mindsweeper.ee

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Näide: sõnad ülemus ja alluv. Võib-olla oskavad keeleteadlased öelda, kas tegu on mingite laenudega teistest keeltest. Ent kui hakata sisu peale mõtlema – no kes tahaks olla kellegi alluv. See ei kõla tänases keskkonnas kuidagi loomulikult, pigem tundub jäävat nagu kuhugi 19. sajandi vabrikute aega.

Ja ka teiselt poolt – ülemus. Kas ülemus olla tähendab siis kellestki üle olemist? Jälle veidi kummastav – kui soovida, et kõigil töötajatel organisatsioonis on oma roll väärtuse loomisel, siis mismoodi saab üks teisest üle olla?

Miks sellest üldse juttu teha? Võib-olla on see tõesti pseudoteema? Ent samas -  sõnadel on märgiline tähendus. St see, milliste sõnadega me räägime, annab sageli märku sellest, kuidas me mõtleme. Ja kui me võtame omale kõnepruuki mõned sõnad, väljendid, siis võtame mõne aja pärast omaks ka nende sõnade mõtte, tähenduse. Millisest koostöövalmidusest saame aga rääkida olukorras, kui üks on teisest üle ja teine esimesele allutatud?

Seega, ülemus ja alluv. Mulle tundub õnneks, ja samas see on tõesti ainult kõhutunne, et neid sõnu kasutatakse organisatsioonides üha harvemini. Asemele on tulnud kolleegid, meeskonnakaaslased, juhid jne. Sest – mis keelel, see meelel.

PS On huvitav teada, milliseid sõnu inimeste positsiooni ja rolli kirjeldamisel sinu organisatsioonis kasutatakse? Ja kas neil on mingit mõju suhetele organisatsioonis?

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.