Oklahoma City Thunder´i meeskonna peadpööritavast edust kirjutab ERR – sel aastal on meeskond parima võiduprotsendiga meeskond ning autsaiderist on saanud liiga absoluutne eliit. Ja veel mõni aasta tagasi oli tiim liiga peksupoiste seas. Ja seda on nad teinud mängijatega, kes sugugi pole kõik superstaarid ning rahakotiga, mis jääb suurklubidele tublisti alla. Artiklit saad täismahus lugeda siit. Lühidalt allpool aga olgu välja toodud mõned meeskonna peamänedzheri Sam Presti põhimõtted meeskonna nullist üles ehitamisel. PS suured tänud Rihole, kes artiklile tähelepanu juhtis – see on puhas kuld!

Järgi kindlalt enda eesmärgiks võetud põhimõtteid.

Presti on korduvalt meedias välja öelnud, et Thunderi organisatsioon tahab üles ehitada noort meeskonda, kes saab ühiselt kasvada ja areneda ning kogu see tee nõuab distsipliini ja järjekindlust. Presti üks lemmik põhimõtteid on see, et mängijad, treenerid ja klubi juhtkond peab suutma kontrollida neid asju, mida saab kontrollida – juhusele ja õnnele lootma jäädes reeglina edu ei saavuta.

Hangi meeskonda staarmängija, kelle ümber ülejäänud tiim ehitada.

Skeptikud on arvamusel, et Presti ei saanud Kevin Duranti suguse mängijaga draftis orki lennata, sest noormehe piiritu talent oli juba ülikoolis kõigile näha. Samas Portland Trail Blazers otsustas draftis 1. valikuga võtta keskmängija Greg Odeni, kelle profikarjääri on rikkunud arvukad vigastused. Siiski tuleb tõdeda, et Duranti valimine 2007. aasta draftis oli Prestile ilmselt üks riskivabamaid otsuseid üldse Thunderi meeskonna ehitamisel. Peaaegu 210 cm pikkusest väikese ääre kohal mängivast Durantist on praeguseks saanud NBA üks kõlavamaid nimesid ning alles 23-aastasena on ta võitnud juba kahel hooajal skoorikuninga tiitli.

Vali meeskonnale sobiv treener.

Presti üks väheseid valesamme oli esialgne peatreeneri valik, kui noori mehi palgati juhendama P.J. Carlesimo. Pärast 20 võiduga hooaeg Seattle’is ja uue hooaja 1-12 algust ülendati peatreeneriks senine abitreener Scott Brooks, kelle natuur sobis noore võistkonna etteotsa äärmiselt hästi. Brooks hindab üle kõige kaitsemängu ning on oma mängijatega hea suhtleja ning pallurid austavad teda. Küll on paljude ekspertide arvates Thunderil vaja NBA tiitlini jõudmiseks astuda veel üks väike samm ning tuua mingil hetkel klubi etteotsa kogenum treener, kui seda on Scott Brooks.

Kogu draftivalikuid ning ehita meeskond üles draftist hangitud õigete mängumeeste abil.

NBA meeskonna ülesehitamise võlu drafti abil seisneb selles, et meeskonda satuvad kokku näljased noormängijad, kellel on uustulnuka palgaga lepingud ning mehed on tahtmist täis, et ennast tõestada ja läbi lüüa. Samuti on noori mängijaid kogenud veteranidest lihtsam mingi konkreetse mängustiili järgi voolida. Drafti abil meeskonna arendamine nõuab aga aega ning on setud suurte riskidega, sest mängijate valikuga ei ole just kerge täppi panna.

Thunderis on asi sujunud suuresti tänu Presti kannatlikkusele ja oskusele talendikaid mängijaid varakult ära tunda. Presti koostas San Antonio Spursis ametis olles ka mängijate skautimisel kasutatava andmebaasi, mis hindab erinevate statistiliste ja analüütiliste näitajate abil noormängijate kasulikkust. Seega pole mehe edukas ajalugu draftides mitte juhus, vaid raske töö vili.

Hoia kontrolli alla mängijate palgad ning püsi alla palgalimiidi.

Rahaliste vahendite kontrolli all hoidmine on võimaldanud Prestil läbi aastate teha mitmeid üllatuslikke tehinguid, mis on meeskonnale kokkuvõttes kõvasti kasu toonud. Näiteks šveitslasest kaitsespetsialisti Thabo Sefolosha hankimine Chicago Bullsist ja mängujuht Eric Maynori hankimine Utah Jazzist said teoks just tänu sellele, et klubil oli vajalikul hetkel vaba palgaraha.

Presti põhimõtetega ei sobi kokku vabaagentideturul suure rahaga laiamine, sest mänedžer soovib, et meeskond kasvaks koos. Samuti on Thunder igal suvel vabaagentideturul jäänud pealtvaatajaks seetõttu, et oma seni uustulnuka palgataseme järgi tehtud lepingutega mänginud staaridele on vaja järk-järgult pakkuda uued kopsakad tehingud. Kevin Durant ja Russell Westbrook on oma hea mängu eest praeguseks juba pika ja tulusa kontrahti Thunderilt saanud. Järgmistel aastatel peab Presti suutma leida lahenduse, mida teha James Hardeni ja Serge Ibakaga, kes ilmselt samuti on varsti õigusega nõudmas suurt raha.

Hinda mängijatevahelist keemiat üle kõige.

Thunderi noormängijad saavad hästi läbi ka väljakuväliselt (kuigi USA meedia on korduvalt üritanud leida väidetavat tüli Duranti ja Westbrooki vahel) ning mehed on kõik äärmiselt suure töötahtega. Näiteks korraldasid Thunderi mängijad NBA tööseisaku ajal omaalgatuslikult mitmeid treeninglaagreid, kuhu pea kõik pallurid vabatahtlikult ka kohale tulid. Sellise töökultuuri hoidmiseks palus Sam Presti näiteks tänavuse hooaja alguses meeskonnaga mitte liituda tagamehel Nate Robinsonil, kes lõpuks lahti lasti, sest mehe iseloom ja käitumine ei sobinud lihtsalt klubi visiooniga kokku.
Praegusel hetkel on Thunder võiduprotsendilt NBA põhihooaja parim meeskond ning ekspertide arvates on klubi jõudnud nüüdseks ka sellisele tasemele, mis lubab mõelda finaalipääsust ning miks mitte ka tiitlist.

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

See on üks enamlevinuid vestlusekatkeid kohtumistelt, kus räägitakse inimeste koolitamisest. Seda sama mõtet ja soovi väljendatakse erineval moel ja erinevate märksõnadega: initsiatiivikus, vastutus, julgus teha ettepanekuid, otsuste tegemine jne. Sõnaga, mulle tundub, et pisut on kasvanud tööandjate soov ja tahe näha töötajas pigem ettevõtjahingega pühendunud inimest, kui kuulekat käsutäitjat. Kuidas seda aga saavutada?

Pakun ühe võimaliku stsenaariumi, kuidas inimesi suurema vastutuse võtmise ja pühendumuse suunas liikuma aidata.

Esiteks üks oluline eeldus. Vastutust ei saa inimesele panna. Täpsemalt – saab, aga see ei tähenda veel, et inimene vastutab. Vastutus on tunne ja tähendab sisuliselt tagajärgedega arvestamist ning see tekib reeglina ainult ühel moel: vastutust võetakse ja seda saab võtta ainult siis, kui olemas valik.

Niisiis, 5 sammu pühendumuse ja vastutuse kasvatamiseks:

1. Juhid/omanikud lasevad lahti kontrollist ja kohustuslikust inimeste arendamisest

See esimene samm on kriitilise tähtsusega. Kui seda ei toimu, pole ka järgneval suurt mõtet. Diskussiooni teema on, kui palju või vähe peaks kontrolli üldse olema. See oleneb veidi organisatsiooni ajaloost ja hetketasemest jne. Ent ideaalsel juhul ja sihina – hea on eeldada, et igaüks on oma ala parim ning tahab teha oma tööd väga hästi ja ka vastutab selle eest. Sealhulgas ka enda arengu eest.

2. Sihi sõnastamine

Siin on juhtide roll ja töö kriitiline, sest eelkõige on see nende vastutus. Siia võib ja ilmselt oleks paljudel juhtudel ka soovitav inimesi kaasata. Ent samas tuleb ka aru anda, et suuremas potis võib supp lahjaks minna – siht peaks olema ambitsioonikas, terav, emotsionaalne jne. Suurtes inimhulkades kipuvad sellised sihiseadmised lõppema keskpärase kompromissiga. Ja veel üks soovitus – siht võiks olla ettevaatena pigem lühi- kui pikaajaline, pool aastat kuni aasta. See on maksimum, mida inimene enda jaoks veel vähegi arusaadavalt hoomata suudab.

3. Inimestelt arenguks vajalike ideede kogumine

Meil on siht – mida me peaks tegema, et selleni jõuda? Mis on selleks kõige tulemuslikum, kiireim viis? Kus asuvad organisatsioonis varud ja võimalused, mida peaksime muutma, mida ära kaotama jne? Ideed peaks kokku koguma igaltühelt personaalselt. St kindlasti pole hea mõte korraldada ajurünnakuid – fakt on see, et inimesed genereerivad üksi olles rohkem ja kvaliteetsemaid ideid, kui grupis.

4. Ideede selekteerimine grupis

Grupp on ideede selekteerimisel ja eriti tuleviku jaoks perspektiivikate tegevuste välja sõelumisel targem kui mistahes üksikisik grupi sees. Fakt. Grupp suudab välja pakutud ideedest välja “keskmistada”  vead ja ekstreemsused ning leida üles need, mis kõige olulisemad ning perspektiivikamad. Seega, punt kokku ja ideid selekteerima.

5. Ideede tegevusteks tõlkimine

Grupi poolt välja selekteeritud olulisemad ideed tõlgitakse konkreetseteks tegevusteks. Hea oleks, kui seda teeks grupp ise, ent samas kipub inimeste suurema hulga inimeste puhul taaskord kimbutama kompromisside oht – muudatus võib kõigi soovidele vastu tulles lahjeneda olematuks. Seega – ehk on hea seda teha väiksemas pundis, kus sees nii juhid kui töötajad (esindajad mõlemast).

Mõistagi lisanduvad siia kokkulepped, kuidas tegevusi hakatakse üle vaatama, vajadusel muutma, kuidas tagada, et kokkulepitut ikka ka tehakse jne. Ja siis… tehakse. Ning kannatust! Läheb umbes pool aastat või enamgi, kuni tegevused on muutunud automaatseks, inimeste vastutustase on kasvanud, sellega ollakse harjunud ja … aeg on ette võtta järgmine samm…

Jõudu tööle!

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

See kõik ja palju muudki, nt kuidas Enroni juhid vangi läksid jne, on üldteada asjad. Vähem teada on aga asjaolu, et Enron oli ka maailma ühe suurema ja mainekama konsultatsioonifirma McKinsey lemmikõpilane, kes maruliselt rakendas 90ndate lõpus konsultatsioonifirma “leiutatud” talendisõja praktikat. Mis muuhulgas tähendas seda, et firma sees võisid “talentide” sissetulekud küündida piltlikult öeldes tähtedeni – erinevused töötajate sissetulekutes olid kosmilised. Sõda talentide pärast ja selle väljendusena ulmelisi motivatsioonipakette on mitmed eksperdid pidanud tagantjärele ka üheks põhjuseks, mis viis Enroni languseni.

Jättes Enroni kurva loo kõrvale, on küsimus staaridest ja suurtest erinevustest palkades endiselt üleval: kas meeskonnas staaridele hiigeltasude maksmine suurendab meeskonna kui terviku tulemuslikkust, soodustab see koostööd? Või pigem vähendab?

Kaasaegsete motivatsiooniteooriate üks tuntumaid eestkõnelejaid Daniel Pink on võtnud teema ette oma blogis. Selle aasta 50 maailma mõjukaima juhtimismõtleja sekka arvatud Pink toob võrdlusi spordist (kust on tegelikult pärit päris suur osa juhtimistarkusest, sh ka coaching). Seega, kui ühiskonna puhul on asjad selged – mida väiksem on vahe suurima sissetulekuga detsiili ja väikseima sissetulekuga detsiili vahel, seda õnnelikumad ja koostööaltimad on inimesed – siis kuidas on lood meeskonnas.

1999. aastal tegi ökonomist Craig Depken uuringu USA pesapalli liigas ja jõudis järeldusele, et mida kõrgem on keskmine tase meeskonnas, seda paremad tulemused ja suured palgavahed vähendavad meeskonna tulemuslikkust.

Umbes kuu tagasi aga tuli punt majandustegelasi Stanfordi ja Kellogg´i ülikoolist avalikkuse ette uuringuga NBA ehk USA korvpalli profiliigast. Nad uurisid seoseid palkade ja tulemuste vahel 11 aasta vältel ning jõudsid järeldusele, et edukad olid meeskonnad, kus oli 1-2 megapalgaga staari ja hulk tugevaid keskmikke, kes said kordades väiksemat palka. Ja edukus ei tähendanud ainult edukust tulemustes, vaid edukust koostöös – nt söötude arvus jne. Täpsemalt – just hea koostöö viis edukuseni.

Milles siis seisneb erinevus pesapalli ja korvpalli vahel? Uuringu tegijad viitavad asjaolule, et kui pesapallis on vähem meeskondlikku koordineeritud tegevust ning rohkem individuaalset panustamist, siis korvpall eeldab intensiivset ja pidevat koostööd, kus tuleb selgem rollide jaotus (või hierarhia, nagu uurijaid seda nimetavad) kasuks.

Ja teine põhjus võib peituda asjaolus, et NBAs on mängijate palgad avalikud – mis tähendab, et staar tajub ja kannab ka vastutust. Temalt oodatakse meeskonda panustamist vastavalt oma palganumbrile (NB! Mitte enda erahuvisse panustamist, vaid meeskonda panustamist).

Seega, milline on sinu organisatsioon, sinu meeskond? Ehk kui palju te päriselt üksteisest sõltute, kui palju ja mil moel on teil vaja teha koostööd? Kas sinu meeskond töötab pigem nagu pesapalli tiim, kus palju tehakse tööd individuaalselt ning kokkupuutepunktid on pigem põgusad ja mitte liiga sügaval tasemel. Või on sul korvapalli meeskond, kus üksteisest sõltuvus on suur ning koostöö tase ülikõrge.

Võib-olla aitab vastus neile küsimustele ka edasi vastata küsimusele, mida teha staaride ja nende palkadega oma meeskonnas.

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Mõnikord kutsutakse neid ironiseerivalt staarikesteks, mõnikord Drama Queenideks, mõnikord ussideks, mõnikord vanadeks kändudeks või mädaõunteks. Neid on nii mehi kui naisi. Ning küsimus: “kas ja kuidas neist vabaneda?” on minu koolitustel üks enimtõstatatud teemasid.

Esiteks küsimus: kas neist peakski vabanema? On ju ka siiani saadud kuidagi hakkama, veidi kehva on mõnikord olla, aga sellegi poolest – oleme ikka elus ja tegutseme. Ja ometi peaks enamikel juhtudel vastus olema: jah. Neist peaks vabanema. Ma ei hakka rääkima emotsioonidest ja tunnetest, mida inimesed tunnevad selliste inimestega suheldes. Vaid üks fakt: toetudes mitmetele uuringutele on meeskond, kus on kasvõi üks Drama Queen, ussitaja või mädaõun, umbes 30-40% kehvemas lähteseisus tulemuse tegemiseks, kui meeskonnad, kus mädaõunu pole.

Põhjus mädaõuna nii tugevale mõjule on selles, et halb on tugevam kui hea. Halva mõju on 3-5 korda suurem kui sarnase positiivse sõnumi või teo mõju. (Loe selle kohta ka siit). Niisiis, kuidas edasi?

Räägi inimesega. Proovi enne tegudele asumist aru saada, mis võib olla inimese käitumise taga, mis on need põhjused, miks ta nii käitub (mõned võimalused näitamaks, et neid on palju: tähelepanuvajadus, tunnustusvajadus, tõestamisvajadus, kuuluvusvajadus jnejne). See võib anda sulle ideid, kuidas sa saaksid teda aidata paremaks meeskonna liikmeks muutuda. Kui ta seda ise päriselt ka tahab. Ja sageli inimesed ei tea ega anna endale ka aru, et nende käitumine sedasi teistele mõjub. Ja vestlus annab sulle ka veidi aimu sellest, kui palju aega ja vaeva see sinu ning kolleegide poolt nõuab. Mõnikord see töötab. Mulle tundub, et enamasti siiski mitte.

Niisiis, inimesest vabaneda. Tee seda nii kiiresti kui võimalik. Kui võimalik ja vajalik, siis paki talle seljakotti ka kuldne käepigistus ehk kompensatsioon. Kokkuhoid ja säästmine ei ole sellisel puhul kõige mõistlikum tegevus – kui vabanemise edasilükkamise põhjendus on vajadus kulusid kokku hoida … siis Drama Queeni show´de ajal sa kaotad reaalselt pidevalt oma tuludes. Ja see kaotus on tõenäoliselt suurem, kui ühekordne kompensatsioon. Pole vahet, kas ta on selle sinu silmis “välja teeninud” või mitte – ta on parasiit, mis sööb sinu meeskonna tulemuslikkust ja õhkkonda ning sinu töö juhina on vähendada kahjusid.

Kui inimesest pole võimalik vabaneda, kui ta on oma ala jube hea spetsialist, kui tal on sinu juhtide toetus, kui põhjus on juriidikas, seadusesätetes… siis proovi ta isoleerida. Sellest on võimalik mõelda ka kui hüvest -näiteks kodukontor (kui ta on tipptegija). Või anda talle töölõik, kus ta teistega kokku ei puutu jne. Ning proovi korraldada asjad nii, et meeskonna liikmetel, sealhulgas sinul endal, tuleks võimalikult vähe temaga kokku puutuda. Konkreetne kokkulepe 1-2 tööasjas ja that´s it. Küsimus pole tema käitumise muutmises (mis on tavaliselt võimatu), vaid pigem tema mõju neutraliseerimises, võimaliku kahju vähendamises. Ja tea, et küsimus on ainult ajas – tavapäraselt lahkub selline inimene varem või hiljem. Ning sageli ka ise. Tuleb aidata endal ja oma meeskonnal see aeg üle elada.

Millised on sinu kogemused Drama Queenide ja mädaõuntega, kas ja kuidas nende mõju näed ja mil moel seda vähendada?

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Pakun ühe tõenäolise stsenaariumi, kuidas motivatsioonisüsteem tekib. “Meil on vaja inimesi motiveerida ja teha seda süsteemselt – seega, meil on vaja motivatsioonisüsteemi,” ütleb juht (kõige enamlevinud põhjus motivatsioonisüsteemi tekkimiseks). Ehkki olemuselt veidi vildakas (lähtudes arusaamast, et motivatsioon on midagi inimese välist, midagi, mida peab inimeses tekitama, muidu ta ei taha head tööd teha), on motivatsioonile mõtlemine iseenesest hea asi. Ent edasi läheb imelikuks.

“Mida me tahame, et inimene rohkem ja paremini teeks?” küsib  siis juht. Pärast väikest ajurünnakut selgub tavaliselt 1-2 asja. “Nende tegemist motiveerime,” hüüatab juht kergendatult. Edasi on asi tehnika küsimus – iga nädal, iga kuu, iga aasta peale otsitakse välja mingi tükk, koguneb komisjon või hinnatakse mingite muude kriteeriumite (raha, tükkide vms) alusel ning võitjad saavad … raha. Lisaks tehakse paar meeskonnaüritust aastas (et oleks hea õhkkond) ja … Aasta pärast mõlgutab juht jälle mõtteid: “No kuidas ma neid motiveerima peaksin. Tegime süsteemi, on olemas kriteeriumid, jagame parimatele raha ja … ikka nad ütlevad, et see ei motiveeri neid sendi eestki.” Muuseas, juht on veel õnnelik. Sest ta tõenäoliselt ei tea, et selline süsteem sageli mitte ainult EI motiveeri, vaid ka  TAKISTAB inimestel oma parimat panust andmast. Piits ja präänik ei tööta.

Kuidas luua motivatsioonisüsteem, mis päriselt aitaks hoida inimeste fookust ja mille mõju oleks püsiv ja pikaajaline. Ma ei hakka siinkohal rääkima nn pehmetest väärtusest ja igapäevasest töö korraldamisest. Räägime konkreetselt süsteemi loomisest ühele meeskonnale, kus töötab kuni 10 inimest. Mõned mõtted abiks, tuginedes kaasaegsetele arusaamadele motivatsioonist.

Vabadus valida. Esimene põhimõte: inimesed peaksid saama võimalikult palju ise otsustada, kuidas ja mil moel peaks motivatsioonisüsteem üles ehitatud. Igal asjal on raamid, rahalised, ajalised – lähtuvalt organisatsioonist, töö eripärast jne. Need annab juht ette. Ent mis nende raamide sees toimub – eesmärk on aidata inimestel hoida pikaajaliselt fookust, aidata teha oma parim. Seda, mis neid motiveerib, teavad inimesed ise paremini. Veel üks, ja üldse mitte vähetahtis asi. Kui inimesed ise otsustavad, siis nad ka vastutavad. Ja vastutus on üks tugevamaid motivaatoreid ning tekib ainult ühel moel – kui inimesel on valik.

Raha. Teine põhimõte: raha motiveerib eriti hästi siis, kui ta ei ole eesmärk, vaid pigem tunnustus ning kui ta tuleb pigem üllatuse kui oodatud tasuna. Kui raha on oodatud tasu lisatöö eest, siis see ei motiveeri – pikaajaliselt muutub ta palga osaks ning tekitab suurt demotivatsiooni, kui ühel hetkel ollakse sunnitud sellest loobuma. Kuidas aga raha motiveerivalt kasutada? Tean Eestis ettevõtet, kes kasutab süsteemi, kus inimesed, kolleegid ise otsustavad, kes ja kui palju saab boonust. Põhimõttelised kriteeriumid ja limiidid on kokku lepitud (et see ei muutuks “sõbrapreemiaks”) ning igal töötajal on igal ajahetkel võimalik öelda – tema tegi sellise ja sellise hea töö, boonust talle. Boonus on pigem üllatus kui eesmärk ning mõjub selgelt tunnustusena. Ja on motiveeriv.

Paremaks saamine. Kolmas põhimõte: iga inimene tahab milleski paremaks saada. Iga inimene, olgu ta mistahes vanuses või kogemusega. Motivatsioonisüsteemi lahutamatu osa peaks olema regulaarne tagasiside inimese tööle. Kusjuures see ei tähenda juhi antavat tagasisidet – konkurentsitult kõige mõjusamad on kaks tagasiside vormi: mida inimene saab tööst ning kuidas näevad teda ja tema tööd kolleegid. On paljuski juhi vastutus neid mõlemaid inimesele korraldada – nt aidata tal näha edasiminekuid oma igapäevases töös (kasvõi küsides, kuidas sul täna läks?) ja organiseerida mingi regulaarsusega kas näost-näkku või veebipõhist tagasisidet. Ja mõistagi aidata siis inimesel see tagasiside enda jaoks lahti mõtestada.

Tähendus. Neljas põhimõte: inimesed tahavad olla osa millestki oluliselt suuremast, kui tema konkreetne töö. Tuntuim on siin legend NASA koristajast, kes küsimusele “Mis sa teed?”, vastas “Saadan inimest kuule”. Ehkki võib-olla kõik ei pea inimest kuule saatma või universumi ja inimkonda päästma, siis tunne, et oled osa suuremast grupist, missioonist, organisatsioonist ning sinu töö on vajalik, on erakordselt oluline. Ja motiveeriv. Kuidas seda tunnet toita, kasvatada, on juba maitseasi ja nõuab tubli annust loovust. Alates juhi sõnavõttude sisust kuni otsustamisse kaasamisteni.  Hea on aga teada, et tähendus on tunne ja tekib pikema aja jooksul, ühest sütitavast kõnest ja team-buildingust ei piisa.

Milline on motivatsioonisüsteemi eesmärk sinu organisatsioonis? Kuidas ja kas see sind motiveerib? Mis võiks olla teisiti?

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Allpool on üks võimalikest vastustest, mis mulle endale hetkel kõige rohkem meeldib. Lugesin viimaste kuude üht kuumimat bestsellerit töö motivatsiooni teemal Teresa Amabile ja Steven Krameri “The Progress Principle”, mis tugineb mahukale kuid väldanud uuringule inimeste töömotivatsioonist. Ligi 240 inimest ligi 40 erinevast organisatsioonist saatsid neile iga päeva keskmiselt u 4 kuu jooksul päeva lõpus kirjelduse, mis päeval olulist juhtus.

Sellise andmetehulgaga varustatult tegid autorid huvitava ning mingis mõttes erakordselt lihtsa järelduse: konkurentsitult kõige motiveerivam tööisu tekitaja ja produktiivsuse kasvu tegur on … väikesed võidud igapäevatöös.

Allpool on graafik töötajate hea päeva kirjeldustest.

Eeldus on graafiku tõlgendamisel on see, et on tõestatud tugev korrelatsioon inimese meeleolu ja produktiivsuse vahel – mida parem on tuju, mida enesekindlamalt ja hea tujulisemalt inimene ennast tööl tunneb, seda rohkem ja kvaliteetsemalt ta ka töötab.

Mida see graafik siis ütleb?

1. Hea päeva kõige mõjukam tegur on väikesed võidud igapäevatöös. Kuna negatiivsete sündmuste mõju on kordades suurem positiivsete sündmuste omast, siis on oluline, et positiivset edasiminekut igapäeva töö asjades oleks kordades enam.  Ja veel, uuringust ja graafikust järeldub ka, et inimese jaoks kõige motiveerivamat tagasisidet saab anda … töö ise. Kui sul asjad tööl õnnestuvad, siis see ongi kõige parem tagasiside, keegi teine ei pea sulle seda tingimata kogu aeg ütlema. Ning mõistagi on siis juhtide töö korraldada asjad nii, et inimene oleks enam teadlik oma igapäeva väikestest võitudest ja teisalt, et oleks võimalikult vähe tagasilööke, takistusi, jamasid igapäevatöös.

2. Teine oluline tegur inimese jaoks on toetus konkreetsele tööle, projektile. Ehk tegevused, mis katalüüsivad projekti ning teisalt siis demotiveerivad tegevused, mis pidurdavad konkreetset tööd, konkreetset projekti. Siin on projekti raames inimesele antud lubadustest kinni pidamine, projekti ajagraafikus püsimine, inimese jaoks olulise projekti mingi tegevusega edasi aitamine. Või siis nende tegevuste vastandid – projekti tähtaegadest mitte kinni pidamine jne.

3. Ja kolmas kaalukas motivatsioonitegur on inimlik hoolivus ja tähelepanu, austus inimese ja tema töö vastu. See on see, kui juht käib küsimas ja huvi tundmas, kuidas läheb. Või kui juht tunnustab ja kiidab inimest, just tema isikuomaduste, pühendumise jne eest. Või ka see, kui inimesel on lubatud teha ise otsus ja käia keset päeva arsti juures ilma, et peaks selleks tegema kirjalikku avaldust kolm nädalat ette. Seda takistavad pidev hüplemine ühelt sihilt teisele, vähene austus inimese ja tema töö vastu (näiteks lastakse pool aastat rabada mingi projekti kallal ja siis öeldakse – seda pole tegelikult vaja). Takistab ka lugupidamatus, ebaviisakas käitumine, vahele rääkimine, mitte ära kuulamine …

Ja siia lõppu ka vahend, kuidas saad igapäev ennast enda väikestest võitudest teavitada: iDoneThis.com on veebilehekülg, kus registreerides hakkab ta saatama sulle iga päev sinu valitud kellaajal meili ja küsib: võta endale 30 sekundit ja kirjuta, mis sa täna ära tegid? Vajutad “vasta”, paned kirja ja saadad ära. Ja pärast saad vaadata tagantjärele kalendrist, kuidas sa edasi oled läinud. Muuseas, saab ka meeskonna peale seda ühiselt kasutada – ehk mida meeskond täna ära tegi, liikmete tegevuste summana.

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Valisin mälu (mis on mõistagi selektiivne ) järgi viis enamlevinud küsimust minu koolitustelt. Ehkki neile kõigile ja paljudele veel pakun vastuseid tasuta coachingu e-kursusel, siis siiski mõned väljavõtted minu enda ja osalenute kogemustest.

+ Kuidas ennast ja teisi motiveerida?

Olen tavaliselt küsinud esimese hooga vastu: mis on see, mis küsijat ennast motiveerib? Millal on need hetked, kus ta tunneb, et on piltlikult öeldes “on the top of things”? Ja mis nendes hetkedes on teistsugust, erilist, mis selle tunde tekitab?

Sõnaga – see, konkreetne asi, mis inimest motiveerib, on igalühel erinev. Ja see erineb ka ühe inimese puhul, olenevalt olukorrast. Kõige lihtsam enda motiveerimise viis on korraldada endale tagasisidet – näiteks kirjutades iga päeva õhtul endale üles üks hea asi, mis päeva jooksul tehtud sai. Miski ei motiveeri inimest (vähemasti tööl) rohkem, kui väikesed igapäevased võidud.

Ja kuidas teist inimest motiveerida? Võimalik on aidata teisel inimesel motivatsiooni hoida, kasvatada. Alates lihtsatest asjadest – ära kuulamisest, kui mõtestatud ja süsteemse tegevuseni – coachinguni. Viimaste aastate levinuim moivatsiooniteooria ütleb, et kui võimaldad inimesel teha ise enda elu ja tööga seotud valikuid, aitad tal milleski paremaks saada ning aitad tal ka näha oma tööl tähenduslikkust, siis on suur tõenäosus, et ta on hästi motiveerunud ja pühendunud.

+ Kuidas anda negatiivset tagasisidet?

Ära anna kunagi negatiivset tagasisidet. Kui see tegevus, mida inimene parajasti teeb, võib tekitada kahju – organisatsioonile või sinule – siis ütle: lõpeta ära. Punkt. Negatiivse tagasiside võib peita positiivsete vahele või vastupidi, vahet pole, inimese jaoks jääb see alati enim kõrvu kõlama. Ja uuringute ning ka kogemuste järgi – inimese areng teemades, kus asju on püütud negatiivse tagasisidega arendada, on selgelt kõige aeglasem.

Ja mida siis teha? Aidata inimesel õppida enda kogemusest. T’äiskasvanud inimene saab reeglina tunnetuslikult aru, kui asi tuli hästi välja ja ka vastupidi. Seega, küsi: Mis oli su siht, eesmärk, mida sa teha tahtsid? Ja siis: kuidas läks, mida teeksid nüüd teisiti jne? Nii inimene õpib ning ei ole kaitsepositsioonil ja mõttes ei kakle sinuga.

+ Mis on coachingu eestikeelne nimi?

Ei tea, ühest eestikeelset nime pole kokku lepitud ega välja kujunenud. Pakutud on personaalne juhendamine, personaalne nõustamine, utsitamine, arengu treenimine, juhendamine… jne. Samas ei tundu neist nimetustest ükski edasi andvat coachingu olemust. Kui juba soomlastel on sport urheilu ja elevant norsu ning coaching on coaching, siis … aga ärgem kaotagem lootust – kui on hea nimi, anna teada!

+ Kuidas olla hea kuulaja, mitte vahele segada?

1. Osalejad on mõelnud enda jaoks välja “mantra”, mida nad saavad mõttes endale korrata siis, kui tuleb vastupandamatu isu midagi teisele inimesele midagi vahele öelda või pausi täita. Mingis mõttes ostavad nad sellega endale aega. Näited osalejatelt: Ole vait! Stop! Ära ütle! Peatu!

2. Kui oled saanud end pidama, siis jõuad ehk juba mõelda: kas see, mis ma kavatsen öelda, aitab kaasa või mitte? Olenevalt vastusest juba aimad edasist käitumist – kui “jah”, siis ütle. Kui “ei”, siis ära ütle.

+ Kuidas oma juhti coachida?

Küsimus, millele minul on raske vastata. Ent osalejad on leidnud enda jaoks konkreetseid nippe: üks inimene otsustas hakata küsima juhi käest, kui tööülesande mõte veidi selgusetuks jääb, et juht selgitaks veidi, miks seda vaja on. Üks inimene aga otsustas hakata saatma juhile enda tegemistest regulaarset raportit, et saada tagasisidena teada, kuidas need sobituvad juhi plaanidega ja mis muidugi eeldab, et juht peaks ka enda plaanidest rääkima. Ja mõni on öelnud, et üritab juhile anda ise positiivset eeskuju. Ja, tunnistagem, et mõni on ka öelnud, et tema juhi coachimine ei ole võimalik…

Ja nagu öeldud, need ja veel palju-palju küsimusi saab käsitletud minu paar päeva tagasi avatud coachingu e-kursusel http://www.mindsweeper.ee/coachingu-e-kursus/ See on sinu jaoks päris TASUTA, vaata järgi.

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Ja olen mõistagi kuulnud päris erinevaid lugusid – kellele meeldib käia koolitusel, kus koolitaja on koha peal ja “käega katsuda”, kellele meeldib pugeda raamatuga õhtul teki alla ja lugeda, kuni uni saabub, kellele aga meeldib surfata internetis ja koguda põnevaid infokilde teda huvitaval teemal. Erinevaid viise kipub olema täpselt nii palju, kui palju on inimesi.

Tuginedes coachingu ühele alustalale – inimene peab saama ise teha oma valikuid – olen kohe-kohe valmis saamas coachingu e-kursust. See loob võimaluse sul teha veidi vabam valik vähemasti kahes asjas – millal sa õpid ja kus sa õpid. Ainsad piirangud on 24 tundi päevast ning internetiühendus.

Ja siin siis veidi eelmaitset kursusest – video esimesest osast ehk koolitus “mis on coaching”. Ja ka sellest, mida ta ei ole Video on u 12 minutit pikk. Hääd vaatamist!

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Ei pea. Jätkates samas stiilis – kummalisel kombel ei saa juhid aru sellest, et töötaja ei PEA aru saama. Kuulen seda karmi “aru saamise” nõudmist juhtide poolt pea ülepäeva – millestki töötajad ei saa aru või saavad valesti aru. Ja siis tuleb leiutada üha peenemaid tehnoloogiaid, trikke ja nippe, kuidas neid panna aru saama.

Selline arusaamine juhtimise ühest põhiülesandest on ka ilmselt põhjus, miks Peter Drucker, möödunud sajandis üks tuntumaid juhtimismõtlejaid, ütles: 90% ajast tegelevad juhid töötajate töö segamisega. Sest nad käivad üha uuesti ja uuesti selgitamas, rääkimas, kontrollimas. Sageli tahaks selle tegevuse kohta tema äärmuslikus vormides eesti keeles öelda ka: lollus. Ja lollus on alandav, mitte tarkus – nagu kirjutas Andrus Kivirähk (“Mees, kes teadis ussisõnu”).

Kui oled juht, kujuta ennast korraks ette töötaja kingadesse. Sa:

Teed tööd, mis sulle üldiselt meeldib ja mida sa oskad.

Teed tööd päris omal põhjusel: olgu selleks kutsumus, vajadus ära elada, toredad kolleegid, liivarand palmisaarel vms – ilmselt kompott mitmest asjast.

Teed tööd enamalt-jaolt nii hästi kui sa oskad.

…. Ja siis tuleb sinu boss sinu juurde ja ütleb: “sa PEAD sellest nüüd aru saama.” Ja ta käib sulle seda igal võimalikul juhul nina alla hõõrumas. Mis tunde see tekitab? Mis tunde üldse tekitab meis käsk (sest juhi poolt nii esitatuna – see on käsk) millestki aru saada? Hmm, käsi hakkab mõttes kabuuri kobama, lollus on alandav… Ehkki avalikult sa tõenäoliselt noogutad ja ütled, et said aru. Äkki läheb siis ära…

“Nad peavad aru saama” pärineb mõttemaailmast, kus juht teab kõige paremini, kuidas asjad käivad. Ja muidugi – ta mitte ainult ei tea, vaid ka oskab asju teha kõige paremini! Ning samuti on ta kõige motiveeritum, pühendunuim ja innovatiivseim inimene organisatsioonis. Ta on võidukas sõdalane, kes on omaenese küünarnukkide ja hallrakkude najal jõudnud kaugele. Ning tema töö on otsustada ja valida, mis on kõige parem oma töötajate jaoks. Arusaamatu on juhi vahest lihtsalt see, et lisaks sellele, et nad ei saa aru, mida organisatsioonile on vaja, nad ei saa ka aru, mis neile endile hea on…

Aga mis siis, kui inimesed ei hakkagi kunagi asjadest sama moodi aru saama? Kui meil kõigil on omad põhjused asjade tegemiseks, mis mis aja jooksul, eri eluetappides ka muutuvad? Mis siis, kui “aru saamine” ei tähenda inimese jaoks sõna-sõnalt juhi mõtte omaks võtmist, vaid läbi enda kogemuse, mõttemaailma, soovide prisma vaadates lahti mõtestamist (inglise keeles “makes sense”)? Mis siis, kui organisatsiooni ja juhi jaoks polegi vaja, et nad millestki ilmtingimata aru saaksid (vähemasti nii, nagu juht seda loodab), vaid et nad enda ja organisatsiooni jaoks heal ja oodatult positiivsel moel käituksid? Ja mis siis, kui juhi roll ei ole olla alati lipuga ees vehkija ning siis nõuda inimestelt, et “te olete kaasatud, tehke siis”? Mis siis, kui juhi roll on olla inimene, kes võimaldab töötajatel anda parim panus, mis neil sel hetkel anda on?

Ma ei tea vastuseid. Tasub ehk katsetamist.

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Väga suur osa meist teeb tööd peaga (eks seda teevad vähemal või enamal määral kõik, aga … saad aru küll, mida mõtlen), loob väärtust peaga, oma mõtete, ideede, nende teostusega. Ja tänapäeval on olemas lugematul arvul side ja kommunikatsioonivahendeid, internetikeskkondi, tarkvara rakendusi, mis võimaldavad meil teha tööd täiesti teisiti, kui tegime seda kakskümmend või ka kümme aastat tagasi.

Ometi, sõites hommikul kella 9 paiku Tallinnas Nõmmelt kesklinna rammid autoga Tallinnas Järve Selveri juurest algavasse ummikusse – kõik sõidavad. Kontorisse. Tööd tegema.

Umbes kümmekond aastat tagasi oli Äripäev üks esimesi, kes propageeris nn kodukontoris töötamist. Ja nii läksidki umbes neljandik ajakirjanikest tööle koju – internetiühendus oli olemas ning kõik tundus ideaalne. Mõne aasta pärast tuli suur osa töötajatest kontorisse tagasi. Miks? Tollal tundus, et inimesed polnud valmis – üksi on end raske motiveerida jne. Täna tagasi vaadates (ja olles iseenda tööandjana kodukontoris juba ligi kolm aastat) tundub, et mitte inimesed, vaid Äripäev polnud selleks tegelikult valmis. Muuseas, see ei ole kivi Äripäeva kapsaaeda, puudu ei tulnud tahtest, vaid oskustest ja ka tehnilistest võimalustest kodutöötajaid kaasata.

Me elame 21 sajandis – ajal, mil räägitakse sellest, kuidas organisatsioonidel ei peagi ehk juhte olema, kuidas tööandja ja töötaja on partnerid, kuidas töötajate suurem vabadus tähendab suuremat vastutust ja paremaid tulemusi jne. Ning töötame ja jätkuvalt ehitame töökohti, mille loogika pärineb 20 sajandi algusest, mil märksõnaks oli kontroll – kõik peavad 9-17ni kohal olema, ühes kindlas kohas, ülemuse pilgu all, isemõtlemine on lubatud ainult siis, kui see on lubatud.  Ehitame jätkuvalt avatud kontoreid, rääkides ideede liikumisest ja tegelikult luues uusi 1900ndate alguse Henry Fordi autotehase sarnaseid tootmisliine.

Mõistagi on suur edasiminek, et me räägime rohkem sellest, kuidas inimesed saavutavad paremaid tulemusi, kui neile on antud võimalus ise otsustada ja ise teha. Ent eesmärk ja emotsioon üksi ei vii muutusele – muuta tuleb ka keskkonda. Muuta tuleb nii sisu kui vormi.

Kuidas siis? Ma ei tea. Iga organisatsioon on erinev ja üldist mudelit ilmselt pole. Hakka kuskilt pihta – kasvõi sellest, et kas kõik inimesed, kes sul kontoris igapäevaselt käivad, peavad seda ikka igapäevaselt tegema? Või kas seda tööd, mida inimesed sul kontoris teevad, saaksid nad teha mujalt, kodust? Jne. Muutus puudutab nii kontorikeskkonda, inimesi kui tehnoloogiat. Kogu selle asja eeldus on muidugi selge: organisatsioon peab usaldama ja väärtustama oma inimesi…

Pakun ka inspiratsiooniks Soome Microsofti kogemust (vaata siit PDFi), kes on viimase aasta jooksul teinud kõvasti tööd oma kontori, töö harjumuste ning töö tegemise tavadega. Ning saavutanud ka tulemusi:

+ sidekulude langus 20%

+ reisikulude langus 20%

+ kinnisvara-rendikulude langus 20% inimese kohta

Ma ei räägigi siin töötajate rahulolust ja muust “pehmest”, mis muudatustega seotult kihutas lakke. “Pehme” on tegelikult töötajate jaoks see väga “kõva”. Seal on ka konkreetsed nõuanded, mis on koorunud nende kogemusest kontoritöö radikaalsel muutmisel.

Ja kuulge, palun nimetage kaugtöö ümber lähitööks – hei, me läheme sellega tööle lähemale, mitte kaugemale. On aeg hakata füüsilise kauguse asemel mõõtma lähedust tööle, töö sisule.

Saada palun pilte, linke, viiteid, kirjeldusi vahvatest töökeskkondadest!

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.