Bob Sutton, mitme hea raamatu autor (tuntuim neist vast “The No Asshole Rule”) toob oma blogis välja kaks asja, mis tema arvates eristavad Google´it teistest organisatsioonidest ning võivad (kuid ei pruugi) olla ka osaks põhjuste jadas, miks internetihiiglane kolmandat korda TOPi tippu troonib.

Esiteks, Google´is ei rõhutata inimeste ja positsioonide vahelisi erinevusi. Need, kellel on justkui rohkem võimu ja võimalusi, suhtuvad austusega neisse, kellel on seda vähem. Ja teisalt, need, kes tegelevad justkui vähem väärtust loovamate tegevustega või asuvad hierarhias madalamal, ei tegele pugemisega. Vähemalt mitte nii palju, kui mujal organisatsioonides, väidab Sutton.

Ja teiseks, Google´is lihtsalt pole kasulik käituda nagu türann või piltlikult öeldes okassiil (Suttoni sõna on: asshole). Sutton kirjeldab, et olles ise Google käinud ja inimestega suhelnud – isegi, need, kes varem olid käitunud nagu ennasttäis marssalid, õppisid kiiresti ära, et see lihtsalt pole kasulik – nad saavad oma asjad kiiremini ja paremini tehtud, kui teevad koostööd ja austavad üksteist.

Ettevaatust! Eksklik oleks pidada eespool kirjeldatut Google´i edu (ainu)põhjusteks, kuna ei olemas 1-2 põhjust, miks ühes kohas on hea töötada ja/või miks firma on edukas. Ent samas võib eelpool kirjeldatu mängida olulist rolli, miks Google saab aastas üle miljoni CV.

Muuseas, olen ka Eestis näinud sellise sarnase inimestesse suhtumise filosoofiaga firmasid (tõsi, neid pole kuigi palju). Eelkõige ripub see ära mõistagi juhtidest ja nende hoiakutest. Ja kui ma nende firmade peale mõtlen, siis nad kõik on … oma valdkonna parimad pärlid Eestis. Mingi iva tundub selles inimestesse suhtumise filosoofias siis ehk ikka olevat…

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Kord on ta Äripäeva Aasta Ärimees, kord aga väsinud äridinosaurus, kellel oleks ammu aeg lahkuda. Kord loetakse tema tsitaate ette värsketele koolipingist ellu astuvatele ärijuhtidele, kord võetakse Äripäevas ette needsamad tsitaadid ja öeldakse: näed, jutt ja teod ei lähe kokku. Sisesta tema nimi Äripäeva otsingumootorisse ja sa saad läbi viimase 15 aasta hunnikute viisi pealkirju, mida lugedes tekib küsimus: kas need artiklid räägivad ikka samast mehest? Jutt on Meelis Milderist, rõivatootja Baltika juhist ja suuromanikust.

Meelis Milderi kuvandi muutumine ajas on vast Eestis üks silmapaistvamiad näiteid nn Halo efektist, mida me kohtame oma elus iga päev. Eriti on sellest pungil äri(aja)kirjandus, ent näeme seda ka mujal. Lugesin läbi Phil Rozensweigi raamatu “Halo Effect” ja arvan, et see võiks olla iga äri ja juhtimisega kokku puutuva inimese kohustuslikus lektüüris. Niisiis, misasi on Halo efekt? Mõned näited.

7. Firma tänaste äritulemuste sidumine orgnisatsiooniliste põhjuste ja iseärasustega.

Kui Baltika tegi head tulemust, siis oli Milder Eesti parim  ärijuht. Kui Baltika teeb kahjumit, siis on Milder vabariigi kehvim juht. Ometi on tegu sama inimesega! Või siis tulemuse ühene sidumine näiteks organisatsioonikultuuri, juhtimistiili, struktuuri, väärtuste või mõne muu säärase atribuudiga – nemad väärtustavad inimest, vot sellepärast on neil seal suurepärased tulemused. Ja samas on see kõik enamasti minevik – tänane edukus on minevikus tehtud töö vili. Tulemuse sidumine tänaste tegemistega on lihtsalt (sageli ajakirjanike ja konsultantide)  soovunelm näha lihtsustatud seoseid.

6. Ehkki põhjus ja tagajärg võivad olla seotud, siis sageli ei tea me, kumb kumba põhjustab.

Võtame töötajate rahulolu ja organisatsiooni tulemuslikkuse. Tavaloogika ütleb, ja nii seda ka sageli esitatakse, et kui töötajad on rahul, siis tuleb ka hea tulemus. Ja samas võib tegelikkus olla hoopis vastupidine. Esinduslik uuring väidab: töötajad on rahul pigem siis, kui on hea tulemus. Seega peaks hüvede väljamõtlemise asemele keskenduma tulemuse saavutamisele – rahulolu on tagajärg.

5. Edukuse taga on üks kindel põhjus, väidetakse sageli.

Olgu selleks keskendumine kliendile või juhtimisstiil või organisatsiooni lame struktuur. Ja sellisel moel proovitakse ka seletada firma edukust – ta on edukas, sest tal on selline struktuur. Või et ta on edukas, kuna lähtuvad kogu tegevuses kliendist. Jne. Maailmas on tehtud ridamisi uuringuid, mis on leidnud, et kas siis üks või teine tegur on ettevõtte jaoks n.ö kriitiline edutegur. Näiteks eri uuringuid kõrvutades: üks ütleb, et kliendisuhete osakaal tulemuses on 25%, teine, et personalitöö osa on 15-20%, firma sotsiaalne vastutusprogramm 40%, juhi mõju 15% jnejne. Ent küsimus on: kui palju on nendes osades tegelikult kattuvat? Kui sulle tundub, et  tegelikult on personalitöö osa veidi ka kliendisuhetest lähtuv, siis… Sõnaga, pole olemas ühte ja kindlat põhjust edukuse määratlemisel, on olemas terve hulk asju, mida organisatsioon teeb ja mis omavahelises koosmõjus annavad sellise tulemuse, nagu nad parajasti annavad.

4. “Võiduretseptid” ja nende üle kandmine.

Pärast tõsiseid ja aegavõtvaid ja põhjalikke uuringuid tulevad konsultandid (ja vahest ka ajakirjanikud) välja võiduretseptiga: uurisime ja vaatasime edukaid ning retsept on siin. Selleks, et olla edukas, pead tegema… Üks tuntumaid sääraseid retsepte on Eestiski avaldatud ja palju kummardatud Jim Collinsi “Loodud kestma”. Kui raamatus kestvad retseptid on “igavesed” või vähemasti pikaajalised, siis on ju huvitav teada, mis neist edukatest staaridest edasi on saanud? 10 aastat pärast uuringu tegemist ja raamatu avaldamist suutsid 18st staarist vaid 6 pidada sammu turu keskmisega (Standard&Poor´s 500 indeks), teised olid sellest allpool. Hea küll, kui aktsiahind pole lühikeses perspektiivis vast kõige parem edukuse näitaja, siis kuidas on lood kasumlikkusega? 5 aastat pärast uuringu tegemist ja retsepti avaldamist suutis vaid 5 ettevõtet oma kasumlikkust parandada….

3. Pidev, kauakestev ja igavene edu on müüt.

Nagu ei ole olemas “võiduretsepti”, ei ole olemas ka igavest edu. Üks uuring ütleb: 500st 1957. aastal S&P 500 indeksis olnud ettevõtetest oli 1997. aastaks alles 74, ülejäänud oli läinud pankrotti, ostetud üles vms. Ja nendest 74st vaid 12 tegid turu keskmisest paremat tulemust. On võimalik leida, ka Eestis, ettevõtteid, kes on olnud edukad läbi aastakümne(te), ent öelda, et nad on kuidagi teistest väga eriliselt paremad, on illusioon. Äri käib tõusude ja langustega. “Sellist kuldset ettevõtet pole olemas,” ütleb ühe suuremahulise USA ettevõtete ajalugu uurinud uuringu autor. Kas siis pikaajaline edu on pigem küsimus juhusest ja õnnest? Seda ka, osaliselt. Ja osaliselt on küsimus selles, et edu on reeglina paraku põgus, mööduv nähtus. Äris tähendab edukus lisaks püsima jäämisele ka innovatiivsust, edasiminekut. Ja edukatel on kalduvus, lihtsalt öeldes, loorberitele puhkama jääda – milleks muuta seda, mis hästi töötab, eksole… Ja veel, ettevõtetel on kalduvus aja jooksul keskmistuda, ütleb statistika – üliedukad muutuvad rohkem tublideks keskmisteks ja algajad, vähemedukad (või vähemasti osa neist, need, kes ellu jäävad), kasvatavad kasumlikkust samuti keskmise poole. Kui soovite võrdlust Eestist, siis vaadake Eesti pankade kasumlikkust läbi aastate suhtena omakapitali. Vahed pole sugugi nii kosmilised, nagu nad olid veel kümmekond aastat tagasi.

2. Ettevõttete tulemus ei sõltu ainult nende endi tegevusest.

Ettevõtte tulemusi mõjutavad lisaks enda tegevusele konkurendid, turg. Seda veidi isegi triviaalsena näivat tõdemust aga sageli arvesse ei võeta. Kui Baltika müük Eestis seisis paigal, siis oli sellel ka oma roll Reservedil ja teistel kiirmoe brandidel, kes aktiivselt siin poode avasid (ja avavad – mis juhtub siis, kui siia tuleb H&M, nagu ta on lubanud?). Seega, iga ettevõte tegutseb mitte üksi vaakumis, aga mingis ruumis, kus kõik tegelased mõjutavad üksteist.

1.  Ja lõpeks, organisatsiooni areng ei allu tavapärastele loodusseadustele ja seda pole võimalik teaduslikult ja täpselt prognoosida.

Ehkki me seda väga soovime ja ihaleme korra- ning seaduspära järele.

Niisiis, ettevaatust, kui loed järgmist mingit ettevõtet või juhti taevani kostvat kiitust või mutta vajutavat artiklit. Tegemist võib suure tõenäosusega olla Halo efektiga…

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

10. Kiire läheb mööda

Vähemalt paljudel meist. Üha rohkem inimesi hakkab aduma kahte asja: kiire asub ja elab meie endi peas, mitte kusagil meist väljaspool. Ja teiseks, kiire ei kipu vähenema üha uute trikkide, appide ja nippidega, kuidas asju veel kiiremini teha. Kiire on sümptom ning asjade veel kiiremini (ja veel rohkem) tegemine on otsekui plaaster lahtisele luumurrule. Üha enam hakkavad inimesed aga väärtustama oma aega, tervist ning keskenduma pigem vähemate asjade hästi ära tegemisele. Kiirega tegelemisel võib näiteks alustada sellest, et kui kiire jälle peale tuleb, siis on mõistlik minna tahatuppa ja oodata, kuni kiire mööda läheb

9. Leitakse Jumala osake

Suuri uudiseid võib sel aastal oodata Genfi lähistelt, kus Suur Hadronite Põrguti muudkui imeväikeseid osakesi edasi põrgatab. CERNi juht Rolf Heuer on öelnud ajakirjanikele: Shakespearelik küsimus – olla või mitte olla – võib saada esitatud 2012 lõpus… Jutt käib Higgs´i bosonist, nn Jumala osakesest, mis on väidetavalt viimane tükike mateeria loomise algosakeste puslest. Eelmise aasta detsembris tehtud eksperimendid juba viitasid otseselt osakese olemasolule, jäänud on veel lõplik kinnitus.

8. Eesti ettevõtete juhtidest kerkib esirinda noorem generatsioon

Ehkki meediapildis figureerivad endiselt paljuski dinosaurused (ajakirjanike inerts?), siis äris teevad suuri tegusid juba järgmine generatsioon. Viimased 2-3 aastat on olnud IT valdkonna võidukäik ning pole kahtlust, et see jätkub. Ent ka muudes valdkondades on tegijad noored, 25-40 aastased, kelle jaoks Äripäeva esikaas ei paku pinget, kes vaatavad Põhjamaadesse, Euroopasse ja kaugemalegi ning kes valdavalt teevad oma äri mitte eesti keeles. Nad pole Hans H. Luige paar aastat tagasi taga igatsetud dinosauruste tüüpi alfaisased, vaid koostöö tegijad, kes ei tee äri ilmtingimata eesmärgiga rikkaks saada ja maha müüa (ehkki ka seda või juhtuda).

7. Ettevõtjate laine veidi leebub, ent jätkub

Eelmisel aastal asutati kolmandiku võrra rohkem ettevõtteid, kui 2010. aastal. Ettevõtjate laine jätkumist toetab eelkõige kaks trendi: esiteks, ettevõtted jätkavad (vaikselt, ilma kisa ja kärata) koondamist. Pole vast suur saladus, et koondamine ja mingis mõttes inimese sundvaliku ette panemine on oma äri alustamisel vast enamlevinuim põhjus. Valik on muidugi põnev: kas kannatad edasi või hakkad tegema lõpuks seda, mida oled alati unistatud… Ja teiseks, üha rohkem levib inimeste seas arusaam , et äri ei tähenda tingimata tohutut kasvamist, suuri korporatsioone, inimeste palkamist, laienemist jne. Äri võib olla ka elustiil – oma kohvik, puutöökoda, raamatupidamise teenus, vaiba puhastus jne.

6. Poliitikas on hääbumise aasta

IRL jätkab hääbumist, kuni kaks vastastikust leeri ei suuda kokku leppida uues erakonna alustes ning uues ambitsioonikas eesmärgis. See tähendaks, et kumbki pool, kampsunid ja pintsakud, peavad osaliselt või täielikult lahti ütlema oma isiklikest huvidest, lõpetama kaevikusõja ja oma positsioonide kindlustamise. Hetkel on seda raske uskuda, “meie” ja “nemad” on juba sedavõrd sügavale juurdunud. Hääbumise aasta on ka Andrus Ansipile. Sest inimesed on väsinud. Väsinud sellest, et meil on kõik nii hästi, väsinud sellest, et on olemas ainult üks arvamus, väsinud sellest, et üks ja seesama retoorika kostub Toompealt juba aastaid. Ehkki riigikogu valimised on veel kaugel, siis jutte Ansipi siirdumisest “päikesepoolsesse tuppa”, nt mõnele väärikale eurotööle, kuuleme üha enam.

5. Koolitusturul lähevad moodi koolitused, mis tegelevad inimeste igapäeva probleemidega

Tegu on küll suuresti minu kõhutundele tugineva prognoosiga. Ent sellegi poolest – koolitusturul tõusevad rohkem tegijateks need, kes suudavad klientidel aidata ära lahendada või sammu edasi astuda konkreetse aktuaalse probleemi juures. Vähem abstraktseid, pilvedes hõljuvaid teooriaid, 180kraadiseid elumuutusi ja rohkem hands-on ja koos kundega päris probleemiga tegelemist. Ehk coachingut.

4. Londoni Olümpiamängudelt tulevad Eesti sportlased tagasi nelja medaliga

Gerd Kanter ajab end tippvormi ja suudab üllatada nii publikut kui iseennastki teise olümpiakullaga. Lisaks saab Eesti veel medaleid, võimalusi on aladest lisaks kergejõustikule (usun ka Ksenja Balta head vormiajastust) sõudmisel, tennisel, ujumisel, jalgarattasõidul. Lisaks mitmed head kohad esikümnes. Tuleb Eesti jaoks viimase paarikümne aasta edukaim olümpia.

3. Inimeste seas toimub appide ja nutirakenduste läbimurre.

Juba kümned tuhanded inimesed Eesti mitte ei vajuta klahve, vaid libistavad sõrme oma telefoni või tahvelarvuti peal. Detsembri telefonide müügist olid üle poole nutitelefonid. Ja nagu hea tuttav ütles: on kahte tüüpi inimesi, ühed, kellele jõuluvana tõi iPadi ja teised, kellele ei toonud. On ainult aja küsimus, mil sellise massi peale hakkab tulema rakendusi nagu oavarrest (ehkki neid tuleb ka praegu, ent mitte just liiga palju). Millised rakendused saavad eriti popiks ja kas Eestis tekib Angry Birdsi laadne fenomen, on keeruline prognoosida. Loodame, tingimused on olemas.

2. Tekivad ettevõtja vaimuga palgatöötajad

Üha rohkem tekib juurde palgatöötajaid, kes on nõus oma tööandjale piltlikult öeldes ainult rentima oma tööd ja pead. Sedagi ajutiselt. Ja nende endi tingimustel. Ning nad lahkuvad, kui tunnevad, et neid ahistatakse tarbetu bürokraatia, lõputu efektiivsuseotsingute ja muu säärasega. Nad on noored, nad on tipptegijad, talendid, kui soovite. See trend tähendab muutusi ka suuremates firmades, sest ainult kulupõhisele efektiivsusele ehitatud kontsern ei ole andeka ja oma tööd väärtustava inimese jaoks kuigi ahvatlev.

1. Ja siis tuleb … või ikka ei tule, Maailmalõpp

21. detsember 2012 (mõningatel andmetel ka 23. detsember). Enne seda tulevad suured reklaamikampaaniad – “nüüd eriti head maailmalõpu hinnad!” – tulevad suured peod, ärevad pooltõesed uudised (vulkaanipurskeid on juurde tulnud x perioodi jooksul jne). Ja siis tuleb pohmell. Ehh, ootame edasi… Muuseas, Kalifornia Ülikooli professorid väidavad, et maiade kalendrit (kust see maailmalõpu jutt on pärit) on valesti tõlgendatud ning möödalask võib olla 50-10 aastat. Seega võime vabalt olla maailmalõpu juba üle elanud…

Aasta pärast selgub (jälle), et ma(me) ei oska üldse ennustada… Juhtunud on asju, mida me pole uneski näinud (isegi mitte Igor Mang). Ning võime järjekordselt tõdeda kahte asja: hirmul olid suured silmad ja oli sündmusterohke ning äge aasta.

Head uut aastat, sõbrad!

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Väga suur osa meist teeb tööd peaga (eks seda teevad vähemal või enamal määral kõik, aga … saad aru küll, mida mõtlen), loob väärtust peaga, oma mõtete, ideede, nende teostusega. Ja tänapäeval on olemas lugematul arvul side ja kommunikatsioonivahendeid, internetikeskkondi, tarkvara rakendusi, mis võimaldavad meil teha tööd täiesti teisiti, kui tegime seda kakskümmend või ka kümme aastat tagasi.

Ometi, sõites hommikul kella 9 paiku Tallinnas Nõmmelt kesklinna rammid autoga Tallinnas Järve Selveri juurest algavasse ummikusse – kõik sõidavad. Kontorisse. Tööd tegema.

Umbes kümmekond aastat tagasi oli Äripäev üks esimesi, kes propageeris nn kodukontoris töötamist. Ja nii läksidki umbes neljandik ajakirjanikest tööle koju – internetiühendus oli olemas ning kõik tundus ideaalne. Mõne aasta pärast tuli suur osa töötajatest kontorisse tagasi. Miks? Tollal tundus, et inimesed polnud valmis – üksi on end raske motiveerida jne. Täna tagasi vaadates (ja olles iseenda tööandjana kodukontoris juba ligi kolm aastat) tundub, et mitte inimesed, vaid Äripäev polnud selleks tegelikult valmis. Muuseas, see ei ole kivi Äripäeva kapsaaeda, puudu ei tulnud tahtest, vaid oskustest ja ka tehnilistest võimalustest kodutöötajaid kaasata.

Me elame 21 sajandis – ajal, mil räägitakse sellest, kuidas organisatsioonidel ei peagi ehk juhte olema, kuidas tööandja ja töötaja on partnerid, kuidas töötajate suurem vabadus tähendab suuremat vastutust ja paremaid tulemusi jne. Ning töötame ja jätkuvalt ehitame töökohti, mille loogika pärineb 20 sajandi algusest, mil märksõnaks oli kontroll – kõik peavad 9-17ni kohal olema, ühes kindlas kohas, ülemuse pilgu all, isemõtlemine on lubatud ainult siis, kui see on lubatud.  Ehitame jätkuvalt avatud kontoreid, rääkides ideede liikumisest ja tegelikult luues uusi 1900ndate alguse Henry Fordi autotehase sarnaseid tootmisliine.

Mõistagi on suur edasiminek, et me räägime rohkem sellest, kuidas inimesed saavutavad paremaid tulemusi, kui neile on antud võimalus ise otsustada ja ise teha. Ent eesmärk ja emotsioon üksi ei vii muutusele – muuta tuleb ka keskkonda. Muuta tuleb nii sisu kui vormi.

Kuidas siis? Ma ei tea. Iga organisatsioon on erinev ja üldist mudelit ilmselt pole. Hakka kuskilt pihta – kasvõi sellest, et kas kõik inimesed, kes sul kontoris igapäevaselt käivad, peavad seda ikka igapäevaselt tegema? Või kas seda tööd, mida inimesed sul kontoris teevad, saaksid nad teha mujalt, kodust? Jne. Muutus puudutab nii kontorikeskkonda, inimesi kui tehnoloogiat. Kogu selle asja eeldus on muidugi selge: organisatsioon peab usaldama ja väärtustama oma inimesi…

Pakun ka inspiratsiooniks Soome Microsofti kogemust (vaata siit PDFi), kes on viimase aasta jooksul teinud kõvasti tööd oma kontori, töö harjumuste ning töö tegemise tavadega. Ning saavutanud ka tulemusi:

+ sidekulude langus 20%

+ reisikulude langus 20%

+ kinnisvara-rendikulude langus 20% inimese kohta

Ma ei räägigi siin töötajate rahulolust ja muust “pehmest”, mis muudatustega seotult kihutas lakke. “Pehme” on tegelikult töötajate jaoks see väga “kõva”. Seal on ka konkreetsed nõuanded, mis on koorunud nende kogemusest kontoritöö radikaalsel muutmisel.

Ja kuulge, palun nimetage kaugtöö ümber lähitööks – hei, me läheme sellega tööle lähemale, mitte kaugemale. On aeg hakata füüsilise kauguse asemel mõõtma lähedust tööle, töö sisule.

Saada palun pilte, linke, viiteid, kirjeldusi vahvatest töökeskkondadest!

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Pildi originaal asub siin

Milline on Sinu organisatsiooni struktuur, kas ja kuidas see aitab kaasa või takistab?

PS Kirjutasin paar aastat tagasi sellest, kuidas organisatsioonist ennast kliendile ja oma inimestele läbi struktuuri esitlevad ja miks oleks mõtekas seda teistmoodi teha. Vaata siit

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

See on hämmastav, millise visadusega püsib Eesti organisatsioonides tulemuse kultus. Tulemuslikkust ja tulemuse tegemist rõhutatakse igal sammul. Sellele rõhutakse töökuulutustes, sellele keskenduvad arenguvestlused, selle järgi makstakse (tulemus)palka ning selle järgi arvutatakse “inimressursi” tootlikkust.

Jäänuk 90ndatest

Samas on sedavõrd radikaalne tulemustele keskendumine üheltpoolt omaaegne jäänuk 90ndate vastureaktsioonist nõukogudeaegsele ebaefektiivsele molutamisele. Ning teisalt on see mustvalgelt Lääne juhtimise- ja äriteooriatest ülevõetud soovituste – kõike saab rahaga mõõta ning ülim efektiivsuse taotlus –  rakendamine.

Kramplik tulemustele keskendumine meenutab mulle mäkkeronijaid, kes igal sammul vannuvad, kiruvad ja neavad – nii ilma, kaaslasi, reisijuhte kui iseennast (“miks pagana pärast ma seda teen” ) ja kes tippu jõudes avastavad, et oodatud rahulolu asemel on … tühjus. Küll aga ootab juba ees järgmine mäetipp. Sest tulemus loeb.

Tulemusele keskendumine liigub organisatsioonides nagu laevas kapteni pahameel – lõuahaagi (verbaalse) saab tüürimees, see annab selle omakorda edasi madrusele (mitte-enam verbaalselt), madrus aga rehmab koerale jalaga… koer niutsatab ja asub, muidugi “tulemuslikult”, klähvima ja ringi sebima.

5 põhjust, miks tulemusele keskendumine viib rappa

Tulemus on tegevuste tagajärg. Ja hea tulemus eeldab juhtidelt ka muid tegevusi, kui ainult numbrite kokkulöömist ja selle pealt palga arvestamist. Siin viis põhjust, miks ainult tulemustele keskendumine viib varem või hiljem inimese ja ka tulemuse piltlikult öeldes rappa.

5. Ainult tulemusele keskendudes pole võimalik tulemusi paremaks teha. Sa saad seda, mida mõõdad. Mõõtes ainult tulemust, saad … teada tulemuse. Ent sa ei saa teada, kuidas tulemus tekkis, millised tegevused aitasid kaasa, millised takistasid. Ühene ja selge paralleel on siin näiteks müügiga – tulemuse teevad ära teatud tegevused müügitorus: kontakt, kohtumine, pakkumuse tegemine, järeltegevus vms. Tahtes paremaid tulemusi, peaksid mõõtma konkreetseid tegevusi ja neid vajadusel muutma, parandama, kasvatama või vähendama – tulemus ise on tegevuste tagajärg.

4. Tulemustele keskendumine ei toeta inimest, ei kasvata tema enesekindlust. Enesekindlamad inimesed teevad paremaid tulemusi. Enesekindlus vajab väikeseid võite – elevanti või isegi Kihnu maalammast korraga ära ei söö. Jätta inimesed üksinda elevandiga silmitsi, aitamata teda mõista ning kavandada, kuidas ta elevandi peaks nahka pistma ning arvata, et see ongi “vastutuse delegeerimine” ja inimesed asuvad kohe rõõmuga tööle – see on pehmelt öeldes naiivne ja otse öeldes rumal. Ning äärmiselt ebaefektiivne.

3.  Tulemustele keskendumine kahandab motivatsiooni. Tundub paradoksaalne, ent nii see on. Miks? Inimesi motiveerib üldiselt pigem see, kui nad saavad milleski paremaks, kui nad õpivad midagi, kui nad tunnevad, et on teinud läbi arengu. Tulemustele keskendumine tähendab pigem koolis 5 saamist kui inglise keele ära õppimist. Ja milleski paremaks saamine on inimesele motiveerivam (Kui motiveerib n.ö klassikaline tulemus – raha, tükid, siis võib motivatsiooni allikas asuda tööst ja inimesest väljaspool, st teen tööd selleks, et meeldida ülemusele, või lihtsalt raha pärast jne. See aga on motivatsioonina väiksema kaaluga, kui päriselt tööle pühendudes). Seega – õppiv eesmärk on motiveerivam kui tulemuseesmärk.

2. Keskendumine tegevustele on tublisti tulemuslikum kui tulemustele keskendumine. Fakt. Mis on tõestatud mitmete uuringutega. Keskendudes eesmärgina tegevustele (ja selles ka paremaks saamisele), aidates inimestel  neid lihvida, paremaks teha ja neid seejuures toetada, saavutad 2-3 korda parema tulemuse, kui naelutada seinale eesmärgina tulemus ja siis trummipõrina saatel tulemustele keskendumisest rääkida.

1.  Tulemusele keskendumine muudab töö lühiajaliseks. Kaheldamatult on tulemuse mõõtmisel omad võlud (lisaks sellele, et saame teada, kus asume ja mida saavutasime – see on vast tulemuse mõõtmiseks olulisim argument). See on konkreetne number ja sellele saab justkui taandada kogu inimese ja organisatsiooni olemuse. Samas peetakse näiteks börsiettevõtete puhul üheks suuremaks probleemiks just tulemustele keskendumist – analüütikud ja investorid vajavad justkui pidevalt märke sellest, kuidas organisatsioonil läheb. Ja nii tehakse vähem pikaajalisi plaane, vähem keskendutakse pikemaajalisele arengule, võetakse ka väiksemaid riske, rohkem keskendutakse kulude kontrollile  ning kokkuvõttes … teenitakse vähem. Paradoks. Mis kehtib ka iga inimese puhul – keskendudes ainult tulemusele suudame tõhusalt teha tööd üsna lühiajaliselt. Ning ükskord saab suure tõenäosusega lihtsalt kõrini oravana rattas pöörlemisest ja abstraktsete numbrite nimel töötamisest…

Juhil on lihtsustatult kirjeldades kaks ülesannet: et asjad oleks hästi tehtud ja inimesed arenemas. Mõlemad on omavahel seotud ja ainult tulemusele keskendumine ei aita kumbagi paremini teha.

Millised on Sinu kogemused tulemustele keskendumisest?

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Ometi oli kuni selle ajani kõik läinud koolitusturul ülesmäge – koolitajatel oli aastaid tööd laialt, koolituste müük oli sageli olnud pigem registreerimise vaev. Kui veel mõningase müügitegevusega seda toetada… hästi elasid nii müüjad, koolitajad kui partnerid. Siis järsku, paari kuu sees, ilmselt eelmise aasta tulemuste selgudes ja omanike survel tõmbasid firmade juhid koolituskuludele kriipsu peale. „Me sel aastal ei tee enam koolitusi“, „Kahjuks kärbiti meil eelarve ära“, „Ma ei saa midagi teha, raha pole“ – kuulsid koolituste müüjad vastuseks oma kõnedele. Ehkki tegelikkus oli veidi teine – küsimus polnud ainult raha puuduses, vaid firmade juhtide hoiakus – oli tulemus sama: koolitustel kriips peal. Ja nii vaataski müügitabelist vastu sama palju müüdud koolitusi, kui on maasikaid ära kuivanud peenra peal.

Ja mis siis Vain & Partnerites järgnes? Imepärase uue eesmärgi seadmine, hingestatud motivatsioonipuhang, värskendatud missioon? Ei midagi sellist. Päris elus on asjad lihtsamad.

Vain & Partnerites lepiti kokku kaks olulist asja: teeme neljast inimesest koosnevad müügimeeskonnad, sees müüjad, koolitajad, partnerid, ja iga meeskond peab müüma 10 kohtumist nädalas. Vähemalt. Muidugi tähendas see ka rahalise poole üle vaatamist, et tagada meeskondliku müügi püsivust. Ent muutus tehti ära ühe väga konkreetse tegevuse kirjeldusega – iga meeskond peab müüma 10 kohtumist nädalas, firma peale kokku 30 kohtumist. Punkt. Ja see töötas. Miks?

Muutuse suurim vaenlane on ebaselgus, mitmetähenduslikkus. Kasvatame müüki, tõstame käivet, parandame rahulolu, efektiivistame tööprotsesse jne. Need on kõik toredad eesmärgid, ent inimeste jaoks on samaväärsed hiina hieroglüüfidega. „Kasvatame müüki“! Eee, kuidas? Mida siis peaks hakkama rohkem tegema, mida vähem? Vain & Partnerites õnnestus sõnastada muutus nii lihtsalt ja selgelt tegevuseks, et see ei olnudki käsitletav muutusena, mis on kole raske ja tekitab vastupanu ja… teate küll. Lihtsalt inimesed panid ühes kindlas suunas jooksma konkreetselt kokkulepitud moel.

Teine oluline tegur – ei hakatud liiga sügavalt analüüsima ja süüvima probleemi olemusse. Miks klientidel ikka raha pole ja kus neil see raha siis ikka on? Varem või hiljem oleks see viinud põneva, kuid kasutu arutluseni masu olemusest ja on selge, et masu algprobleemidega võideldes võitluses oleks ka kõige kangem firma maailmas alla jäänud. Seega, eesmärk oli teha seda, mis kõige lihtsamal ja konkreetsemal moel aitab. Koolituste müügitoru kõige tähtsam koht on reeglina kohtumine, seega keskendas Vain & Partnerid kogu tähelepanu kohtumiste kokkuleppimisele. Mida rohkem kohtumisi, seda rohkem võimalusi, seda rohkem pakkumusi, seda rohkem müüki.

Ja tulemus. Julgen arvata, et Vain & Partnerid tulid masust välja tublisti kiiremini ja väiksemate haavadega, kui nii mõnigi konkurent. Muidugi pole eespool kirjeldatud müügitöö ainus põhjus, ent oma kandev roll oli sellel kindlasti.

Konkreetse ja selge tegevuseesmärgi tulemuslikkust kinnitavad ka uuringud. Ühes paljudest eesmärkide mõjust tehtud uuringus jagasid eksperdid organisatsioonide muutused edukuse järgi kolme gruppi. Huvitav on see, et eesmärke seati kõikides gruppides pea kõigi muutuste puhul, protsent kõikus 86-89% vahel. Ent oluline vahe tuli sisse eesmärkide tüübis: edukamad olid need, kes olid seadnud endale tegevuspõhiseid eesmärke, nagu eespool kirjeldet näites – 10 kohtumist nädalas per meeskond. Edukamate muutuste grupis oli selliseid eesmärke seatud 89% juhtudest ning kõige vähem edukamate grupis vaid 33% juhtudel.

Muuseas, muutus, nagu nimigi eeldab, on asi, mis pole kunagi püsiv. Täna eespool kirjeldet müügisüsteem Vain & Partnerites enam ei tööta. Kuna minu suhted nendega on pigem juhuslikku laadi, siis ma ka ei tea, mis süsteem parajasti töötab. Ent fakt on see, et nad on jätkuvalt Eesti üks suurimaid koolitusfirmasid ja julgen kinnitada, et koolituste müügi tulemuslikkuse osas Eesti absoluutses tipus.

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Meisse on sisse kirjutatud igavene ihalus uue ja värske järele. Me tahame teha aega-ajalt kannapöördeid oma elus ja töös, vahest ka omal käel ettevõtlust alustades. Ja õnneks päris mitmed ka teevad seda. Järgnev on minu mõned õppetunnid sellest, mis sind võib ees oodata, kui otsustad teha tõsisema muutuse enda töös, kas oma ettevõtlust alustades või valdkonda vahetades. Või mõlemat korraga tehes.

Kannapööre võtab aega 2-3 aastat. Mäletan, millise entusiasmiga tormasin 3,5 aastat tagasi koolitaja ametisse, arvates (nagu sellistel puhkudel ikka), et mul on olemas pea kõik teadmised-oskused, et olla oma uuel valitud alal suurepärane. Ja olin üsna imestunud (et mitte öelda pettunud), et ainult vähesed seda minu juures tähele panid. Pigem pandi tähele seda, mida mul koolitajana vajaka on. Ja neil oli õigus.

Olles kokku puutunud juhtide-omanikega – nii on see mistahes valdkonnas. Kinnisvarast kuni veebiarendajate ja pagariteni. Edu ja tulemus ei ole saabunud kunagi üleöö, alguses oled sa õpipoiss, siis sell, siis alles meister. Reeglina on võtnud 2-3 aastat, kuni oled enamvähem aru saanud, mis on see, mida sa kõige paremini oskad ja mis on see, mida kunded sinult ootavad. Ja muuseas, sellega pole tegelikult sinu kannapööre lõppenud, sellega oled sa lihtsalt kindlustanud teatud taseme, millelt tagasi on veidi raskem kukkuda… alati saab edasi minna!

Peamine metoodika on katse-eksitus. Ma ei tea kedagi, kes oleks edukaks saanud enne tegevuse alustamist kirja pandud detailset plaani järgides. Detailne äri- või ka muutuseplaan kui selline on mõnikord vajalik, ent seda ainult kahel juhul: kui sa pead kaasama investoreid, laenuraha või kui sul pole endal veel päris selge, mida sa tegema hakkad. Esimesel juhul toob plaan raha ja teisel juhul veidi selgust. Kummalgi juhul ei tähenda see seda, et sa punkt-punkti haaval plaani hakkad järgima. Sest plaan suudab ette näha vaid sinu tegevusi, ent mitte seda seda, kuidas reageerivad sellele teised inimesed. Ning sealt edasi seda, kuidas sina omakorda reageerid. Jne. Maailm, sh ärimaailm ei ole lineaarne ja ainult põhjus-tagajärjena kirjeldatav. Seega – tegema hakkamine ja katse-eksitus, kes rohkem katsetab, sellel on ka rohkem edukaid algatusi.

Sa teed tegelikult vähemalt 4-5 kannapööret. On mõõdetud, et iga start-up teeb vähemalt 7 kannapööret, enne leiab üles selle, mis töötab ja mis inimestele huvi pakub. Ja mille eest on nad nõus ka raha maksma. Mulle tundub, et ehkki kannapöörete arv on erinev, ootab 2-3 aasta jooksul sind ees terve rida muutusi töö sisus. Sest muutujaid-tegureid, mis sinu tööd mõjutavad, on palju: alates kundede eelistustest, turu hetkeseisust, sinu enda oskustest-teadmistest, kogemusest jne. Seda kõike on keeruline ja praktiliselt võimatu ette näha.

Võtmeküsimus on see, kuidas leida tasakaal selle vahel, millega alustasid ning olla samal ajal piisavalt paindlik ning kiiresti reageerida, muutuda. Oluline on, et ei viskaks püssi liiga vara põõsasse. Ja samal ajal ka see, et oleks, mille pihta selle püssiga põrutada. Kannapöörete tegemisel väärtuslikuim oskus, mis tuleb ka ajaga, on võime lahti lasta – kui see ei töötanud, kui inimeste jaoks polnud sellel väärtust, siis okei, lähme edasi, kas annab kuidagi teisiti teha, mida uut ja värsket saab kundedele pakkuda.

Sul tuleb vähemalt 1-2 ahvatlust tagasi pöörduda. Sest miski ei lähe päris nii, nagu lootsid ja ootasid. Oma vaimusilmas olid sa mõne kuuga juba peaaegu maailmameister, ent tegelikult… Kõik võtab aega rohkem, kui eeldasid. Alates sissetulekutest kuni inimeste tunnustuseni sulle kui oma ala eksperdile.

Ja siis tulevad ahvatlused. Kindlasti saabub sinu juurde 1-2 tööpakkumust sinu vanast töövaldkonnast – lubavad korralikku rahapakki ja stabiilset sissetulekut ning esmapilgul ka põnevat väljakutset. Ja kui need pakkumused tabavad sind sinu raskel hetkel – nagu öeldud, miski pole läinud päris loodetud moel – siis ahvatlus on suur. See on tüüpiline etapp muutusetsüklis: eitus ja vastupanu on ületatud ning käsil on harjutamine, see, kui sa tead, mismoodi saab, ent veel pole loodetud edu saavutanud. Veel pole jõudnud viimasesse etappi, kus muutusest on saanud sinu loomulik olek. Ja siis mõnikord võtad vastu pakkumuse… mõnikord selleks, et mõne aja pärast, kasvõi mõttes, jälle naasta „oma asja“ juurde.

Kannapöörde väärtuslikuim nõuanne – vaata tulevikku. Vaata kogu aeg tulevikku. Mõnikord soovitavad ärikonsultandid ja targad raamatud sulle mineviku süvaanalüüsi, mõtle ja analüüsi, mida sa ikka oskad ja tahad ja mida on sul sellest õppida jne. See kõik on intellektuaalselt huvitav, parafraseerides Rein Langi, ent see reeglina ei anna sulle olulisimat – enesekindlust edasi minna. Pigem kipud sa sealt välja lugema piiranguid – ega ma ikka ei oska seda ja teist jne.

Enesekindlus on sinu väärtuslikuim vara, see on see, mis sind edasi viib, mistahes valdkonnas või tegemises. Ning enesekindlust tekib palju rohkem siis, kui vaatad tulevikku – mida tahan teha, saavutada ja millised on võimalused seda teha. Minevik on minevik, seda ei saa muuta ja pole mõtet kahetseda seda, mida tegid või mida ei teinud. No regrets!

Olulisim: see kõik tasub ära. Igas mõttes. Ja rohkemgi veel. Kui oled ise enda tööandja ja/või oled teadlikult teinud valiku valdkonna muutmisel. Kui oled saanud oma valdkonna tipuks. See tunne, et sa oled õpipoisi staatusest kasvanud selliks, võib-olla isegi meistriks. See tunne on midagi, mille nimel tasub pingutada.

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

1.  Ideed võivad tekkida kellel tahes.

2. Jaga kõike, mida saad (uued ideed ja projektid riputatakse veebi üles).

3. Julge värvata inimesi, kes on sinust jõulisemad ja targemad.

4. Võta vaba voli oma unistuste täitmiseks: pühenda üks päev nädalas panustamiseks just sellisel viisil, nagu ise tahad (pooled uutest algatustest tekivad sellistest päevadest).

5. Otsi võimalusi kerge vaevaga tulemusi saavutada.

6. Lähtu pigem analüüsist kui sellest, mis sulle meeldib.

7. Ära hävita ideed, muuda seda.

8. Innovatsioon nõuab piiranguid eelarvete ja tähtaegade näol.

9. Hooli kõigepealt lõpptarbijast, mitte rahast.

10. Leia endale ettevõttest innovatsiooni jaoks partner.

Millised on sinu organisatsiooni olulisemad hoiakud?

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Oleme kodusõja lävel. Meid on ründamas Töötute Armee. Tuhandetest koosnevad töötute hordid tõstavad labidad ja kirved ja hangud ning kohe-kohe ründavad. 140 000 töötut on kokku midagi halli ja ähvardavat, pimedat ja rumalat, rippudes otsekui rünkpilv Eesti kohal.

Me kõik teame kedagi, kes on olnud või on ka hetkel töötu. Paljud meist on ise olnud või on praegu töötud. Me saame aru, et töötuks jäämine või töötu olemine on enamikel juhtudel olukord, mille tekkimises süüdlaste otsimine või parastamine ei vii kuhugi. Süüdlasi reeglina pole, ja isegi kui oleks, on nende kallal võtmine sama, nagu metsas karjumine. Paremaks ei lähe ja äng pigem kasvab.

Me saame sellest kõigest aru. Mõistusega. Ent kuidas me siis tegelikult käitume, milliseid alateadlikke sõnumeid me töötuse teemal välja kiirgame, millist kuvandit me töötust inimesest loome? Meie all pean nüüd silmas tööl käivaid inimesi, kelle põhimure vähemasti sõnades paistab olevat töötuse leevendamine.  Majanduseksperdid, ajakirjanikud, poliitikud, firmajuhid.

Meil on Töötute Armee. Ei möödu ühtegi päeva, ilma et kuskil meedias keegi tähtis inimene asuks lahendama probleemi „töötute armeega“. Alates ministritest kuni ajakirjanikeni. Ehk teisisõnu, loodetavasti mitte teadlikult, öeldakse sellega selgelt: on olemas meie ja nemad. Meie, see tähendab normaalsed, rahulikud, mõistlikud ja tublid töötavad inimesed, kelle ühisnimetaja on „tööl“ ning kes samas pole käsitletav mingi ühtse jõu, massina. Me oleme ju kõik isiksused! Me oleme mures ja tahame aidata! Neid aidata.

Sest on olemas nemad – töötud, kes on sisuliselt siis „meie“ vastand. Nad on ähvardav jõud, sest armee tähendab reeglina organiseeritud massi, mis rahuajal on vaenlase heidutamiseks ja sõjaajal loomulikult ründamiseks, sõdimiseks. Selle massi ühisnimetaja on „töötu“. „Meil“ on siin paraku kaks asja sassi läinud – kui töötus kui nähtus tõesti ähvardab meie kõigi, nii töötute kui tööl käivate inimeste, heaolu, siis töötud kui inimesed ei ähvarda kedagi.

Väljend „töötute armee“ on aga töötuse isikustamine – kõik, kes sinna kuuluvad, on teisel pool rindejoont. Ajakirjanduslikult ja PR võtmes on isikustamine tavapärane võte, see loob info vastuvõtjas kuvandi, pildi. Ent ühiskonnas töötuse kui probleemi sellelaadne „armeeks“ isikustamine ja seeläbi vastandamine lahendusele kaasa ei aita. Pigem vastupidi.

Armeel on veel üks huvitav omadus. Reeglina on armeest kuvand kui rumalast, pimedalt käsku täitvast ühtsest massist. Piisab ühest ogarast generalissimusest ja see mass hakkab vääramatult peale vajuma. Töötul inimesel pole justkui oma nägu, omi mõtteid, oskusi, teadmisi, maailmavaadet. Tema nägu on töötu.

Mis määrab inimese olemuse, identiteedi – kas müügimees on ainult siis müügimees, kui ta müüb? Arst ainult siis, kui ravib? Tisler ainult siis, kui ta on töökojas masina taga? Kui ta on töötu, siis ta pole enam müügimees, arst, tisler? Aga kui ta on vaid pikemal puhkusel? Ma tean samal ajal mõningaid müügimehi, kes ei taha olla müügimehed, ajakirjanikke, kes ei taha olla ajakirjanikud, pankureid, kes ei taha olla pankurid. Nad töötavad edasi, sest ei riski teha otsustavat sammu. Kes nad siis tegelikult on, kui nad ei taha olla need, kes nad justkui ametilt on? „Töötav inimene“, homo laboris.

Ja ma tean töötuid, kes ei taha olla töötud. Veelgi vähem tahavad nad olla osa mingist „armeest“, hallist, rumalast massist. See on identiteet, mida surutakse peale teiste poolt, reeglina „heade soovidega“ ekspertide-aitajate poolt. Ja samal ajal näeb töötu ennast müügimehena, tislerina, arstina, pankurina. Ta ei oota käske, ta ei taju ennast osana mingist suurest massiliikumisest, kes esimesel võimalusel järgneks „suurele juhile“.

Ometi on juba esimesi märke ka generalissimuse kohale kandideerijatest. Kelle eesmärk on käsitleda töötuid rumala massina ning mängida inimeste madalaimate kirgede ning üldiseima ühisnimetaja peale. Eelkõige pean silmas Keskerakonna reklaamikampaaniat. Ent samalaadseid ambitsioone on tajuda ka teiste poliitiliste erakondade retoorikas.

Töötu kuvandi loomisega ei tegele loomulikult ainult poliitikud. Töötutest kui rumalatest, pohmellis ja oskusteta laiskvorstidest kirjutab muuhulgas Äripäev, kes vahendas mõnede firmajuhtide probleeme omale töötajate leidmisel ning hakkas seepeale otsima uut „ora“, mida kõigile töötutele tagumikku lüüa, et see kiiremini ja motiveeritumalt tööd hakkaks otsima.

Ühelt poolt on firmajuhtide mure mõistetav – oskustega hästi motiveeritud ja vähenõudlikke töötajaid on tõesti raske leida. Ent teisalt tundub siiski veidi naiivne hoiak, et pannes kuulutuse lehte ilmuvad kohale ideaalsed kandidaadid, kes kohe nagu valatult sobituvad firma vajadustega. Pole vahet, kas riigis on suur töötus või väike. Otsitakse ju inimesi, mitte masinaid, kes täpselt kindlal ajal teeksid kindla liigutuse.

Sul on need inimesed, kes sul on. Ja nendega peab reeglina hakkama saama, keegi pole ideaalne. Andres Sõbra juhitud Rakvere Tarvas loputas lõppenud korvpalli hooajal mitmel korral kümme korda suurema rahakoti, mängijate oskuste ja kogemustega klubisid nii et tolmas. Sama tegi peamiselt noormängijatest koosnev TTÜ meeskond Aivar Kuusmaa vedamisel. „Materjali pole ju olnud,“ nagu nendiks saarlane. Mis siis võitudeni viis?

Kas töötu ja tööl käiv inimene on „materjalina“ erinevad? Töötu kuvand on juba peast ja molbertilt lõuendile jõudnud. Kujutage ette töökonkurssi, kuhu laekub kaks avaldust. Esimene on töötult ja teine tööl käivalt inimeselt. Kujutlege end CV-sid lugema, olge enda vastu ausad ja tehke esimene, intuitiivne valik. Kumma tööle võtaks – kas see, kellel on töö ja tahab töökohta vahetada või see, kes on töötu …. Pakun, et seitsmel juhul kümnest langeks valik tööl käiva inimese kasuks. Eelarvamus ja hoiak on juba tekkinud.

Töötusel ei ole ühte nägu. Nagu pole seda ka tööl. On olemas 1,3 miljoni inimese erisugust lugu, kes kõik vajavad enesekindlust ja kuuluvusetunnet. Töötuid on valge- ja sinikraede seas, on mehi ja naisi, noori ja vanu. On Keskerakonna, Reformierakonna, IRLi, sotside toetajaid, rääkimata neist, kellele poliitika suurt korda ei lähe. Täpselt nagu ka nende seas, kes tööl käivad.

Ja Töötute Armee? Üks eesmärk, üks juht ja siis … rünnakule! Hmm, kelle vastu või kelle poolt õieti peaks rünnakule minema? Samamoodi võiks ju küsida, et kelle vastu või poolt peaks rünnakule minema tööl käijad, Töötajate Armee?

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.