Me kõik oleme osalised mingis meeskonnas. Sageli ka mitmes meeskonnas. Ent võib-olla isegi sama sageli oleme sunnitud tõdema, et meeskonnatöö pole päris selline, nagu tahaks. Või et meeskond rassib ja rabeleb, kuid tulemus pole päris selline, nagu eeldaks.

Oleme Uue Kursi koolitajatega vahetanud kogemusi tööst eri meeskondadega ja jõudnud mõne enamesineva põhjuseni, kännuni, mille taha meeskonnatöö ja tulemus on toppama jäänud.

7. Meeskonnal on vale eesmärk. Näiteks on üsna sageli meeskondadel eesmärk, kas avalikult või varjatumalt sõnastatud stiilis „mitte vastu puud sõita“. Ehk mitte eksida, mitte riskida. Mis juhtub autoga, mille juht jääb vahtima puid, et mitte neile otsa sõita?

Või siis on eesmärk stiilis „saada parimaks teenuse pakkujas baltimaades“. Mida see sisuliselt võiks tähendada ja kuidas see peaks meeskonnaliikmetele korda minema? Raske öelda…

6. Meeskond ei pea aru. Täpsem on vast öelda – meeskond ja iga liige nii rakkes igapäevatöö tegemistega, et pole mahti hetkeks tagasi ja peeglisse vaadata. Kas see, kuhu läheme, on see,  kuhu tahame minna? Ja kas see, mida teeme, aitab meil saavutada soovitud tulemust? Või mis see tulemus õieti peaks olema? Ning kas see meeskonnatöö kvaliteet, inimeste vahelised suhted rahuldavad ja motiveerivad osalisi?

5. Meeskonnal pole eesmärki. Pole tulevikupilti, on ainult tänane päev. Mis sisuliselt tähendab  rasketel aegadel lootusetuse tunde tekkimist ja kasvamist. See tähendab aga iga meeskonnaliikme aeglast, kuid kindlat tõmbumist oma kookonisse, „minu asi korras“ ehk MOK, nagu seda Elioni kutsutakse, tüüpi töö tegemiseks. MOK ja meeskonnatöö on reeglina vastandid.

4. Ambitsioonitus. Nii meeskonna juhi kui meeskonna enda ambitsioonitus. Piltlikult öeldes: selle asemel, et tegeleda igapäevastesse probleemidesse kaevumisega, võiks otsida võimalusi, kuidas Eestist välja laieneda. Loomulikult, selleks on vaja ideid, teadmisi ja ka mõningal määral kogemusi. Ent eelkõige on vaja julgust ja ambitsioonikust.

3. Meeskonna juht ei vastuta. Formaalselt jah, vastutab. Ent sisuliselt mitte. Mis tähendab, et ka ei tule meeskonnal kunagi lauale päris teemasid, räägitakse vaid pinnapealsetel, ohututel üldistel teemadel. „Mina ei tea midagi, ülemused käskisid“.

2. Eestlased on individualistid. Seega nõuda eestlastelt meeskonnatööd on vastuolus meie loomusega. Vähemasti on seda väitnud mitmed juhid. Reeglina pärast seda, kui meeskonnatöö on ebaõnnestunud. Tõsi on see, et uuringute järgi on eestlased tõepoolest enam individualistlikud kui kollektiivsed. Ent see ei tähenda koostöövõimetust. Kaugeltki mitte. Ka Andrus Veerpalu ja Kristiina Shmigun tulid olümpiavõitjaks tiimitöö tulemusena.

1. Rahuldumine kompromissidega. Meeskonnatöö ühe võtmetegevusena nähakse kompromisside tegemist. Parim näide kompromisside mõjust ja tulemuslikkusest on poliitika, kus tehakse tehinguid kompromissidena. Natuke mulle ja natukene sulle. Rahul pole keegi. Ja tulemus on poolik, ükskõik kummalt poolt vaatad. See pole meeskonnatöö. Meeskonnatöö on konsensuse põhine – kõik osalevad, ent töösse läheb valikutest parim (mida sageli täiendatakse).

Jaga kogemusi: milliseid põhjuseid meeskonnatöö takistusena oled kohanud ja kuidas neist üle saanud?

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Nii kruiisilaeval kui ka Stockholmi kesklinnas kaks päeva vältava koolituse juhid on aja- ja projektijuhtimiskoolitaja Kristjan Otsmann, koolitustreener ja psühholoogiline konsultant Kristel Rannamees, suhtlemis- ja meeskonnatöö koolitaja Indrek Rahi ning juhtimiskonsultant ja coach Raimo Ülavere, teatas OÜ Selge Pilt.

Otsmanni sõnul tõukas koolitust korraldama kurb tõsiasi, et paljud ettevõtted ei jõua kunagi plaanist teostuseni või vahetavad suunda liiga sageli, et tulemusi ära oodata.

“Pahatihti on põhjuseks meeskonnas ühise arusaama või selgelt paika pandud sihi ja rollijaotuse puudumine. Aitame koolitusel meeskondadel seda takistust ületada,” lausus Otsmann.

Rahi on oma koolitajatöö jooksul näinud koostööd erinevates kultuurides: soomlased oskavad teineteist hästi kuulata, rootslased ei kaota kunagi silmsidet oma kaaslastega, ukrainlased kuulavad kaaslase argumendid enne lõpuni ja alles siis sekkuvad, venelastest julgemaid tunnete väljendajaid on raske leida ning kirgiisid austavad jäägitult meeskonna vanemate liikmete seisukohta.

Tema sõnul on eestlaste koostöövõime kahjuks üks Euroopa Liidu nõrgemaid.

“Kui tahame olla oma ettevõtete ja meeskondadega tugevad ülemaailmses konkurentsis peame kõigepealt olema tugevad meeskonnasiseselt ning minu kindel veendumus on, et koostööoskused on arendatavad,” lausus Rahi.

Inimesi hirmude küüsist välja aitav psühholoog Kristel Rannamees väidab, et igal indiviidil on mõni raskesti ületatav sisemine hirm, mis omakorda kaitseb tema sisemisi hingehaavu.

„Valu vältimiseks me protestime, vastandume, sulgume endasse, mossitame, surume oma vajadused alla ja kõik vaid selleks, et kaitsta ennast valu eest, mida haavaga kokkupuude tekitab,“ ütles Rannamees. „Millised need haavad on ja kuidas nendega toime tulla, et taastuks koostöö ja harmoonia, seda koolituse käigus käsitlemegi.“

Juhtimiskonsultandi Raimo Ülavere sõnul ei vii organisatsiooni uuele tõusule ainult kulude kokkuhoid, uued ideed või tõhusamad töömeetodid, vaid meeskonna koostöö. Ülavere sõnul peab koostööd aga meeskonnas harjutama ning seda saab kõige paremini kruiisilaeval kasulikult teha aega maha võttes.

“Uus kurss” toimub 6.-8. oktoobrini laeval Baltic Queen ja Stockholmi kesklinnas.

“Erinevalt tavapärastest koolitustest paneme palju rõhku osalejate isiksustele, meeskonnatööle ja mängulisusele. Üks erinevustest on ka see, et koolitus ei lõppe pärast kahte päeva, vaid osalejad arendavad ennast edasi coachingu abil pärast koolitust,” lausus Ülavere.

Koolitusele võetakse eelvalikuga 50 meeskonda, mille liikmed läbivad isiksusetesti. Arutelu käigus määratletakse ühised eesmärgid ja avastatakse teed, kuidas nende eesmärkideni jõuda.

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Kas sinu järgmise tegevus toob sulle lühiajalist rahuldust, ehk õnnetunnet? Või on ta sulle pikaajaliselt kasulik, ehk tegevusel on tähendus? Kui „jah“, siis oled tõenäoliselt leidmas oma Mojo-t (vt tähendust allpoolt). Kui „ei“, siis … mis on see põhjus, miks sa seda teed?

Juhtide coach Marshall Goldsmithi on raamatus „Mojo“ defineerinud seda järgmiselt (minu vabatõlkes): „See on sügavalt positiivne tunne selle tegevuse suhtes, mida me praegusel hetkel teeme ning mis saab alguse meie sees ning paistab välja ka teistele.“

Ja raamat räägib sellest, kuidas seda leida, seda hoida ja tagasi saada, kui see ära kaob. Soovitan seda raamatut eelkõige juhtidele (sest enamik näiteid on pärit juhtidelt ja on päris lihtsalt Eesti konteksti kantavad), kuid samas on see hea raamat kõigile, kes tunnevad sees rahutust ja tahavad oma Mojo-t üles leida.

Goldsmith räägib raamatus läbi mitmete näidete ja töövahendite ja mudelite peamiselt neljast olulisimast asjast, mis sulle sinu Mojo loovad. Niisiis…

Identiteet. Ehk kellena sa ennast näed? Esmapilgul justkui lihtne küsimus, ent tegelikult nõuab sellele vastamine ehk veidi kaalutlemist. Sest kiputakse ennast nägema sellisena, nagu teised inimesed meist minevikusündmuste põhjal arvavad. Või sellisena, nagu teised inimesed tahavad, et me tulevikus oleks. Või siis hoopis sellisena, nagu me ise ennast minevikusündmuste põhjal teame. Ja samas on võtmekoht hoopis see, kuidas sa ennast tulevikus näed – see on sinu n.ö loodud identiteet. Goldsmith väidab, et edukad inimesed on need, kes suudavad näha ja muuta enda loodud identiteeti.

Saavutus. Ehk mida sa viimati korda oled saatnud? Ja vähemasti  sama oluline küsimus – kuidas sa seda mõõdad, milline on sinu mõõdupuu. Siin ka on vastuolusid saavutuste hindamisel. Kui automüüja müüb 10 autot kuus, siis või see täna olla ju supertulemus, ent tema enda jaoks see kuigivõrd tähendust ei oma. Sest tegelikult on ta rahul hoopis sellega, et sai kätte ja tegi ära ühe eriti keerulise diili. Seega, mis on see, millega sinu oma saavutusi-edukust hindad? Muuseas, hea on meeles ka pidada, et me kõik kipume oma panust edusse üle hindama ja panust ebaedusse alahindama…

Maine. Mis sa arvad, mida inimesed sinust arvavad? Sinu Mojo elab, kui sinu enda pilt enesest ja teiste pilt sinust on võimalikult lähedane. Sest Mojo peab välja paistma. Vt ka eelmine postitus Kas ma olen usaldusväärne või isepäine?

Leppimine. Mida sa saad muuta ja mida sa ei saa muuta? Tarkus nende vahel vahe tegemisel on üks väärtuslik oskus, nagu on sellele viidanud juba terve plejaad mõtlejaid ja usutegelasi. Ent oskus ja võime mõnede asjadega leppida ja edasi minna on vältimatu eeldus Mojo tekkimisele. Me ei tee asju, mis looksid õnnetunnet ja/või millel oleks tähendust siis, kui tegeleme minevikus sobramisega. Kes tegi, miks tegi, mis juhtus ja miks juhtus jne – neid küsimusi armastatakse kutsuda „analüüsiks, et teinekord vigu vältida“, ent sageli kasvavad nad üle minevikus tuhnimiseks, mis takistavad meil edasi minemast.

Leppimisega on seotud ka üks, meile kõigile ehk mõningal määral tuttav valik: kas olla „tark“ või „tulemuslik“? Kas meie järgmine nõuanne, vahele torge, oma nalja või kogemuse lisamine jne ikka aitab kaasa? Või äkki see hoopis segab parima tulemuseni jõudmist. Raske valik. Kes meist ei tahaks „tark“ olla ja sellisena teistele ka välja paista …

Niisiis, kes sa oled, mida tegid, mida teised sinust arvavad ja mida sa muuta saad? Kui tead neile küsimustele vastust, teada ka seda, mis on sinu Mojo.

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Kenneth Lay, Enroni viimane juht (foto: AP)

Ainus asi, mis meid konkurentidest eristab, on meie inimesed, ütles Kenneth Lay, Enroni viimane CEO. See oli 90ndate lõpus, aasta-paar enne maailma ehk tuntuima pankrotiskandaali puhkemist 2001. aastal.

Lugesin briljantse jutuvestja, New Yorkeri ajakirjaniku ja mitme menuki („Outliers“, „Kiirpilk“ jt) autori Malcolm Gladwelli viimast raamatut „What The Dog Saw“. Tegu on artiklite kogumikuga, mida Gladwell on viimastel aastatel New Yorkeris avaldanud. Ja see sisaldab mitmeid pärle.

Näiteks nagu jutt Enronist ja „talendisõjast“. Sõja talentide pärast kuulutas välja Enroni omaaegne koostööpartner, maailma üks juhtivaid konsultatsioonifirmasid McKinsey. Nimelt viis ta läbi küsitluse tuhandete ettevõtete tippjuhtide seas, et leida üles see „miski“, mis siis eristab üliedukaid keskpärastest. Ja tulemuseks leidsid, et see on juhtide kirglik ja järjekindel tegelemine talentidega. Ning McKinsey kuulutas – tänapäeva äris on edu eelduseks usk, et paremate talentide omamine on see relv, millega konkurendid uppi lüüakse.

Mida see sisuliselt tähendas? See tähendas, et palgata tuleb parimaid, parimatest ülikoolidest. See tähendas ka edutamist, olenemata kogemusest. Ja see tähendas ülekuldamist – „me maksame neile rohkem, kui nad ise enda väärtuseks hindavad“. Sõnaga – talentide organisatsioon koosnes staaridest, kes sisuliselt tegid, mida tahtsid ning said selle eest piltlikult öeldes rohkem raha, kui nad tahtsid.

McKinsey parim õpilane oli Enron, omal ajal maailma tuntuim talentide organisatsioon. Talentide-staaride hindamisel lahterdati inimesed sisuliselt kolme gruppi – staarid, need, kellele pidi andma väljakutseid ja teisalt ebaproportsionaalseid hiigelboonuseid, teiseks siis keskmikud, kes vajasid julgustust (et nad saaksid staarideks) ja kolmandaks inimesed, kes pidid ennast trimmi tõmbama või firmast lahkuma. Muuhulgas tähendas see ka usku, et inimese talent, intelligentsus, on midagi lõplikku, midagi, mida pole võimalik juurde õppida. Tuleb ainult leida need „õiged“, intelligentsed inimesed.

„Sa pead tegema kõik, et nad oleks pühendunud ja rahul,“ märkisid McKinsey konsultandid staaride kohta. „Selgita välja, mida nad kõige parema meelega teeksid ja suuna ning kujunda selle järgi nende karjääri ning vastutust. Lahenda kõik probleemid, mis võivad neid uksest välja lükata, nagu näiteks frustreeriv ülemus.“

Gladwell toob artiklis mitu näidet, kuidas Enronis tehti uusi projekte, uusi äriüksusi mitte selle järgi, kas Enronil neid vaja oli, vaid eelkõige selle järgi, et keegi staaridest tahtis seda teha. „Talentide sõda“ läks selleni välja, et lahinguväljaks polnud enam Enron vs konkurendid – sõda käis ka Enroni sees: uue äriüksusega, kus pakuti töötajatele tublisti paremaid tingimusi, võisid liituda kõik soovijad teistest Enroni üksustest.

Gladwell kirjeldab ka, tuginedes ühele uuringule, kolme ebaõnnestunud juhi tüüpi: juht, kes teeb karjääri seetõttu, et ta kunagi ei tee raskeid otsuseid ega tekita nii ka endale vaenlasi. Teiseks juht, kes intrigeerib ennast karjääriredelil kõrgemale. Ning kolmas, keda Gladwell kutsub „Nartsissideks“, kes pakatavad enesekindlusest, ei hooli nõuannetest ja on veendunud oma tegevuse ainuõiguses. Ta on staar, kes haarab endale edust suurema osa, kui ta tegelikult väärt on, loomulikult samal ajal mitte võttes vastutust ebaõnnestumiste eest. Enron oli nartsisside organisatsioon.

Laiem põhjus McKinsey talentide süsteemi ja Enroni kukkumisele peitub Gladwelli hinnangul aga asjaolus, et nad uskusid, et organisatsioonis võimekus ja intelligentsus seisneb inimeste võimekuse ja intelligentsuse summas. Nad uskusid staaridesse, sest nad ei uskunud süsteemi. Loovuse ja loomise seisukohalt on see mõistetav – reeglina grupid ei tule lagedale relatiivsusteooriaga või kirjuta suurepäraseid novelle. Ent organisatsioonid töötavad teisiti –lisaks loovusele on vaja ka koordineerimist, täideviimist, rutiini, süsteeme. Ja edukad tunduvad olevat hoopis organisatsioonid, kus süsteem on staar, ütleb Gladwell.

Enron tegi täpselt nii, nagu talentide juhtimise „maaletooja“  McKinsey ette nägi. Ta palkas ja kuldas üle parimad ning nutikaimad – ja kukkus maailma tuntuimasse pankrotiskandaali. Põhjused on komplekssed ja keerukad. „Ent mis siis, kui Enron hävis mitte hoolimata oma tegevusest talentidega, vaid just selle tõttu?“

Gladwelli küsimus on intrigeeriv, soovitan lugeda.

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Juhi töö on paljuski ootamine.  Ja kannatamine. Sest kummalisel kombel liigub aeg juhi jaoks erinevas tempos, kui töötaja jaoks. Tahaks, et juba oleks näha oma tegevuse mõju, tulemus! Ent tegelikult võtab kõik aega, sageli ka kauem, kui oskasime alguses prognoosida.

Muutused ei juhtu sellise tempoga, nagu võiks arvata, nende omavaheline sõltuvus pole lineaarne, st algselt plaanitud järjekord – siis teen nii ja siis juhtub see – ei pruugi kehtida. Igas muutuses on sees inimesed ja öelda, et vot kolme kuu pärast olen mina ise või keegi muu täiesti teine inimene (kusjuures veel väita end teadvat, mida see „täiesti teine“ inimene tähendab), on lihtsalt enesepettus.

See kõik aga tähendab kannatamist. Veidi ka pettumust – asjad ei kipu minema loodetud kujul ja tempos. Niisiis, juhtimine eeldab kannatlikkust. Ning usku, et asjad kipuvad lõppkokkuvõttes ikka laabuma. Olen kaugel sellest, et kutsuda üles uue fatalistliku sekti loomisele. Ent samas on hea proovida aeg-ajalt ninaga õhku tõmmata ning proovida ära tunda, kas praegune hetk on õigem lasta asjadel kulgeda omas tempos ning leppida sellega. Või asuda sündmusi forsseerima.

Muuseas, kannatlikkuse teema seostub minu jaoks hästi ka ühe varasema jutuga eesmärkidest ja sihtidest ning nende vahest.

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Nii kirjeldab oma kogemusi Dan Roam, 2008-2009. aasta ühe enimmüüdud äriraamatu „The Back of The Napkin“ (eesti keeles „Salvrätiku tagakülg“) autor. Nagu ilmselt juba aimad, räägib raamat sellest, kuidas probleeme esitleda ja ideid müüa joonistuste abiga. Tõeliselt hea raamat, töövahendina juhtidele minu arvates üks kasulikumaid.  (Muuseas, kui sa ei jaksa artiklit lugeda, soovitan külastada raamatu kodulehekülge ja saad sealt kiirelt üht-teist kasulikku kaasa.)

Niisiis. Roam jagab inimesed kolmeks – „musta pliiatsi“, „kollase pliiatsi“ ja „punase pliiatsi“ inimesteks. Esimesse gruppi kuuluvad „Anna mulle pliiats“ tüüpi inimesed. Neil puudub aukartus valge paberi ees ning nad ei muretse oma joonistamisoskuste pärast. Seda hoolimata sellest, kui algelised nende joonistused võivad paista. Roami hinnangul on selliseid inimesi umbes veerand.

Teises grupis on „Ma ei oska joonistada, aga…“ tüüpi inimesed. Nad on reeglina väga head teiste joonistuste jälgijad ning näevad lennult ära skeemi-joonistuse pointi. Nad teevad häid märkused, lisavad vahvaid nüansse. Ning kui ettevaatlikult suunates neid tahvli juurde meelitada, siis nad alustavad sõnadega „Ma ei oska joonistada, aga…“ Ja siis joonistavad. Nad on pigem verbaalsed, nende joonistused sisaldavad rohkem sildikesi ja teksti. „Kollaseid pliiatseid“ on hinnanguliselt umbes pooled.

Ning kolmandas grupis on „Ma ei ole visuaalne inimene“ tüüpi inimesed. Umbes veerand inimestest. Nad on vaiksed, kui keegi joonistab. Nendelt välja kistud kommentaarid on lühidad, napid. Alguses… Ja siis, kui paberid on täis joonistatud, tõmbavad nad õhus sisse, haaravad nad pliiatsi enda kätte ja joonistavad kõik ringi.

Ja veel, sellel, millisesse gruppi keegi kuulub, ei ole seost vanuse, ametikoha, soo või tiitliga.

Aga konkreetsemalt, mida siis Roam soovitab? Ta pakub lisaks visuaalse mõtlemise teooriale (kuidas inimesed pilte näevad ja kuidas seda ära kasutada) välja mõned lihtsad mudelid, kuidas pildiga mõtet edasi anda.

Esiteks, mida sa pildil tahad näidata ja kuidas seda siis kujutada? Kõik vajalik on taandatav kuuele küsimusele ja sellele vastavale kujundile: kes ja mis – portree, kui palju – graafik, kus – kaart, millal – ajajoon, kuidas – skeem, miks – mitmemõõtmeline graafik.

Teise olulise abimehena piltide tegemisel toob Roam viis sõnapaari, mis aitavad selgeks mõelda ja joonistada oma mõtet-ideed nii, et see inimestele kohale jõuaks. Sõnapaarid on: lihtne-detailne, kvaliteet-kvantiteet, visioon-täide viimine, individuaalne-võrdlus teistega, muutus-nagu asi on.

Seega, soovides hakata probleemi visuaalselt kujutama, on hea alustada esimeste küsimustega: mis on peamine, mida tahame pildiga näidata (kes, kui palju, kus, millal, kuidas või miks?). Sellest tulenevalt saame valida ka pildi põhja – kas see on portree, graafik, ajajoon jne. Ning siis vastus ka sellele, millise sõnapaari sõna kõige paremini iseloomustaks edastatavat mõtet.

Muuseas, Roam väidab, et käsitsi joonistatud piltidel on mitu eelist arvutiga tehtute ees. Inimestele meeldib näha teiste inimeste pilte. Käsitsi tehtud pilte on lihtne teha ja lihtne muuta. Ning arvutiga on liiga lihtne joonistada vale asi, vale kujund, mis soovitavat mõtet moonutab.

Ja siia lõppu ka antud kirjatüki puhul igati relevantne küsimus – miks ma seda artiklit ei joonistanud? Jättes kõrvale tehnilised „vabandused“ – küllap kuulun siis „kollaste pliiatsite“ sekka. Igal-juhul, Roami raamat inspireerib ja meelitab katsetama.

Millist värvi pliiats sina oled?

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Peep saab selle aasta jaanipäeval 30-aastaseks ning oma sünnipäeva võib ta tähistada kus tahes maailmanurgas. Sest see on tema elustiil – olla omaenda peremees, reisida, elada seal, kus tahad ja teha seda, mis tõeliselt huvitab ja põnevust pakub.

Oma veebiküljel alustab Peep enda kirjeldust nii: „Lugesin kord ühte vabaduse definitsiooni, mis käis nii: vabadus on see, kui sa saad teha seda mida tahad millal tahad.“ Ja Peebu sõnul on just vabadus see mootor, mis on teda viinud ettevõtjaks, edukaks self-made-man´iks.

Lugesin mitmeski mõttes intrigeerivat Daniel H. Pinki raamatut „Drive“, mida soovitan enda lugemislauale võtta kõigil, kellel vähegi pistmist inimeste motivatsioonitemaatikaga. Kui ühes varasemas postituses vahendasin seda, miks piits ja präänik motivatsioonina reeglina ei tööta, siis nüüd sellest, mis on need 3 olulisemat sisemist motivaatorit, mis meil silmad särama panevad.

a. Vabadus. Keskpäevaks on ainult kolmandik USAs, Virginia osariigis asuvast Meddiuse nimelisest tark- ja riistvara arendusfirma töötajatest tööle tulnud. Ka firma juht ise on napilt tund tagasi kontorisse saabunud, ent ei näi seepärast häiritud olevat. Ettevõttes on juurutatud töökorraldusena ROWE (Results Only Work Environment). Inimestel pole tööl käimise graafikuid, nad tulevad tööle siis, kui tahavad. Nad lihtsalt peavad oma töö ära tegema. Loomulikult on neil oma tähtajad – millal projekt peab valmis olema või mitu müügikõnet peab tegema. Ning loomulikult pakub juht neile kõikvõimalikku abi eesmärkide saavutamiseks. Kuid kuidas, millal ja kus nad tööd teevad, on nende endi otsustada.

Kiirelt leviv ROWE ja seda iseloomustav inimese vabadus ning valik tugineb neljale sambale: mida teha, kuidas teha, millal teha ja kellega teha. Mida enam saab inimene teha asju omal valikul, seda suurem on motivatsioon. Ja seda suurem on ka enesekindlus ning ka vastutus. Ning tulemus ettevõtte jaoks – numbrid mitme ettevõtte näite varal näitavad: tublisti kasvav tulemuslikkus.

Muuseas, samale ideoloogiale ehk inimestele vabaduse andmisele tuginevad mitmed tänased suured tegijad äris, teiste hulgas 3M ja Google. Enamik Google´i ärideedest ja rakendustest (sh nt gmail, Google News, Google Translate jt) valmisid n.ö töötaja enda ajast, ehk 20% tööajast, mis on antud töötajatele võimalusega tegeleda sellega, mis neid huvitab.

Kaks hoiatust ka. Mitte kõik töötajad ettevõtetes, kus on rakendatud vähemal või suuremal määral vabadust ise otsustada, pole muutustega kaasa läinud „hurraa“ hüüdes. Piitsa-prääniku hoiak on inimestesse sedavõrd sisse kasvanud, et selle hoiaku muutmine ei pruugi kõigi puhul õnnestuda. Vähemasti mingi mõistliku aja jooksul. Ent lahkujate osa on olnud siiski marginaalne.

Ja teiseks – vabadus ei tähenda sõltumatust organisatsioonist, üksiku hundina rassimist. Vabadus tähendab valikut, täpsemalt võimalust teha valikute vahel ise otsus. Ja see tähendab organisatsiooni toetust otsusele.

b. Meisterlikkus. Meisterlikkus tähendab soovi saada milleski, mis inimesele korda läheb, üha paremaks. See tähendab pühendumist millelegi, mida inimesele meeldib teha.

Siin on meisterlikkuse kolm elementi. Esiteks. Meisterlikkuse taotlus, tahe saada paremaks, on meeleseisund. See eeldab ka usku, et inimesel on võimalik saada paremaks, on võimalik õppida hea tahtmise korral ära mistahes oskus. See tähendab ka õppivate eesmärkide seadmist, mis kasvatavad meisterlikkust.

Teiseks. Meisterlikkuse taotlus on valus. Mõnikord ka füüsiliselt, ent enamaltjaolt vaimselt. Põhjus on lihtne – inimene tegeleb õppimisega, ehk sellega, mida ta päris hästi ei oska. Ja ta on päris hästi teadlik sellest, et ta ei oska (veel) ning kellele meist meeldib olla mitteoskaja. Ent meisterlikkuseni viib just selle ebameeldiva osa, mida veel ei oska, harjutamine.

Ja kolmandaks. Meisterlikkus on ilus unistus, kuhu kunagi ei jõuta, ent mille poole liigutakse. Ka maailma parimad oma ala spetsialistid – olgu arstid, sportlased, juhid – õpivad ja seavad eesmärke, et liikuda meisterlikkuse poole. Sinna kunagi kohale jõudmata.

c. Tähendus. Me tahame teha asju, mis on meist suuremad. Me tahame teha asju, millel on tähendus. Ja suurem tähendus, kui lihtsalt tüki ühest kohast teise viimine või mingi toote maha müümine. Sellest on ka mitmed ettevõtted aru saanud, sidudes oma missiooni-visiooni pigem olulisema tähenduse kui pragmaatilise teenuse-toote pakkumisega. Ja sama kehtib iga töötaja ja tema rolli puhul – ka tolmuimeja müüja ei müü tolmuimejat, vaid inimeste elukvaliteedi tõusu.

Ning mitmed ettevõtted on annavad näiteks iga oma toote müügist x% heategevuseks. Müügitrikk klientide ostuotsuse mõjutamiseks? Võib-olla. Ent kindlasti on ka toote müüjal mõnusam tunne, kui igal tema liigutuse tagajärjel saab keegi enda elu paremaks teha.

Uue aja ettevõtja Peep Laja kirjutab oma blogis: „Ma olen vaba juba pikemat aega. Ma pole ammu tööl käinud, ja enam mitte kunagi ei lähe ka. Tegelen iga päev vaid asjadega, mis mind tõeliselt huvitavad. Ma ise otsustan, mida ma oma päevaga teen. Kuna mulle meeldib uusi kultuure avastada, siis viimase 3 aasta jooksul olen elanud kolmel erineval kontinendil ja reisinud ringi. Minu sissetulekud pole sõltuvad geograafilisest asukohast. Kogu minu sissetulek tuleb internetist.

See pole muidugi juhus. Ma olen oma elu ise nii korraldanud. Ja igaüks, kes tahab, võib nii elada ja teha vaid seda, mida ta ise tahab. Ja see ongi minu missioon – aidata inimestel elada elu oma tingimustel.“

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Koolitustel tuleb grupi keskmine enamasti umbes 40 protsenti.

Mis tõendab, et sa ei kasuta 100% oma võimekusest?

Kolm kõige sagedasemat vastust: väljaspool töökohta teen ma mõnd asja palju tulemuslikumalt; kriisiolukorras tegutsen ma väga tõhusalt; ma lihtsalt tean, et võiksin olla palju produktiivsem.

Millised välised ja sisemised takistused ei lase sul rakendada ülejäänud osa oma võimetest?

Sagedasemad välised takistused on: minu ettevõtet piiravad struktuurid ja tavad; pole julgustamist ega sobivaid võimalusi; ettevõtte/ülemuse juhtimisstiil ei soosi seda.

Levinumad sisemised takistused on: hirm ebaõnnestumise ees, enesekindluse ja eneseusu puudumine ning kõhklused.

Sellest tulenevalt oleks loogiline teha kõik, mis võimalik, et töötajate eneseusku tõsta. Selle jaoks ongi coaching.“

Nii näeb (veidi lühendatult) välja coaching´u ühe tuntuima viljeleja ja propageerija briti John Whitmore´i selgitus coaching´u olemuse kohta.

Napilt paar nädalat tagasi ilmus eesti keeles Whitmore raamat „Tulemuslikkuse treenimine“. Soovitan seda raamatut kõigile, kellel on vähegi huvi selle vastu, mis on coaching ja kuidas seda teha. Kindlasti soovitan seda ka neile, kes on juba soetanud esimese eestikeelse ja Eesti konteksti kirjutatud coaching´u raamatu „Tagasi Mängu. Võitma“ minu sulest – need kaks täiendavad teineteist.

Whitmore „Tulemuslikkuse treenimine“ on kaheldamatult tuntuim coaching´u käsiraamat Euroopas, millest võetud metodoloogiat kasutavad ja juurutavad tuhanded coach´id ja juhid üle maailma. Mida see raamat siis sisaldab? Paar ideede väljanopet.

GROW mudel. Ehk teisisõnu coaching´u vestluse dünaamika mudel – Eesmärk, Reaalsus, Võimalused, Tegevus. Sellekohased küsimused, kirjeldused ja näited tulevad otse algallikast – Whitmore on maailmas coaching´us enimkasutatava (u 1/3 elukutselisi coache kasutab) vestlusmudeli – GROW – looja.

Teadlikkuse ja vastutuse teke ning kasv. Kuidas need vestluse käigus tekivad, kasvavad ja mida kaasa toovad? Whitmore kasutab tulemuse kirjeldamisel väljendeid: kõrgem produktiivsus; paranenud infovahetus; paremad tööalased suhted; rohkem tunnustamist; klientide rahulolu; juhtidel rohkem aega; rohkem loovaid ideid; motiveeritumad töötajad jne.

Veel teemasid: Kuidas juht saab kasutada coaching´ut ja mille poolest see erineb traditsioonilistest juhtimisstiilidest? Kuidas coachida meeskonda, ületada coachingu väliseid ja sisemisi takistusi ning milline on juhi roll? Tagasiside, motivatsioon, muutus. Ja nii edasi.

Whitmore raamat on lihtsalt haaratav, ilma liigselt keeruka teooria koormata. Sest, nagu ütleb Whitmore: „Coaching pole pelgalt tehnika, mida ettekirjutatud olukordades jäigalt kasutada. Coaching on juhtimisstiil, inimeste kohtlemise, mõtlemise ja olemise viis.“ Ta lisab: „Me liigume sinna poole, et sõna coachimine meie sõnavarast kaoks ning sellest saaks igapäevane viis suhelda kaaslastega tööl ja mujal.“

Igapäevaselt coaching´uga tegeleva inimesena kinnitan: see oleks parim, mis meiega juhtuda saab.

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Kuidas siis nii? Eesmärkide seadmisest on kirjutatud lugematul hulgal raamatuid, välja mõeldud terve trobikond toredaid tähtede kombinatsioone (SMART, PURE, EXACT jne) ja eesmärkide seadmisest räägivad veelgi lugematumal hulgal konsultante, koolitajaid, coache. Sealhulgas mina. Ning olen ka ise proovinud seada eesmärke – teen x tükki y aja jooksul… Ja proovinud siis veelkord … Nüüd siis selline piinlik ülestunnistus … Mõni kõvem eesmärkide seadja ehk kohmab siinkohal – luuser.

Kas viga on eesmärkide seadmise kunstis, metoodikas? Võib-olla. Võib-olla siis ei suuda leida piisavalt häid eesmärke, mis motiveeriksid? Võib-olla. Ja võib-olla polegi neid võimalik leida. Olen hoopis avastanud, et minu ja päris mitmete minu kundede jaoks töötavad konkreetsetest eesmärkidest hulka paremini sihid – kui ma hoian sihti silme ees ja selle järgi liigun, siis jõuan varem või hiljem eesmärgini. Ning selline liikumisviis sobib mulle paremini, kui nui neljaks eesmärgi poole kihutamine.

Eesmärkidest rääkides meenub mulle alati Alar Sikk, mägironija, kes võtnud ära kõigi kontinentide kõrgeimad tipud. 2003. aastal jõudis ta esimese eestlasena maailma kõrgeima mäe Mount Everesti tippu. Kas saab veel selgemat eesmärki olla? Tagasi tulles kostis aga Sikk vastuseks ajakirjanike küsimustele (mille tagamõte oli „noh, mis tunne oli, ikkagi eluunistus ja eesmärk ja …?“): „Ei leia enda juures ühtegi asja, mis oleks meeldiv, kõik on ümberringi vastik… Liikmed valutavad, kõik on külmunud —jäätunud hapnikumask hõõrub näkku… /…/ See on niivõrd jälk tunne seal üleval… teist korda seda enam kogeda ei tahaks.“ Kas Everest oli Sikule siht ronimiseks või eesmärk?

Teine põnev asi, mida olen avastanud eesmärgistamisega seoses, on see, et tulemuslikumalt, motiveerivamalt töötavad sihid, mis on seotud õppimisega. Millegi õppimise või paremaks saamisega. Näiteks – õpin ära inglise keele, golfi swingi, avaliku esinemise, Exceli tabeli vormistamise, koosoleku juhtimise. Misiganes – peaasi, et sõnastuses oleks näha õppimine ja muutus.

Sihtide seadmise juurde on üks kurb uudis ka. Me liigume sinna pidevalt, ent päris kohale ei jõua (kes mäletab matemaatikast, siis sihi poole liikumine on asümptoonne protsess). Ka kõige täiuslikum korvpallur peab pidevalt jätkama õppimist, sihtideni liikumist. Ka kõige hinnatuim kokk vaatab pidevalt uute retseptide järele. Sest paljud parimad teavad seda kõige paremini – ehkki me ei jõua eales kohale, siis selleks, et olla parim, on vaja pidevalt liikuda.

Sihtide seadmisel on siiski aga ka üks erand – olukord, kui eesmärk töötab tõhusamalt. See on siis, kui kriitiline tegur on aeg. Kui on vaja teha lühikese ajavahemiku jooksul erakorraline pingutus, kui on vaja teha rutiinset, tuima, ent vajalikku tööd, et püsida sihil. Siis on eesmärk – konkreetne ja mõõdetav, asendamatu. Tean seda omast käest. Ent ka siis tasub üritada vältida üle 2-3 kuuliste eesmärkide seadmist – sealt edasi pole inimese jaoks seos eesmärgi ja tema tegevuse vahel enam sageli hoomatav ja eesmärk kaotab motiveeriva mõju. Mida lühem on aeg ja väiksem on tükk, seda hõlpsamalt ta on ära tehtav – elevanti süüakse ikka tükkhaaval.

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Tegelikult soovivad töötajad varasemast tublisti enam koolitusi teemadel – kuidas endaga toime tulla ja kuidas stressiga toime tulla.

Ühest küljest näitab statistika rahulolu-uuringutest, et pühendumine ja rahulolu tööandjaga on kasvanud. Seega peaks inimesed olema rõõmsamad, elujaatavamad, optimistlikumad ja vaimselt tervemad. Ent teisalt tahetakse hoopis (ime)ravimit, sest ollakse mentaalselt tõvevoodisse aheldatud.

See on paradoks, mille põhjustesse süüvimine jäägu psühholoogide ja sotsioloogide uurida. Küll aga julgen kahelda ka kõige paremini läbi viidud koolituse „Kuidas stressiga toime tulla?“ tegelikus mõjus, kui organisatsioon, selle juhid pole tegelenud stressi algpõhjustega. Mis kasu on teadmisest, kuidas inimesed püsivasse stressiseisundisse langevad või  et sina oled liikumas stressi etapist distressi etappi, kus sind saavad aidata vaid meditsiiniharidusega asjatundjad, kui stressi tekkimise algpõhjustega pole tegeletud.

Järgnevas mõned, võib-olla ka kohati veidi provokatiivsed, mõtted, kuidas juht saab inimeste üldist stressitaset alandada (PS ma ei räägi siin täielikust stressivabadusest, ajutine stress on tegelikult sageli kasulik):

6. Lõpeta boonuste maksmine, tee inimestele korralik aastapalk. Boonuste tagaajamine ei pane reeglina inimest paremini/tulemuslikumalt tööle. Tee inimesele aastapalk ja lase tal keskenduda heale tööle, mitte raha tegemisele. Tulemuspalk pärsib loovust ja tekitab asjatuid pingeid. (Tulemuspalgast olen kirjutanud varem ka, näiteks siin ja siin.)

5. Aja töötajad trenni. Tõsiselt. Kasvõi keset päeva, tunniks ajaks. Füüsiline koormus spordiväljendeid kasutades lõdvestab aju, ent lisaks genereerib füüsiline trenn ka endorfiine, ehk nn õnne- ja mõnuainet, mis aitab inimesel kogeda rahulolutunnet ning sisendab optimistlikumat eluvaadet.

4. Sunni inimesi puhkama. See kõlab absurdina, sest tööd on loomulikult palju ja see kõik tuleb ära teha. Ent inimesed teevad rohkem tööd, kui nad saavad regulaarselt puhata. Menuki „Täiusliku pühendumise jõud“ autorid Jim Loehr ja Tony Schwartz väidavad, et inimene suudab pühendunult ja keskendunult tegutseda järjest ainult kuni poolteist-kaks tundi. Siis vajab ta pausi, lõdvestumist (sama teevad tippsportlased). Lisaks väidab Geoff Colvin, raamatu „Talent is overrated“ autor, et inimesed suudavad päevas tõeliselt pühendunult tegutseda vaid kokku kuni 4-5 tundi. Sedagi juba eelpool nimetatud pooleteist tunniste osadena.

3. Anna inimestele võimalus vastutada. Vastutus tekib aga ainult siis, kui inimesel on vaba valik ehk ise voli otsustada. Stressi ei tekita tegelikult ju asjad, ülesanded, kohustused. Stressi tekitavad reeglina teised inimesed, kes on inimesele need ülesanded, kohustused käsu korras selga ladunud. Ja sageli ka inimese vaba valiku vastaselt. (NB See ei tähenda, et asjad peaksid jääma tegemata. See tähendab, et inimesele on jäetud ruumi otsustada, kuidas ta seda teeb.)

2. Anna tagasisidet. Kõlab trafaretsena, ent see on jumala tõsi: me kõik vajame tagasisidet – iga päev, iga nädal, iga kuu. Mitte selleks, et saada teada, mida m valesti teeme. Vaid selleks, et koguda enesekindlust sellest, mida me hästi teeme. Tagasiside paigutab töötaja tegevuse konteksti ja tõstke eneseteadlikkust. Mis omakorda kasvatab läbi tegude, vastutuse enesekindlust.

1. Loo tähendust. Kõige enam stressi tööl tekitab tunne, et sa oled mutrike ja et sinust ei sõltu midagi. Kõik koristajad ei pea saatma inimest kuule, nagu tegi seda legendi järgi omal ajal NASA koristaja. Ent kindlasti tahame me kõik osaleda milleski, mis on olulisem ja suurem meie igapäevasest rassimisest. Ja muuseas, erakordselt häid tulemusi annab see, kui sa üled ja näitad – mina olen siin selleks, et aidata sinul sinu tööd paremini teha. Lihtne.

Mis aitaks veel inimestes püsivat stressitaset alandada? Mida sina oled proovinud?

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.