Me kõik oleme osalised mingis meeskonnas. Sageli ka mitmes meeskonnas. Ent võib-olla isegi sama sageli oleme sunnitud tõdema, et meeskonnatöö pole päris selline, nagu tahaks. Või et meeskond rassib ja rabeleb, kuid tulemus pole päris selline, nagu eeldaks.

Oleme Uue Kursi koolitajatega vahetanud kogemusi tööst eri meeskondadega ja jõudnud mõne enamesineva põhjuseni, kännuni, mille taha meeskonnatöö ja tulemus on toppama jäänud.

7. Meeskonnal on vale eesmärk. Näiteks on üsna sageli meeskondadel eesmärk, kas avalikult või varjatumalt sõnastatud stiilis „mitte vastu puud sõita“. Ehk mitte eksida, mitte riskida. Mis juhtub autoga, mille juht jääb vahtima puid, et mitte neile otsa sõita?

Või siis on eesmärk stiilis „saada parimaks teenuse pakkujas baltimaades“. Mida see sisuliselt võiks tähendada ja kuidas see peaks meeskonnaliikmetele korda minema? Raske öelda…

6. Meeskond ei pea aru. Täpsem on vast öelda – meeskond ja iga liige nii rakkes igapäevatöö tegemistega, et pole mahti hetkeks tagasi ja peeglisse vaadata. Kas see, kuhu läheme, on see,  kuhu tahame minna? Ja kas see, mida teeme, aitab meil saavutada soovitud tulemust? Või mis see tulemus õieti peaks olema? Ning kas see meeskonnatöö kvaliteet, inimeste vahelised suhted rahuldavad ja motiveerivad osalisi?

5. Meeskonnal pole eesmärki. Pole tulevikupilti, on ainult tänane päev. Mis sisuliselt tähendab  rasketel aegadel lootusetuse tunde tekkimist ja kasvamist. See tähendab aga iga meeskonnaliikme aeglast, kuid kindlat tõmbumist oma kookonisse, „minu asi korras“ ehk MOK, nagu seda Elioni kutsutakse, tüüpi töö tegemiseks. MOK ja meeskonnatöö on reeglina vastandid.

4. Ambitsioonitus. Nii meeskonna juhi kui meeskonna enda ambitsioonitus. Piltlikult öeldes: selle asemel, et tegeleda igapäevastesse probleemidesse kaevumisega, võiks otsida võimalusi, kuidas Eestist välja laieneda. Loomulikult, selleks on vaja ideid, teadmisi ja ka mõningal määral kogemusi. Ent eelkõige on vaja julgust ja ambitsioonikust.

3. Meeskonna juht ei vastuta. Formaalselt jah, vastutab. Ent sisuliselt mitte. Mis tähendab, et ka ei tule meeskonnal kunagi lauale päris teemasid, räägitakse vaid pinnapealsetel, ohututel üldistel teemadel. „Mina ei tea midagi, ülemused käskisid“.

2. Eestlased on individualistid. Seega nõuda eestlastelt meeskonnatööd on vastuolus meie loomusega. Vähemasti on seda väitnud mitmed juhid. Reeglina pärast seda, kui meeskonnatöö on ebaõnnestunud. Tõsi on see, et uuringute järgi on eestlased tõepoolest enam individualistlikud kui kollektiivsed. Ent see ei tähenda koostöövõimetust. Kaugeltki mitte. Ka Andrus Veerpalu ja Kristiina Shmigun tulid olümpiavõitjaks tiimitöö tulemusena.

1. Rahuldumine kompromissidega. Meeskonnatöö ühe võtmetegevusena nähakse kompromisside tegemist. Parim näide kompromisside mõjust ja tulemuslikkusest on poliitika, kus tehakse tehinguid kompromissidena. Natuke mulle ja natukene sulle. Rahul pole keegi. Ja tulemus on poolik, ükskõik kummalt poolt vaatad. See pole meeskonnatöö. Meeskonnatöö on konsensuse põhine – kõik osalevad, ent töösse läheb valikutest parim (mida sageli täiendatakse).

Jaga kogemusi: milliseid põhjuseid meeskonnatöö takistusena oled kohanud ja kuidas neist üle saanud?

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Nii kruiisilaeval kui ka Stockholmi kesklinnas kaks päeva vältava koolituse juhid on aja- ja projektijuhtimiskoolitaja Kristjan Otsmann, koolitustreener ja psühholoogiline konsultant Kristel Rannamees, suhtlemis- ja meeskonnatöö koolitaja Indrek Rahi ning juhtimiskonsultant ja coach Raimo Ülavere, teatas OÜ Selge Pilt.

Otsmanni sõnul tõukas koolitust korraldama kurb tõsiasi, et paljud ettevõtted ei jõua kunagi plaanist teostuseni või vahetavad suunda liiga sageli, et tulemusi ära oodata.

“Pahatihti on põhjuseks meeskonnas ühise arusaama või selgelt paika pandud sihi ja rollijaotuse puudumine. Aitame koolitusel meeskondadel seda takistust ületada,” lausus Otsmann.

Rahi on oma koolitajatöö jooksul näinud koostööd erinevates kultuurides: soomlased oskavad teineteist hästi kuulata, rootslased ei kaota kunagi silmsidet oma kaaslastega, ukrainlased kuulavad kaaslase argumendid enne lõpuni ja alles siis sekkuvad, venelastest julgemaid tunnete väljendajaid on raske leida ning kirgiisid austavad jäägitult meeskonna vanemate liikmete seisukohta.

Tema sõnul on eestlaste koostöövõime kahjuks üks Euroopa Liidu nõrgemaid.

“Kui tahame olla oma ettevõtete ja meeskondadega tugevad ülemaailmses konkurentsis peame kõigepealt olema tugevad meeskonnasiseselt ning minu kindel veendumus on, et koostööoskused on arendatavad,” lausus Rahi.

Inimesi hirmude küüsist välja aitav psühholoog Kristel Rannamees väidab, et igal indiviidil on mõni raskesti ületatav sisemine hirm, mis omakorda kaitseb tema sisemisi hingehaavu.

„Valu vältimiseks me protestime, vastandume, sulgume endasse, mossitame, surume oma vajadused alla ja kõik vaid selleks, et kaitsta ennast valu eest, mida haavaga kokkupuude tekitab,“ ütles Rannamees. „Millised need haavad on ja kuidas nendega toime tulla, et taastuks koostöö ja harmoonia, seda koolituse käigus käsitlemegi.“

Juhtimiskonsultandi Raimo Ülavere sõnul ei vii organisatsiooni uuele tõusule ainult kulude kokkuhoid, uued ideed või tõhusamad töömeetodid, vaid meeskonna koostöö. Ülavere sõnul peab koostööd aga meeskonnas harjutama ning seda saab kõige paremini kruiisilaeval kasulikult teha aega maha võttes.

“Uus kurss” toimub 6.-8. oktoobrini laeval Baltic Queen ja Stockholmi kesklinnas.

“Erinevalt tavapärastest koolitustest paneme palju rõhku osalejate isiksustele, meeskonnatööle ja mängulisusele. Üks erinevustest on ka see, et koolitus ei lõppe pärast kahte päeva, vaid osalejad arendavad ennast edasi coachingu abil pärast koolitust,” lausus Ülavere.

Koolitusele võetakse eelvalikuga 50 meeskonda, mille liikmed läbivad isiksusetesti. Arutelu käigus määratletakse ühised eesmärgid ja avastatakse teed, kuidas nende eesmärkideni jõuda.

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Järgnevas juhuslik ja esimestena pähe tulnud valik tüüpjuhtumitest koosolekutelt, kus olen viibinud ning lisaks mõtted, mida need osalejates, sh minus tekitas.

9. Koosolek käib. Keegi räägib, inimesed uurivad süvenenult oma arvutiekraani. Ja naeratavad aeg-ajalt, veidi totakalt ja veidi vabandavalt.

Osaleja: „Nii-nii, mis seal Facebookis siis toimub?“ Ja avab oma arvuti.

PS Toimib ka uuemate mobiiltelefonidega.

8. „Ükskord juhtus minuga täpselt sama lugu. Läksin hommikul varem välja ja …,“ sätib keset koosolekut üks osalejatest end pikemalt seletama.

Osaleja: „No palun, mine õitse mujal!“

7. Koosoleku korraldaja hilineb ja asub kohe asja kallale: „Nii-nii, hakkame pihta, ega meil siin terve päev aega pole.“

Osaleja: „Mees, osta endale kõigepealt kell!“

6. Üks inimene hilineb koosolekule. Ning veidi aja pärast sekkub innukalt: „Ma ei tea, kas te seda juba arutasite, aga kindlasti peaks …“ Muidugi on seda juba arutatud ja otsuski tehtud.

Osaleja, uurib mobiili: „Oehh, appiii … Kuidas ma saaksin endale ühe päästva „tähtsa telefonikõne“ teha?“

5. „Jah, aga me ei saa seda teha, sellepärast, et …“ Inimene räägib erutatult koosolekul sellest, miks midagi ei saa teha.

Osaleja: „Ei teagi, miskipärast on alati tunne, et tal on okas tagumikus … Ja okas istub seal juba aastaid.“

4. „Mulle see idee väga meeldib, aga …“ Inimene on seda öeldes otsekui taaskehastunud Ema Theresa, empaatia võrdkuju.

Osaleja: „Issand halasta! Hakkab jälle pihta. Öelgu otse, et tema arvates on see idee üks paras p..k.“

3. Inimene vaatab koosoleku ajal aknast välja. Juba koosoleku algusest saadik.

Osaleja: „Ei tea, mis juhtuks, kui tal kõrvadest võtta ja kõvasti raputada?“

2. Koosoleku pidaja võtab kätte paberi ja hakkab sealt maha lugema. Teeb seda pikalt.

Osaleja, surudes suure pingutusega maha haigutust: „Nii-nii, kas siis õhtul grillida või mitte …“

1. Juht haarab koosolekul markeri ja hakkab seletama. Seletab. Joonistab. Seletab. Kirjutab. Seletab. Neli pabertahvli lehte on täis. Siis pöördub teiste poole: „Aga muidugi, kui teil on teisi ettepanekuid, siis arutame neid ka.“ Vaikus.

Osaleja: „Huvitav, mida ta küll sööb, et jaksab sellist arusaamatut saasta nii pikalt suust välja ajada.“

Kas tundsid mõne juhtumi ära? Kindlasti on juhtumeid ja näiteid veel ja veel. Pane kirja ja pista kommentaari, lisa juurde ka see, milliseid mõtteid see sinus toimumise hetkel tekitas.

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

PS Ehkki ise olen alles algaja prezi kasutamises, soovitan seda vahelduseks powerpoint´ile proovida. Elavam ja põnevam. Tasuta ning lihtne käsitleda.

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

USA teadlased Tilburgi ja Northwesterni ülikoolidest viisid läbi rea eksperimente ning jõudsid järeldusele: jah, võim suurendab silmakirjalikkust, vahe inimese sõnade ja tegude vahel suureneb. Ühe mööndusega – seda ainult siis, kui inimene tunneb, et talle usaldatud võim on igati õigustatud.

Teadlased panid eksperimendis osalejad rollimängudesse, simuleerides üht suurt hierarhilist organisatsiooni. Mõned osalejad olid sisuliselt peaministri rollis ning mõned n.ö reaametnikud. Peaministrid olid loomulikult ametnike ülemused, jagades käske ja keelde.

Edasi panid teadlased osalejad mitmete moraalset valikut nõudvate teemade ette – maksudeklaratsiooni teadlik ebaõige täitmine, liikluseeskirjade rikkumine ja varastatud jalgratta hoidmine. Ning palusid osalejatel hinnata tegevust skaalal 1-9, kus 1 vastas väitele „täiesti vastuvõetamatu“ ning 9 „täiesti vastuvõetav“. Vastajad jagati ka kahte gruppi – esimeses grupis olid inimesed, kes hindasid väidete kohaldumist nende endi suhtes ning teises grupis inimesed, kes hindasid väidete kohaldumist teiste inimeste suhtes.  Ja tulemused?

Teadlased: inimesed, kellel on võim, on varmamad kritiseerima teisi ning suhtuvad leebemalt enda möödalaskmistesse. Teisisõnu – võim suurendab silmakirjalikkust, vahe tegude ja sõnade vahel võimu kasvades kasvab.

Teadlased otsisid ka põhjuseid, miks see nii on. Ning püstitasid hüpoteesi, et see on seotud inimese enda tundega, et kuna tal on võim, siis mõningane erinevus sõnade ja tegude vahel on talle lubatud. Ehk – mis on lubatud Jupiterile, pole lubatud härjale.

Ning hüpoteesi kinnitamiseks või ümberlükkamiseks korraldati uus eksperiment, kus lasti Hollandi tudengitel kirjutada kogemustest, kus nad tundsid ennast võimukatena või siis võimuta. Lisaks veel üks tingimus – pooltel tudengitel paluti kirjeldada olukordi, kus nende võim või võimu puudumine oli õigustatud, nad tundsid, et nad olid seda väärt. Ning pooled kirjeldasid olukordi, kus nad tundsid, et neile antud võim või võimu puudumine polnud õigustatud. Ja lisaks lasti neil kõigil lahendada moraalne dilemma varastatud rattaga (vt eespool).

Eksperimendi tulemusena kinnitasid teadlased – silmakirjalikkus suureneb võimu kasvades ainult siis, kui inimene ise tunneb, et ta on talle usaldatud võimu igati väärt ja see on absoluutselt õigustatud. Nad kritiseerisid karmilt teiste käitumist, ent enda suhtes olid leebed.

Kui aga inimene ise tunneb, et ta on võimu enda kätte saanud kuidagi kogemata, siis oli vahe sõnade ja tegude vahel väike või olematu. Ning pigem kaldusid inimesed olema rangemad enda vastu, kui teiste vastu.

Niisiis, kui kohtad mõnd suuri sõnu tegevat ja karmilt teisi kritiseerivat juhti, poliitikut, siis on ehk hea mõelda eelpool kirjeldatud silmakirjalikkuse eksperimendi peale – kas ta on pigem reegel või erand?

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Olles veidi kokku puutunud mõne ettevõtte palgasüsteemi kohendamisega ning mõeldes sellele, mis uuringute ja värskemate motivatsiooniteooriate järgi inimesi motiveerib, tekkisid peas järgmised valikud, millele on ehk hea enne tulemuspalga rakendamist-kohendamist mõelda.

Kas töö nõuab loovust või on pigem tükitöö? Viimastel aastatel on tehtud mitmeid päris tõsiseltvõetavaid eksperimente ja uuringuid selle kohta, kuidas mõjutab tulemuse eest lubatav ja makstav raha töö kvaliteeti. Ja mitmeid eksperimente kokku võttes on leitud, et „präänikutele“ ehk tulemustasudele üles ehitatud tasusüsteem kahjustab inimeste loovust. Ja kummalisele kombel – mida suurem on lubatud tasu, seda enam loovus aheneb.

„Präänik“ töötab aga hästi tükitöös – selgelt määratletud ja reglementeeritud liigutuste korral, kus ei pea tegema liiga palju valikuid.

Kas töö on keskendunud lühi- või pikaajalise tulemuse tegemisele? Tulemuspalk paneb inimesed töötama pigem lühiajaliste eesmärkide suunas, tulemust ja tasu tahetakse saada kohe ja kiiresti. See on ju tulemuspalga üks põhialuseid – töö tulemus ja tasu on omavahel väga tugevas korrelatsioonis, seda nii sisu kui ka aja mõttes.

Kas inimene on pigem firmaga või toote-teenusega seotud? Tegelikult on siin taustal küsimus – kas see inimene suudaks tulevikus anda firmale veel lisaväärtust, midagi muud tehes? Lihtne reegel – tulemuspalk tavaliselt nõrgendab seost firmaga, ent tugevdab selle toote-teenusega, mida ta müüma peab.

Kas tegevuse seost tulemusega on võimalik mõõta? Nagu eespool märgitud – mida lihtsam tükitöö, seda mõjusam on tulemuspalk. „Lihtsat“ on reeglina võimalik mõõta. Ent kuidas mõõta inimese konkreetset panust tulemuses, kui tegemist on tiimitööga? Või kui tegemist on mitme enam-vähem võrdväärse mõjuga teguriga – nt inimese tegevus, olukord turul, organisatsiooni toetus jne.  PS Potentsiaalne konflikt on peidetud tõsiasja, et enamik meist ülehindab oma panust edus ja alahindab panust ebaedus.

Kas tulemuse teeb ära inimene või meeskond? Võib-olla on tulemuspalka mõnikord mõistlik rakendada meeskonnale, mitte üksikisikule. Individuaalne tulemuspalk on hea eeldus sisemise konkurentsi tekkimiseks.  Küsimus on, kas sisemine on konkurents on alati edasi viiv jõud? Konkurendid asuvad reeglina siiski väljaspool organisatsiooni ning tehes meeskondliku tulemuspalga seotakse inimesed kiiresti kokku pingutama ühise eesmärgi nimel.

Lisaks veel ka sotsiaalne kontroll üksteise tegevuse üle – et kõik saaksid tasu, peavad kõik pingutama. Seega, näiteks kui tahta kiiresti organisatsioon august välja tuua, siis võib lühiajaline meeskondlik tulemuspalk olla üks mõjusamaid vahendeid.

Kas rahaga tahetakse mõjutada standardi saavutamist või ekstra pingutuse tegemist? Piltlikult öeldes on organisatsioonis kaks latti – standard, ehk see, alla mille ei tohiks tulemus olla. Ning teiseks ekstratase, mille ületamine võib tähendada boonust. Tulemuspalk võib olla tõhus vahend teisel puhul.

Standardi puhul töötab ehk paremini psühholoogiast tuntud tõdemus – inimene reeglina kardab rohkem kaotada, kui tahab võita. Seega selleks, et mõjutada standardi saavutamist, võib olla hea mõte süsteem, kus on võimalik kaotada, mitte võita. Kui standardit ära ei tee, jääd osa rahast ilma. Sama loogika töötas nõukogude ajal – esimesena jäeti ilma preemiast või 13. või 14. palgast, mis oli reeglina sissetuleku lahutamatu osa – ja töötab ehk ka praegu.

Kindlasti on iga organisatsiooni palgasüsteem mingis mõttes eriline. Kindlasti mõjutavad süsteemi see, mida tehakse konkurendi juures, milline on olukord turul, milline on seis firma rahakotis, milline on palgasüsteemi ajalugu firmas jne. Ent enne nende, n.ö „päris elu“ mõjurite juurde asumist on ehk hea mõelda, kuidas see süsteem ideaaljuhul välja näeks.

PS olen tänulik, kui saad kommentaaridesse või minu meilile: raimo@mindsweeper.ee (mitte avaldamiseks) saata näiteid, kuidas on üles ehitatud palgasüsteem sinu ettevõttes ja … kas see ka tulemuslikult töötab?

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Kenneth Lay, Enroni viimane juht (foto: AP)

Ainus asi, mis meid konkurentidest eristab, on meie inimesed, ütles Kenneth Lay, Enroni viimane CEO. See oli 90ndate lõpus, aasta-paar enne maailma ehk tuntuima pankrotiskandaali puhkemist 2001. aastal.

Lugesin briljantse jutuvestja, New Yorkeri ajakirjaniku ja mitme menuki („Outliers“, „Kiirpilk“ jt) autori Malcolm Gladwelli viimast raamatut „What The Dog Saw“. Tegu on artiklite kogumikuga, mida Gladwell on viimastel aastatel New Yorkeris avaldanud. Ja see sisaldab mitmeid pärle.

Näiteks nagu jutt Enronist ja „talendisõjast“. Sõja talentide pärast kuulutas välja Enroni omaaegne koostööpartner, maailma üks juhtivaid konsultatsioonifirmasid McKinsey. Nimelt viis ta läbi küsitluse tuhandete ettevõtete tippjuhtide seas, et leida üles see „miski“, mis siis eristab üliedukaid keskpärastest. Ja tulemuseks leidsid, et see on juhtide kirglik ja järjekindel tegelemine talentidega. Ning McKinsey kuulutas – tänapäeva äris on edu eelduseks usk, et paremate talentide omamine on see relv, millega konkurendid uppi lüüakse.

Mida see sisuliselt tähendas? See tähendas, et palgata tuleb parimaid, parimatest ülikoolidest. See tähendas ka edutamist, olenemata kogemusest. Ja see tähendas ülekuldamist – „me maksame neile rohkem, kui nad ise enda väärtuseks hindavad“. Sõnaga – talentide organisatsioon koosnes staaridest, kes sisuliselt tegid, mida tahtsid ning said selle eest piltlikult öeldes rohkem raha, kui nad tahtsid.

McKinsey parim õpilane oli Enron, omal ajal maailma tuntuim talentide organisatsioon. Talentide-staaride hindamisel lahterdati inimesed sisuliselt kolme gruppi – staarid, need, kellele pidi andma väljakutseid ja teisalt ebaproportsionaalseid hiigelboonuseid, teiseks siis keskmikud, kes vajasid julgustust (et nad saaksid staarideks) ja kolmandaks inimesed, kes pidid ennast trimmi tõmbama või firmast lahkuma. Muuhulgas tähendas see ka usku, et inimese talent, intelligentsus, on midagi lõplikku, midagi, mida pole võimalik juurde õppida. Tuleb ainult leida need „õiged“, intelligentsed inimesed.

„Sa pead tegema kõik, et nad oleks pühendunud ja rahul,“ märkisid McKinsey konsultandid staaride kohta. „Selgita välja, mida nad kõige parema meelega teeksid ja suuna ning kujunda selle järgi nende karjääri ning vastutust. Lahenda kõik probleemid, mis võivad neid uksest välja lükata, nagu näiteks frustreeriv ülemus.“

Gladwell toob artiklis mitu näidet, kuidas Enronis tehti uusi projekte, uusi äriüksusi mitte selle järgi, kas Enronil neid vaja oli, vaid eelkõige selle järgi, et keegi staaridest tahtis seda teha. „Talentide sõda“ läks selleni välja, et lahinguväljaks polnud enam Enron vs konkurendid – sõda käis ka Enroni sees: uue äriüksusega, kus pakuti töötajatele tublisti paremaid tingimusi, võisid liituda kõik soovijad teistest Enroni üksustest.

Gladwell kirjeldab ka, tuginedes ühele uuringule, kolme ebaõnnestunud juhi tüüpi: juht, kes teeb karjääri seetõttu, et ta kunagi ei tee raskeid otsuseid ega tekita nii ka endale vaenlasi. Teiseks juht, kes intrigeerib ennast karjääriredelil kõrgemale. Ning kolmas, keda Gladwell kutsub „Nartsissideks“, kes pakatavad enesekindlusest, ei hooli nõuannetest ja on veendunud oma tegevuse ainuõiguses. Ta on staar, kes haarab endale edust suurema osa, kui ta tegelikult väärt on, loomulikult samal ajal mitte võttes vastutust ebaõnnestumiste eest. Enron oli nartsisside organisatsioon.

Laiem põhjus McKinsey talentide süsteemi ja Enroni kukkumisele peitub Gladwelli hinnangul aga asjaolus, et nad uskusid, et organisatsioonis võimekus ja intelligentsus seisneb inimeste võimekuse ja intelligentsuse summas. Nad uskusid staaridesse, sest nad ei uskunud süsteemi. Loovuse ja loomise seisukohalt on see mõistetav – reeglina grupid ei tule lagedale relatiivsusteooriaga või kirjuta suurepäraseid novelle. Ent organisatsioonid töötavad teisiti –lisaks loovusele on vaja ka koordineerimist, täideviimist, rutiini, süsteeme. Ja edukad tunduvad olevat hoopis organisatsioonid, kus süsteem on staar, ütleb Gladwell.

Enron tegi täpselt nii, nagu talentide juhtimise „maaletooja“  McKinsey ette nägi. Ta palkas ja kuldas üle parimad ning nutikaimad – ja kukkus maailma tuntuimasse pankrotiskandaali. Põhjused on komplekssed ja keerukad. „Ent mis siis, kui Enron hävis mitte hoolimata oma tegevusest talentidega, vaid just selle tõttu?“

Gladwelli küsimus on intrigeeriv, soovitan lugeda.

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Juhi töö on paljuski ootamine.  Ja kannatamine. Sest kummalisel kombel liigub aeg juhi jaoks erinevas tempos, kui töötaja jaoks. Tahaks, et juba oleks näha oma tegevuse mõju, tulemus! Ent tegelikult võtab kõik aega, sageli ka kauem, kui oskasime alguses prognoosida.

Muutused ei juhtu sellise tempoga, nagu võiks arvata, nende omavaheline sõltuvus pole lineaarne, st algselt plaanitud järjekord – siis teen nii ja siis juhtub see – ei pruugi kehtida. Igas muutuses on sees inimesed ja öelda, et vot kolme kuu pärast olen mina ise või keegi muu täiesti teine inimene (kusjuures veel väita end teadvat, mida see „täiesti teine“ inimene tähendab), on lihtsalt enesepettus.

See kõik aga tähendab kannatamist. Veidi ka pettumust – asjad ei kipu minema loodetud kujul ja tempos. Niisiis, juhtimine eeldab kannatlikkust. Ning usku, et asjad kipuvad lõppkokkuvõttes ikka laabuma. Olen kaugel sellest, et kutsuda üles uue fatalistliku sekti loomisele. Ent samas on hea proovida aeg-ajalt ninaga õhku tõmmata ning proovida ära tunda, kas praegune hetk on õigem lasta asjadel kulgeda omas tempos ning leppida sellega. Või asuda sündmusi forsseerima.

Muuseas, kannatlikkuse teema seostub minu jaoks hästi ka ühe varasema jutuga eesmärkidest ja sihtidest ning nende vahest.

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Ent ikka kasutame inimestega seotud probleemidest rääkides samu väljendeid, nagu: inimesed ei võta vastutust; või siis: me (st juhid) oleme ajahädas ja ei suuda delegeerida. „Teeme sellise süsteemi, et nad võtaksid vastutust,“ ütleb mõni juht. Või siis „Vajame paremaid tehnikaid oskuslikumaks delegeerimiseks.“ Et mõne kuu pärast jälle samu lauseid öelda.

Igatsorti inimeste arenguplaanid on toredad, ent neid kipub liiga tihti küljes olema üks viga – nad ei tööta. Ja põhjus pole sageli selles, et plaan on kehv või et juhtidel ja töötajatel pole piisavalt motivatsiooni. On küll. Ent paraku on inimestel tublisti motivatsiooni ka teiste, n.ö varjatud eesmärkide täitmiseks, mis aga takistavad soovitud arengut. Kuidas neid teada saada ja enda kasuks tööle panna?

Toon näite tüüpilisest juhtide meeskonna rühma-coaching´ust. Organisatsiooni juhid on tüdinenud sellest, et peavad igal õhtul heal juhul kell 8 töölt lahkuma ning tegelema päevast päeva kõikvõimalike detailidega – alates inimeste probleemidest kuni projektidega seotud nüanssideni. Nad nimetavad seda püsivat tunnet ajapuuduseks ning tahavad nüüd, et töötajad võtaksid rohkem vastutust, andes juhtidele nii võimaluse tegeleda rohkem pikemaajaliste ja oluliste teemadega.

Ühiselt sõnastatakse eesmärk, tavaliselt eesmärgid. Võib-olla midagi sellist: „Jaanipäeva eelsel nädalal saame iga päev kell 5 koju“ ja „Meie firma asjad on hästi korras.“ Eesmärkide tegelikku sisu ja konteksti teavad ainult juhid, see räägitakse kohapeal selgeks.

Ning siis läheb lahti – reaalsus, ehk mis tegelikult toimub? Projektid hilinevad, juhid ei kipu jagama ei infot ega ülesandeid ega vastutust.  Ja nii edasi, tavaliselt terve rida võimalikke tegevusi (aimu võid saada, kui loed „10 põhjust, mis su meeskond sind vihkab“). Muuseas, juhid on üllatavalt varmad omavahel olles ennast kriitiliselt vaatama.

Hästi. Vaatame edasi. Miks need eelpool kirjeldatud asjad juhtuvad ja milline on selles meie roll juhtidena?  Ning vastused: me ei usalda inimesi, me ei usu, et nad suudavad edukalt müüa, tulemuslikult protsesse juhtida, kasumlikult projekti majandada. Ja veel – me oleme ise kõige paremad müüjad, projekti juhtijad, probleemide ja konfliktide lahendajad. Seepärast me ju olemegi juhid!

Ja viimaks – mis juhtub siis, kui me lõpetaksime need tegevused? Ehk hakkaksime jagama infot, päriselt delegeerima, loobuma üleliigsest kontrollist jne. See on ju katastroof: me kaotame kliente ja raha, me ei tea ega kontrolli enam kõike, mis toimub. Ning mis vahest olulisim: meie osalus „päris töös“ langeb, meid ei hinnata enam eriala autoriteedina.

Eespool kirjeldatud metoodika inimese või ka inimeste grupi, meeskonna immuunsuse kaardi kohta on välja töötanud psühholoogid Robert Kegan ja Lisa Laskow Lahey (vt „Immunity to Change“). Ning see töötab täiega, olen seda kasutanud nii juhtide personaalsel coachingul kui ka meeskondade juures. Kusjuures meeles tasub pidada ka seda, et see immuunsus, varjatud eesmärgid ja uskumused pole halvad, millest kõigist peaks tingimata lahti saama (see poleks ka võimalik). See on see pagas, millega juhid on tänasesse päeva tulnud, mille eest nad sageli on saanud ametikõrgendust. See on see, mis on neid teinud edukaks. Ainult et edasi minekuks on needsamad uskumused, või vähemasti mõned neist, muutunud kiviks seljakotis.

Seega, kui esmapilgul oleks asunud lahendama probleemi lihtsalt „tehniliselt“ – kui on ajapuudus, siis õpime näiteks delegeerimisoskusi ja ajaplaneerimist – siis tegelikult peaks sellele eelnema juhtide paigutamine ennast uude rolli, juhid peaksid mõtestama ja sõnastama enda rolli juhina teistsugusena. Ükski delegeerimise nipp ega trikk ei lahenda probleemi, mis tuleneb juhi uskumusest, et ta ise on kõige parem spetsialist.

Alles pärast oma rolli ümbermõtestamist saame asuda konkreetsemate tegevuste juurde, mis viiksid eesmärgile (mäletad: „Meie firma asjad on hästi korras.“) lähemale. Ja siis on ka mitmesugused oskustega seotud arenguprogrammid väga omal kohal – sest me teame, miks me seda teeme ja mis on tegelik põhjus, n.ö emajuur, mida me arengu takistusena tahame välja juurida. Kuni aga seda teada pole, siis saame umbes kolme kuu pärast uuesti tõdeda: „Me oleme seda proovinud.“

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Anna boonuse otsustamisõigus töötajatele. Las töötajad ise otsustavad millal ja kellele ja mille eest preemiat maksta. Konkreetsemalt.  Näiteks: igal inimesel on õigus määrata oma kolleegile boonust näiteks 1000 krooni.

Tingimused on: loomulikult peab olema määratletud ja kokku lepitud, mis on selle teo kriteerium (midagi erakordset, midagi silmapaistvat ja samas konkreetset ning ära tehtut, seda peab saama ka päriselt kirjeldada-näidata. See ei tohi saada „tubli kolleegi preemiaks“). Boonus peab tulema koheselt, kui tegu on tehtud, st seda ei saa anda kuu tagasi toimunud teo eest.

Mis oleks sellise süsteemi eelised? Boonuse määravad töötajad ise, mitte juht – ehk sisuliselt on inimesed ka ise vastutavad, et süsteem ei devalveeruks. Tegemist ei oleks „piits ja prääniku“ ideoloogiaga – seos „kui ma seda teen, siis saan“ on nõrk või olematu, pigem on boonuse puhul iga kord tegu väikese meeldiva üllatusega. See võimaldab tunnustada loovust, ehk hinnata mitte ainult kitsalt ühte rutiinset tegevust, vaid ka arendust, uusi ideid ja lahendusi.

Ja lõpeks – see süsteem soosib „meie“ tunnet. Ühelt poolt paneb pingutama, sest inimene tahab olla grupi täisväärtuslik liige ja teisalt on tegu „meie endi“ süsteemiga – meie otsustame enda asju ise!

Loomulikult on siin palju lahtisi otsi, mida oleks hea mugavdada igale organisatsioonile sobivaks. Näiteks summa suurus (et see ei muutuks kokkuvõttes organisatsioonile liiga kulukaks, see peaks olema ka prognoositav-eelarvestatav. Ent summa peaks olema samas inimese jaoks tuntav), otsustajate ring (äkki peaks saaja otsustama kaks inimest koos), kas boonuse saamine peaks olema avalik või mitte (ühelt poolt – avalik tunnustus on tore + eeskujuks teistele, teisalt – kiitus-tunnustus on tagasiside, reeglina antakse tagasisidet nelja silma vahel) jne.

Ent puht põhimõtteliselt – kas tasuks proovimist?

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.