Oklahoma City Thunder´i meeskonna peadpööritavast edust kirjutab ERR – sel aastal on meeskond parima võiduprotsendiga meeskond ning autsaiderist on saanud liiga absoluutne eliit. Ja veel mõni aasta tagasi oli tiim liiga peksupoiste seas. Ja seda on nad teinud mängijatega, kes sugugi pole kõik superstaarid ning rahakotiga, mis jääb suurklubidele tublisti alla. Artiklit saad täismahus lugeda siit. Lühidalt allpool aga olgu välja toodud mõned meeskonna peamänedzheri Sam Presti põhimõtted meeskonna nullist üles ehitamisel. PS suured tänud Rihole, kes artiklile tähelepanu juhtis – see on puhas kuld!

Järgi kindlalt enda eesmärgiks võetud põhimõtteid.

Presti on korduvalt meedias välja öelnud, et Thunderi organisatsioon tahab üles ehitada noort meeskonda, kes saab ühiselt kasvada ja areneda ning kogu see tee nõuab distsipliini ja järjekindlust. Presti üks lemmik põhimõtteid on see, et mängijad, treenerid ja klubi juhtkond peab suutma kontrollida neid asju, mida saab kontrollida – juhusele ja õnnele lootma jäädes reeglina edu ei saavuta.

Hangi meeskonda staarmängija, kelle ümber ülejäänud tiim ehitada.

Skeptikud on arvamusel, et Presti ei saanud Kevin Duranti suguse mängijaga draftis orki lennata, sest noormehe piiritu talent oli juba ülikoolis kõigile näha. Samas Portland Trail Blazers otsustas draftis 1. valikuga võtta keskmängija Greg Odeni, kelle profikarjääri on rikkunud arvukad vigastused. Siiski tuleb tõdeda, et Duranti valimine 2007. aasta draftis oli Prestile ilmselt üks riskivabamaid otsuseid üldse Thunderi meeskonna ehitamisel. Peaaegu 210 cm pikkusest väikese ääre kohal mängivast Durantist on praeguseks saanud NBA üks kõlavamaid nimesid ning alles 23-aastasena on ta võitnud juba kahel hooajal skoorikuninga tiitli.

Vali meeskonnale sobiv treener.

Presti üks väheseid valesamme oli esialgne peatreeneri valik, kui noori mehi palgati juhendama P.J. Carlesimo. Pärast 20 võiduga hooaeg Seattle’is ja uue hooaja 1-12 algust ülendati peatreeneriks senine abitreener Scott Brooks, kelle natuur sobis noore võistkonna etteotsa äärmiselt hästi. Brooks hindab üle kõige kaitsemängu ning on oma mängijatega hea suhtleja ning pallurid austavad teda. Küll on paljude ekspertide arvates Thunderil vaja NBA tiitlini jõudmiseks astuda veel üks väike samm ning tuua mingil hetkel klubi etteotsa kogenum treener, kui seda on Scott Brooks.

Kogu draftivalikuid ning ehita meeskond üles draftist hangitud õigete mängumeeste abil.

NBA meeskonna ülesehitamise võlu drafti abil seisneb selles, et meeskonda satuvad kokku näljased noormängijad, kellel on uustulnuka palgaga lepingud ning mehed on tahtmist täis, et ennast tõestada ja läbi lüüa. Samuti on noori mängijaid kogenud veteranidest lihtsam mingi konkreetse mängustiili järgi voolida. Drafti abil meeskonna arendamine nõuab aga aega ning on setud suurte riskidega, sest mängijate valikuga ei ole just kerge täppi panna.

Thunderis on asi sujunud suuresti tänu Presti kannatlikkusele ja oskusele talendikaid mängijaid varakult ära tunda. Presti koostas San Antonio Spursis ametis olles ka mängijate skautimisel kasutatava andmebaasi, mis hindab erinevate statistiliste ja analüütiliste näitajate abil noormängijate kasulikkust. Seega pole mehe edukas ajalugu draftides mitte juhus, vaid raske töö vili.

Hoia kontrolli alla mängijate palgad ning püsi alla palgalimiidi.

Rahaliste vahendite kontrolli all hoidmine on võimaldanud Prestil läbi aastate teha mitmeid üllatuslikke tehinguid, mis on meeskonnale kokkuvõttes kõvasti kasu toonud. Näiteks šveitslasest kaitsespetsialisti Thabo Sefolosha hankimine Chicago Bullsist ja mängujuht Eric Maynori hankimine Utah Jazzist said teoks just tänu sellele, et klubil oli vajalikul hetkel vaba palgaraha.

Presti põhimõtetega ei sobi kokku vabaagentideturul suure rahaga laiamine, sest mänedžer soovib, et meeskond kasvaks koos. Samuti on Thunder igal suvel vabaagentideturul jäänud pealtvaatajaks seetõttu, et oma seni uustulnuka palgataseme järgi tehtud lepingutega mänginud staaridele on vaja järk-järgult pakkuda uued kopsakad tehingud. Kevin Durant ja Russell Westbrook on oma hea mängu eest praeguseks juba pika ja tulusa kontrahti Thunderilt saanud. Järgmistel aastatel peab Presti suutma leida lahenduse, mida teha James Hardeni ja Serge Ibakaga, kes ilmselt samuti on varsti õigusega nõudmas suurt raha.

Hinda mängijatevahelist keemiat üle kõige.

Thunderi noormängijad saavad hästi läbi ka väljakuväliselt (kuigi USA meedia on korduvalt üritanud leida väidetavat tüli Duranti ja Westbrooki vahel) ning mehed on kõik äärmiselt suure töötahtega. Näiteks korraldasid Thunderi mängijad NBA tööseisaku ajal omaalgatuslikult mitmeid treeninglaagreid, kuhu pea kõik pallurid vabatahtlikult ka kohale tulid. Sellise töökultuuri hoidmiseks palus Sam Presti näiteks tänavuse hooaja alguses meeskonnaga mitte liituda tagamehel Nate Robinsonil, kes lõpuks lahti lasti, sest mehe iseloom ja käitumine ei sobinud lihtsalt klubi visiooniga kokku.
Praegusel hetkel on Thunder võiduprotsendilt NBA põhihooaja parim meeskond ning ekspertide arvates on klubi jõudnud nüüdseks ka sellisele tasemele, mis lubab mõelda finaalipääsust ning miks mitte ka tiitlist.

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

See on üks enamlevinuid vestlusekatkeid kohtumistelt, kus räägitakse inimeste koolitamisest. Seda sama mõtet ja soovi väljendatakse erineval moel ja erinevate märksõnadega: initsiatiivikus, vastutus, julgus teha ettepanekuid, otsuste tegemine jne. Sõnaga, mulle tundub, et pisut on kasvanud tööandjate soov ja tahe näha töötajas pigem ettevõtjahingega pühendunud inimest, kui kuulekat käsutäitjat. Kuidas seda aga saavutada?

Pakun ühe võimaliku stsenaariumi, kuidas inimesi suurema vastutuse võtmise ja pühendumuse suunas liikuma aidata.

Esiteks üks oluline eeldus. Vastutust ei saa inimesele panna. Täpsemalt – saab, aga see ei tähenda veel, et inimene vastutab. Vastutus on tunne ja tähendab sisuliselt tagajärgedega arvestamist ning see tekib reeglina ainult ühel moel: vastutust võetakse ja seda saab võtta ainult siis, kui olemas valik.

Niisiis, 5 sammu pühendumuse ja vastutuse kasvatamiseks:

1. Juhid/omanikud lasevad lahti kontrollist ja kohustuslikust inimeste arendamisest

See esimene samm on kriitilise tähtsusega. Kui seda ei toimu, pole ka järgneval suurt mõtet. Diskussiooni teema on, kui palju või vähe peaks kontrolli üldse olema. See oleneb veidi organisatsiooni ajaloost ja hetketasemest jne. Ent ideaalsel juhul ja sihina – hea on eeldada, et igaüks on oma ala parim ning tahab teha oma tööd väga hästi ja ka vastutab selle eest. Sealhulgas ka enda arengu eest.

2. Sihi sõnastamine

Siin on juhtide roll ja töö kriitiline, sest eelkõige on see nende vastutus. Siia võib ja ilmselt oleks paljudel juhtudel ka soovitav inimesi kaasata. Ent samas tuleb ka aru anda, et suuremas potis võib supp lahjaks minna – siht peaks olema ambitsioonikas, terav, emotsionaalne jne. Suurtes inimhulkades kipuvad sellised sihiseadmised lõppema keskpärase kompromissiga. Ja veel üks soovitus – siht võiks olla ettevaatena pigem lühi- kui pikaajaline, pool aastat kuni aasta. See on maksimum, mida inimene enda jaoks veel vähegi arusaadavalt hoomata suudab.

3. Inimestelt arenguks vajalike ideede kogumine

Meil on siht – mida me peaks tegema, et selleni jõuda? Mis on selleks kõige tulemuslikum, kiireim viis? Kus asuvad organisatsioonis varud ja võimalused, mida peaksime muutma, mida ära kaotama jne? Ideed peaks kokku koguma igaltühelt personaalselt. St kindlasti pole hea mõte korraldada ajurünnakuid – fakt on see, et inimesed genereerivad üksi olles rohkem ja kvaliteetsemaid ideid, kui grupis.

4. Ideede selekteerimine grupis

Grupp on ideede selekteerimisel ja eriti tuleviku jaoks perspektiivikate tegevuste välja sõelumisel targem kui mistahes üksikisik grupi sees. Fakt. Grupp suudab välja pakutud ideedest välja “keskmistada”  vead ja ekstreemsused ning leida üles need, mis kõige olulisemad ning perspektiivikamad. Seega, punt kokku ja ideid selekteerima.

5. Ideede tegevusteks tõlkimine

Grupi poolt välja selekteeritud olulisemad ideed tõlgitakse konkreetseteks tegevusteks. Hea oleks, kui seda teeks grupp ise, ent samas kipub inimeste suurema hulga inimeste puhul taaskord kimbutama kompromisside oht – muudatus võib kõigi soovidele vastu tulles lahjeneda olematuks. Seega – ehk on hea seda teha väiksemas pundis, kus sees nii juhid kui töötajad (esindajad mõlemast).

Mõistagi lisanduvad siia kokkulepped, kuidas tegevusi hakatakse üle vaatama, vajadusel muutma, kuidas tagada, et kokkulepitut ikka ka tehakse jne. Ja siis… tehakse. Ning kannatust! Läheb umbes pool aastat või enamgi, kuni tegevused on muutunud automaatseks, inimeste vastutustase on kasvanud, sellega ollakse harjunud ja … aeg on ette võtta järgmine samm…

Jõudu tööle!

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Bob Sutton, mitme hea raamatu autor (tuntuim neist vast “The No Asshole Rule”) toob oma blogis välja kaks asja, mis tema arvates eristavad Google´it teistest organisatsioonidest ning võivad (kuid ei pruugi) olla ka osaks põhjuste jadas, miks internetihiiglane kolmandat korda TOPi tippu troonib.

Esiteks, Google´is ei rõhutata inimeste ja positsioonide vahelisi erinevusi. Need, kellel on justkui rohkem võimu ja võimalusi, suhtuvad austusega neisse, kellel on seda vähem. Ja teisalt, need, kes tegelevad justkui vähem väärtust loovamate tegevustega või asuvad hierarhias madalamal, ei tegele pugemisega. Vähemalt mitte nii palju, kui mujal organisatsioonides, väidab Sutton.

Ja teiseks, Google´is lihtsalt pole kasulik käituda nagu türann või piltlikult öeldes okassiil (Suttoni sõna on: asshole). Sutton kirjeldab, et olles ise Google käinud ja inimestega suhelnud – isegi, need, kes varem olid käitunud nagu ennasttäis marssalid, õppisid kiiresti ära, et see lihtsalt pole kasulik – nad saavad oma asjad kiiremini ja paremini tehtud, kui teevad koostööd ja austavad üksteist.

Ettevaatust! Eksklik oleks pidada eespool kirjeldatut Google´i edu (ainu)põhjusteks, kuna ei olemas 1-2 põhjust, miks ühes kohas on hea töötada ja/või miks firma on edukas. Ent samas võib eelpool kirjeldatu mängida olulist rolli, miks Google saab aastas üle miljoni CV.

Muuseas, olen ka Eestis näinud sellise sarnase inimestesse suhtumise filosoofiaga firmasid (tõsi, neid pole kuigi palju). Eelkõige ripub see ära mõistagi juhtidest ja nende hoiakutest. Ja kui ma nende firmade peale mõtlen, siis nad kõik on … oma valdkonna parimad pärlid Eestis. Mingi iva tundub selles inimestesse suhtumise filosoofias siis ehk ikka olevat…

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Töötasin toona Äripäevas ja järgmistel päevadel, kuudel tuli mul tegeleda muuhulgas järgmiste teemadega:

“Sa võiksid meil palka tõsta!”

“Sa ei peakski tingimata palka tõstma (ehkki ka see oleks tore), aga võiks teha nii, et kõik saaksid rohkem võrdsemalt.”

“Sa võiksid kaotada punktisüsteemi (see oli üks “mõõdik”, mis päriselt ka tekitas peamiselt tüli ja masendust)!”

“Sa võiksid motivatsioonisüsteemi ümber teha.”

Tuli leida uus ajakirjanik. Üks hea ajakirjanik soovis lahkuda ning tuli teda kuidagi veenda jääma.

Samaaegselt tuli käivitada Äripäev Online, pidada vestlusi, leida uus toimetaja, leppida oma juhiga kokku sihte (ta tahtis ikka teada, kuidas ma edasiminekut mõõdan – ehkki midagi ma välja pakkusin, polnud mul ausalt öeldes aimugi, kas see päriselt ka töötab. Ja hiljem me sellest ka enam juttu ei teinud).

Ja nii edasi. Testiti ja “katsuti” nii oma inimeste kui juhi poolt päris põhjalikult. Mäletan ka, et kuskil teisel-kolmandal nädalal jäin tõsiselt haigeks ja tundsin suuri süümepiinu, et kuidas ma nüüd ikka saan juhtida ja teha ja mis inimesed minust arvavad ja …

See juba üle 10 aasta tagasi toimunu meenus mulle paar päeva tagasi. Olin saanud kutse osaleda alustavate juhtide koolitusprogrammi konkursil. Kliendi ootus oli, et programm sisaldaks ikka seda juhtimise ABCd. Olin omal ajal ka ise enne juhiks saamist käinud juhtimise koolitustel, kus räägiti tollestsamast juhtimise ABCst – teemadeks ikka enese kehtestamine, tagasiside, delegeerimine, juhi roll vs spetsialisti roll jne. Teate küll. Ja kui juhtimise hetk kätte jõudis, oli sellest kasu… noh, umbes sama palju, kui autoga sõitma õppimisel 400 leheküljeliselt manuaalist.

Niisiis, ütlesin võimalikule tööle juba enne pakkumuse esitamist ära. Sest ma ei usu, et sellisel moel koolitusest osalejatele kuigipalju kasu oleks. Mulle tundub, et seda tüüpi koolituselt naasnud piirduks peamiselt tõdemusega: hea teada! Ja siis tuleb esmaspäev, kus tuleb tööl lahendada päris probleeme, päris teemasid, kus olukorrad ja inimesed on eripärased ning tüüplahendused ja teooriad ei kipu töötama…

Mis siis minu arvates võiks olla alustava juhi ootus? Mõned esimestena pähe tulevad asjad:

Ta tahab ära lahendada konkreetse juhtimisülesande – midagi, mis teda just sel hetkel painab: kuidas vastata inimesele, kes palka juurde küsib, kuidas teha nii, et töötaja ei lahkuks, kuidas oma sihte inimestele näidata, kuidas seda konkreetset järgmise nädala vestlust edukalt ära pidada jnejne. Konkreetne teema, konkreetne ülesanne – kuidas seda parimal moel nende inimeste ja olukorra kontekstis ära teha.

Ta tahab enda jaoks veidi ruumi ja aega klaaritamiseks – mis see nüüd minu jaoks tähendab ja mismoodi ma juhina nüüd katsun mõningaid asju enda töös teistmoodi teha. Mina juhina ja minu töö peale vaadates, st mitte kuidas üldiselt ja teooria järgi spetsialistist juhiks saadakse. Ta tahab selleks aega. Muuseas, öeldakse, et inimene hakkab parimal moel panustama alates 2-3 aastast. Seega, kannatatust!

Ta tahab koguda väikseid võite, mille pealt kasvaks enesekindlus. Enesekindlus kasvab eelkõige kogemusest – ma saan hakkama, ma tegin ära. Mitte tingimata maailmarekordite läbi, vaid igapäevaste, väikeste võitudega.

Ta tahab ka tunda, et see on okei, kui kohe välja ei tule. Ta õpib, katsetab, otsib oma teed ja stiili. Ta ei pea olema maailmameister ja isegi mitte oma organisatsiooni meister  juhtimise ABCs – delegeerimises, motiveerimises, organiseerimises, kontrollimises või misiganes valemiga on üritatud juhtimist defineerida. Sellisel moel juhtimise määratlemine ja juhtidele hinnangute andmine on pigem eelmise sajandi teema. Juht tahab tagasisidet, peegeldust iseenda tegemistele ja tunnet, et asi sujub, hoolimata väikestest tagasilöökidest.

Ja ta tahab kindlasti veel mitmeid asju. Kes ja mil moel neid asju peaks talle pakkuma, kas selleks on vaja koolitust, coachingut või otsese juhi teiselaadset panustamist või mõlemat korraga või teha seda kolmandal-neljandal moel, sõltub inimesest, organisatsioonist jne. Igaljuhul mulle tõesti tundub, et juhtimise ABC tüüpi teooriate ladumine palju kaasa ei aita.

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Kord on ta Äripäeva Aasta Ärimees, kord aga väsinud äridinosaurus, kellel oleks ammu aeg lahkuda. Kord loetakse tema tsitaate ette värsketele koolipingist ellu astuvatele ärijuhtidele, kord võetakse Äripäevas ette needsamad tsitaadid ja öeldakse: näed, jutt ja teod ei lähe kokku. Sisesta tema nimi Äripäeva otsingumootorisse ja sa saad läbi viimase 15 aasta hunnikute viisi pealkirju, mida lugedes tekib küsimus: kas need artiklid räägivad ikka samast mehest? Jutt on Meelis Milderist, rõivatootja Baltika juhist ja suuromanikust.

Meelis Milderi kuvandi muutumine ajas on vast Eestis üks silmapaistvamiad näiteid nn Halo efektist, mida me kohtame oma elus iga päev. Eriti on sellest pungil äri(aja)kirjandus, ent näeme seda ka mujal. Lugesin läbi Phil Rozensweigi raamatu “Halo Effect” ja arvan, et see võiks olla iga äri ja juhtimisega kokku puutuva inimese kohustuslikus lektüüris. Niisiis, misasi on Halo efekt? Mõned näited.

7. Firma tänaste äritulemuste sidumine orgnisatsiooniliste põhjuste ja iseärasustega.

Kui Baltika tegi head tulemust, siis oli Milder Eesti parim  ärijuht. Kui Baltika teeb kahjumit, siis on Milder vabariigi kehvim juht. Ometi on tegu sama inimesega! Või siis tulemuse ühene sidumine näiteks organisatsioonikultuuri, juhtimistiili, struktuuri, väärtuste või mõne muu säärase atribuudiga – nemad väärtustavad inimest, vot sellepärast on neil seal suurepärased tulemused. Ja samas on see kõik enamasti minevik – tänane edukus on minevikus tehtud töö vili. Tulemuse sidumine tänaste tegemistega on lihtsalt (sageli ajakirjanike ja konsultantide)  soovunelm näha lihtsustatud seoseid.

6. Ehkki põhjus ja tagajärg võivad olla seotud, siis sageli ei tea me, kumb kumba põhjustab.

Võtame töötajate rahulolu ja organisatsiooni tulemuslikkuse. Tavaloogika ütleb, ja nii seda ka sageli esitatakse, et kui töötajad on rahul, siis tuleb ka hea tulemus. Ja samas võib tegelikkus olla hoopis vastupidine. Esinduslik uuring väidab: töötajad on rahul pigem siis, kui on hea tulemus. Seega peaks hüvede väljamõtlemise asemele keskenduma tulemuse saavutamisele – rahulolu on tagajärg.

5. Edukuse taga on üks kindel põhjus, väidetakse sageli.

Olgu selleks keskendumine kliendile või juhtimisstiil või organisatsiooni lame struktuur. Ja sellisel moel proovitakse ka seletada firma edukust – ta on edukas, sest tal on selline struktuur. Või et ta on edukas, kuna lähtuvad kogu tegevuses kliendist. Jne. Maailmas on tehtud ridamisi uuringuid, mis on leidnud, et kas siis üks või teine tegur on ettevõtte jaoks n.ö kriitiline edutegur. Näiteks eri uuringuid kõrvutades: üks ütleb, et kliendisuhete osakaal tulemuses on 25%, teine, et personalitöö osa on 15-20%, firma sotsiaalne vastutusprogramm 40%, juhi mõju 15% jnejne. Ent küsimus on: kui palju on nendes osades tegelikult kattuvat? Kui sulle tundub, et  tegelikult on personalitöö osa veidi ka kliendisuhetest lähtuv, siis… Sõnaga, pole olemas ühte ja kindlat põhjust edukuse määratlemisel, on olemas terve hulk asju, mida organisatsioon teeb ja mis omavahelises koosmõjus annavad sellise tulemuse, nagu nad parajasti annavad.

4. “Võiduretseptid” ja nende üle kandmine.

Pärast tõsiseid ja aegavõtvaid ja põhjalikke uuringuid tulevad konsultandid (ja vahest ka ajakirjanikud) välja võiduretseptiga: uurisime ja vaatasime edukaid ning retsept on siin. Selleks, et olla edukas, pead tegema… Üks tuntumaid sääraseid retsepte on Eestiski avaldatud ja palju kummardatud Jim Collinsi “Loodud kestma”. Kui raamatus kestvad retseptid on “igavesed” või vähemasti pikaajalised, siis on ju huvitav teada, mis neist edukatest staaridest edasi on saanud? 10 aastat pärast uuringu tegemist ja raamatu avaldamist suutsid 18st staarist vaid 6 pidada sammu turu keskmisega (Standard&Poor´s 500 indeks), teised olid sellest allpool. Hea küll, kui aktsiahind pole lühikeses perspektiivis vast kõige parem edukuse näitaja, siis kuidas on lood kasumlikkusega? 5 aastat pärast uuringu tegemist ja retsepti avaldamist suutis vaid 5 ettevõtet oma kasumlikkust parandada….

3. Pidev, kauakestev ja igavene edu on müüt.

Nagu ei ole olemas “võiduretsepti”, ei ole olemas ka igavest edu. Üks uuring ütleb: 500st 1957. aastal S&P 500 indeksis olnud ettevõtetest oli 1997. aastaks alles 74, ülejäänud oli läinud pankrotti, ostetud üles vms. Ja nendest 74st vaid 12 tegid turu keskmisest paremat tulemust. On võimalik leida, ka Eestis, ettevõtteid, kes on olnud edukad läbi aastakümne(te), ent öelda, et nad on kuidagi teistest väga eriliselt paremad, on illusioon. Äri käib tõusude ja langustega. “Sellist kuldset ettevõtet pole olemas,” ütleb ühe suuremahulise USA ettevõtete ajalugu uurinud uuringu autor. Kas siis pikaajaline edu on pigem küsimus juhusest ja õnnest? Seda ka, osaliselt. Ja osaliselt on küsimus selles, et edu on reeglina paraku põgus, mööduv nähtus. Äris tähendab edukus lisaks püsima jäämisele ka innovatiivsust, edasiminekut. Ja edukatel on kalduvus, lihtsalt öeldes, loorberitele puhkama jääda – milleks muuta seda, mis hästi töötab, eksole… Ja veel, ettevõtetel on kalduvus aja jooksul keskmistuda, ütleb statistika – üliedukad muutuvad rohkem tublideks keskmisteks ja algajad, vähemedukad (või vähemasti osa neist, need, kes ellu jäävad), kasvatavad kasumlikkust samuti keskmise poole. Kui soovite võrdlust Eestist, siis vaadake Eesti pankade kasumlikkust läbi aastate suhtena omakapitali. Vahed pole sugugi nii kosmilised, nagu nad olid veel kümmekond aastat tagasi.

2. Ettevõttete tulemus ei sõltu ainult nende endi tegevusest.

Ettevõtte tulemusi mõjutavad lisaks enda tegevusele konkurendid, turg. Seda veidi isegi triviaalsena näivat tõdemust aga sageli arvesse ei võeta. Kui Baltika müük Eestis seisis paigal, siis oli sellel ka oma roll Reservedil ja teistel kiirmoe brandidel, kes aktiivselt siin poode avasid (ja avavad – mis juhtub siis, kui siia tuleb H&M, nagu ta on lubanud?). Seega, iga ettevõte tegutseb mitte üksi vaakumis, aga mingis ruumis, kus kõik tegelased mõjutavad üksteist.

1.  Ja lõpeks, organisatsiooni areng ei allu tavapärastele loodusseadustele ja seda pole võimalik teaduslikult ja täpselt prognoosida.

Ehkki me seda väga soovime ja ihaleme korra- ning seaduspära järele.

Niisiis, ettevaatust, kui loed järgmist mingit ettevõtet või juhti taevani kostvat kiitust või mutta vajutavat artiklit. Tegemist võib suure tõenäosusega olla Halo efektiga…

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Mõelge kõikidele neile tundidele, mida tiimijuhid, osakondade juhid, asepresidendid pühendavad teiste töö kontrollimisele… Hierahiline juhtimistruktuur on organisatsioonile raske koorem. Küsimus pole juhtides endis – nad on enamasti võimekad, kõvasti tööd tegevad ja tahtmist täis inimesed. Juhtimistruktuuri koorem lasub organisatsiooni peal mitmel moel.

• Esiteks – mida suuremaks kasvab organisatsioon, seda suuremad on kulud juhtimisele, nii absoluutnumbrites kui ka suhtena muudesse kuludesse. 10 inimesega firmas on 1 juht, 1000 inimesega firmas aga 111 juhti (sest juhtidele on vaja ka juhti). Lisaks kaasnevad suuruseks terve rida juhtimisega seotud tegevusi, kulusid (st eraldi inimesi) – finants, personal, planeerimine jne.
• Teiseks –  oluliselt kasvab risk halbadeks otsusteks. Mida suurem on otsus, seda vähem on inimesi, kes hierarhia järgi saavad seda teha. Mida rohkem on kalduvusi piltlikult öeldes monarhiasse, seda tõenäolisem on varem või hiljem kuningliku fopaa tulek. Seda süvendab veel ka asjaolu, et monarh on n.ö eesliinilt kaugel ja teeb oma otsuseid piltlikult öeldes silmad kinni seotuna.
• Kolmandaks – rohkem juhtimistasandeid tähendab aeglasemat protsessi, aeglasemat kohanemist vajadusega. Rohkem inimesi tegeleb lubade andmisega. Ning pole saladus, et juhtide esimene vastus on pigem “ei” kui “jah”.
• Ja viimaks – nn türannia kulu. Kui sul tarbijana on võimalik teha autoostuotsus väärtusega 20 000 eurot, siis töötajana pead paluma luba juba ka 20 eurose kontoritarvete kulu tegemiseks. Piirates inimese võimu piiratakse ka võimalust unistada ja panustada.

Aga kuidas siis teistmoodi saaks? Kujutage ette firmat, kus:

• Kellelgi pole ülemust
• Töötajad räägivad oma töö sisust ja vastutusest oma kolleegidega
• Igaühel on õigus tööga seotult kasutada firma raha
• Iga inimene vastutab ise selle eest, et tal on olemas korralikud vahendid töö tegemiseks
• Pole olemas tiitleid ega karjääriredeleid
• Palga ja muude tasude üle otsustavad kolleegid

See on võimatu? Sellist asja pole olemas ja ei saagi olla, sest nii ei ole kunagi olnud ja …. Stop. Küsimus on pigem meie minevikule ja kogemusele tuginevas kujutlusvõimes. Selline firma on olemas. Ja Gary Hamel kirjeldab seda.

Firma nimi on Morning Star Company. Seal töötab 400 inimest, teeb aastas käivet u 550 mln eurot ja on oma valdkonna turuliider maailmas. Firma peakontor on Kaliformias, Scramento lähedal ja ta töötleb toiduaineid, peamiselt töötleb tomateid, paneb purkidesse ja transpordib neid poodidesse jne. Viimasel 20 aastal on firma maht, kasum ja tulud kasvanud kahekohalistes numbrites kirjeldatuna, samal ajal, kui valdkond on kasvanud keskmiselt 1% aastas. Mis seal siis toimub?

Missioon on ülemus. Igaüks firmas mõtleb välja ja paneb kirja, mis on tema missioon firmas, mida ta teeb ja kuidas panustab firma missiooni. See on tavaliselt midagi lihtsat, näiteks ühe töötaja missioon on pressida tomatitest välja mahl, tehes seda võimalikult tõhusalt ning keskkonnasäästlikult.” Aga ametijuhend tööülesannetega? Hmm, misiganes seda missiooni aitab täita, ongi inimese tööülesanne… Ja koolitused ja täiendamine ja … see on inimese enda vastutus – neid enda jaoks leida ja firma vastutus on neid võimaldada.

Töötajad saavad arenguteemad kolleegidelt. Igal aastal peavad töötajad vestlusi ja läbirääkimisi nende kolleegidega, kellega tööalaselt lähemalt kokku puutuvad. Nendest kuni tund kestvatest läbirääkimistest klaaruvad ka plaanid, mida ja kuidas edasi teha ning ka see, kuidas me edasiminekut mõõdame. Ja eelkõige koorub sealt välja – kuidas koos edasi teha. Huvitav on seal ka areng – mida kogenum töötaja, seda keerukamaid ettevõtmisi ta endale võtab. Justnimelt ise võtab. Iga töötaja on partner.

Töötajad otsustavad ise oma asjade üle. See tähendab muuhulgas ka töövahendite ostmist. Pole olemas keskset ostuosakonda või direktorit, kelle allkirjata ei ole võimalik midagi tellida. Kui töötajal on vaja osta uus töövahend, siis ta tellib selle ja kui vahend kohal, edastab arve raamatupidamisse. Samas ei ole tegevus koordineerimatu tohuvabohu – töötajad, kes teevad sarnaste vahenditega tööd, kohtuvad regulaarselt ning teevad vajadusel oste koos ning väldivad nii ka topeltkulutamist.

Töötajad ei ole surutud kastidesse. Firmas pole tsentraalselt kirjeldatud töörolle. Inimesed võtavad endale suurema vastutuse siis, kui nad tunnevad, et on selleks valmis.  Nad võivad ja teevadki ettepanekuid arenduseks ka nendes kohtades, mis otseselt nende töösse ei puutu.

Karjääriredelit kui sellist pole olemas. Mis ei tähenda, et kõik on võrdsed. Igas valdkonnas on inimesed, kes teevad ja panustavad enam, kes on kompetentsemad. Ja see väljendub ka palganumbris. Selleks, et firmas edasi liikuda, pead aga püüdlema mitte kõrgema ametiposti poole (= ülemustele meeldimine, eksole), vaid õppima uusi oskusi ja panustama enam kolleegide teenimisele. Edasiminek tähendab eelkõige suuremat vastutust, mitte uhkemat tiitlit.

Keskne idee – vabadus. Morning Star´i filosoofia tugineb kesksele ideele vabadusest ja sellest, kuidas inimesed vabadust kasutavad. “Kui inimesed on vabad, siis neid tõmbab sinnapoole, mis neile päriselt meeldib, mitte aga sinna poole, mida neile öeldakse, et sulle peab see meeldima,” ütleb firma juht ja omanik Chris Rufer. “Kui teised ütlevad sulle, mida tegema pead, oled sa masin, mitte inimene.”

Selged eesmärgid, läbipaistvus ja ettevõtja mõtlemine. Iga töötaja ja osakond, valdkond teevad endale plaani (rääkides läbi kolleegidega), kus on see eesmärgid ja mõõdikud jne. Ja aasta lõpus teevad nad ise ülevaate, kuidas plaanid õnnestusid. Ning see kõik on avalik info, kus ka kolleegid näevad, mis õnnestus, milliseid otsuseid tehti ja mis nende tulemusena juhtus. Seega on peamine distsplineeriv tegur sotsiaalne – on lihtsalt piinlik olla nirude tulemustega. Seega on nii inimese enda kui osakonna tasemel mõtlemine pigem ettevõtja kui palgatöötaja mõtlemine – vastutad algusest lõpuni.

Palga maksavad kolleegid. Igal aastal valitakse, kordan, valitakse töötajate seast komiteed, kes vaatavad üle tehtud tööd, eesmärgid, lubadused jne ning teevad siis otsused palga üle. Nii välditakse seda, et inimesed teevad tööd vaid juhi pärast, olulisem on töö ja tulemus.

Gary Hamel kirjeldab veel mitmeid aspekte firmast, saad originaalile ligi HBRi detsembri numbrist (poes ka olemas) või siis veebiküljelt siit (maksab u 6-7 dollarit).

Võimatu? Mitmetes aspektides on sellist asja analoogina kindlasti võimatu rakendada organisatsioonis, kus seda seni pole tehtud. Ja täpselt sarnase koopia tegemine ei pruugi ka edu tuua. Ent kas on võimalik midagi ära teha, järgides seda mõtteviisi – lasta inimesel endal otsustada, mis firmale ja endale kõige parem on, suurendada oluliselt inimeste vabadusi ning vähendada kontrolli läbi juhtimise? Võib-olla tasub proovimist ….

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Mõistagi on selline küsimus koolitajale nagu kärbsepaber kärbsele – ahvatlus sellele hakata vastama on kohutavalt suur, ent on vähetõenäoline, et kuulaja-küsija jaoks sealt “õige” vastus oleks kostunud. “Aga sa oled tippjuht, sa teed seda iga päev. Mis sinu jaoks on juhtimine?” küsisin vastu. Mees mõtles. “Noh, kas näiteks oma ülemusega suhtlemine on ka juhtimine?” päris ta tõsinedes. Laiutasin talle otsa vaadates ja kulme kergitades käsi. “Vist siis on jah,” vastas mees ise.

Mõnikord on lihtsam rääkida asjade puhul sellest, mida nad pole. Niisiis, 5 asja, mida juhtimine minu arvates pole:

5. Juhtimine ei ole organiseerimine, planeerimine, motiveerimine ja kontrollimine. Kui viidata vaid kõige tuntumale katsele juhtimise olemust määratleda. Juhid tegelevad igapäevaelus probleemide, teemade, väljakutsetega, millest paljud on neile väljastpoolt ette pandud ja mõned nende endi tekitatud. Nad võtavad teemad ette ja lahendavad ära, andmata endale aru, mis tüüpi mudeli ja tegevusega parajasti just tegu on. Ning paljud tegevused on sellised, mis ei mahu ühessegi mudelisse. Sestap ei ole ka juhtidele mõtet rääkida ja õpetada teoreetilisi juhtimise mudeleid, vaid kui võimalik, tuleb aidata neil ära lahendada konkreetne probleem, konkreetne teema.

4.  Juhtimine ei ole laua taga istumine ja strateegiline planeerimine, strateegiline mõtlemine. Kuidas tekib strateegia päriselus? Juhil või juhtidel tekib mingi probleemi lahendamise käigus idee. See kasvab, areneb, vormub. Ja päriselt tegevusse jõuab läbi igapäevaste, päris tavalistena tunduvate tegevuste – kui on valik, kas teha üht või teistmoodi, siis juht valib pigem selle lahenduse, mis viib teda kuskil sisetundena (mõnikord ka välja öelduna) istuva sihi poole. Strateegiline planeerimine ja strateegilise tegevus ei toimu laua taga, vaid küünarnukkideni töös sobrades.

3. Juhtimine ei ole inimeste motiveerimine. See, et inimesi peab motiveerima, kõlab nagu eelmise sajandi 50ndate lõpu motivatsiooniteooria – inimene on oma olemuselt laisk ja kas siis piits või präänik aitab. Ei aita. Tegelikkuses on juhi esmane roll inimeste poolt vaadates – mitte segada ja takistada inimesel töö tegemist (kõige demotiveerivam inimese jaoks on tagasilöögid tööl, kui keegi või miski takistab töö tegemist). Ja teiseks – võimaldada inimesel niipalju kui võimalik teha ise oma valikuid, võtta vastutust ja luua töökeskkond jne. Juhid peaksid lõpetama inimeste jõuga motiveerimise ja arendamise ning selle asemel aitama neil areneda, edasi minna.

2. Juhtimine ei ole “eestvedamine ja manageerimine”. Need on omavahel lahutamatud osad ning pigem tundub küsimus olevat mõistetes ja nende sisus, mida igaüks veidi erinevalt tõlgendab. Eestvedamine, misiganes ta tähendab, ilma manageerimiseta, on nonsenss. Ja vastupidi. Juhtimine tähendab probleemide, teemade lahendamist – seal on vaja teha konkreetseid valikuid konkreetses olukorras ning töö inimestega on kaheldamatult tähtis, ent ei saa vaadata lahus juhtimise teistest teemadest.

1. Juhtimine ei ole elukutse, amet, mida saab koolis või koolitusel selgeks õppida. Mis kasu on juhi bakalaurusest või ka juhtimiskoolitusest, kui sa tegelikult pole päevagi juht olnud ning tunnetanud seda vastutust? See on umbes sama, kui teha klaverimängu koolitus vihmametsas elavale indiaanlasele – ta võib õppida selgeks kõik noodid ning noodivihikust ka Beethoveni klaverikontserdi. Ja siis korraldatakse kontsert, kus ta näeb seda veidrat elukat nimega klaver esimest korda …ja see pole üldse see loom, keda ta ette kujutas.  Juhiks kasvatakse, läbi kogemuste. Läbi konkreetsete ja unikaalsete olukordade. Parim viis juhi aitamiseks on aidata tal teadvustada kogemusi, aidata tal neist õppida ning näha uusi võimalusi.

Mis on juhtimine sinu jaoks, või mida ta ei ole?

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

See kõik ja palju muudki, nt kuidas Enroni juhid vangi läksid jne, on üldteada asjad. Vähem teada on aga asjaolu, et Enron oli ka maailma ühe suurema ja mainekama konsultatsioonifirma McKinsey lemmikõpilane, kes maruliselt rakendas 90ndate lõpus konsultatsioonifirma “leiutatud” talendisõja praktikat. Mis muuhulgas tähendas seda, et firma sees võisid “talentide” sissetulekud küündida piltlikult öeldes tähtedeni – erinevused töötajate sissetulekutes olid kosmilised. Sõda talentide pärast ja selle väljendusena ulmelisi motivatsioonipakette on mitmed eksperdid pidanud tagantjärele ka üheks põhjuseks, mis viis Enroni languseni.

Jättes Enroni kurva loo kõrvale, on küsimus staaridest ja suurtest erinevustest palkades endiselt üleval: kas meeskonnas staaridele hiigeltasude maksmine suurendab meeskonna kui terviku tulemuslikkust, soodustab see koostööd? Või pigem vähendab?

Kaasaegsete motivatsiooniteooriate üks tuntumaid eestkõnelejaid Daniel Pink on võtnud teema ette oma blogis. Selle aasta 50 maailma mõjukaima juhtimismõtleja sekka arvatud Pink toob võrdlusi spordist (kust on tegelikult pärit päris suur osa juhtimistarkusest, sh ka coaching). Seega, kui ühiskonna puhul on asjad selged – mida väiksem on vahe suurima sissetulekuga detsiili ja väikseima sissetulekuga detsiili vahel, seda õnnelikumad ja koostööaltimad on inimesed – siis kuidas on lood meeskonnas.

1999. aastal tegi ökonomist Craig Depken uuringu USA pesapalli liigas ja jõudis järeldusele, et mida kõrgem on keskmine tase meeskonnas, seda paremad tulemused ja suured palgavahed vähendavad meeskonna tulemuslikkust.

Umbes kuu tagasi aga tuli punt majandustegelasi Stanfordi ja Kellogg´i ülikoolist avalikkuse ette uuringuga NBA ehk USA korvpalli profiliigast. Nad uurisid seoseid palkade ja tulemuste vahel 11 aasta vältel ning jõudsid järeldusele, et edukad olid meeskonnad, kus oli 1-2 megapalgaga staari ja hulk tugevaid keskmikke, kes said kordades väiksemat palka. Ja edukus ei tähendanud ainult edukust tulemustes, vaid edukust koostöös – nt söötude arvus jne. Täpsemalt – just hea koostöö viis edukuseni.

Milles siis seisneb erinevus pesapalli ja korvpalli vahel? Uuringu tegijad viitavad asjaolule, et kui pesapallis on vähem meeskondlikku koordineeritud tegevust ning rohkem individuaalset panustamist, siis korvpall eeldab intensiivset ja pidevat koostööd, kus tuleb selgem rollide jaotus (või hierarhia, nagu uurijaid seda nimetavad) kasuks.

Ja teine põhjus võib peituda asjaolus, et NBAs on mängijate palgad avalikud – mis tähendab, et staar tajub ja kannab ka vastutust. Temalt oodatakse meeskonda panustamist vastavalt oma palganumbrile (NB! Mitte enda erahuvisse panustamist, vaid meeskonda panustamist).

Seega, milline on sinu organisatsioon, sinu meeskond? Ehk kui palju te päriselt üksteisest sõltute, kui palju ja mil moel on teil vaja teha koostööd? Kas sinu meeskond töötab pigem nagu pesapalli tiim, kus palju tehakse tööd individuaalselt ning kokkupuutepunktid on pigem põgusad ja mitte liiga sügaval tasemel. Või on sul korvapalli meeskond, kus üksteisest sõltuvus on suur ning koostöö tase ülikõrge.

Võib-olla aitab vastus neile küsimustele ka edasi vastata küsimusele, mida teha staaride ja nende palkadega oma meeskonnas.

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Olen koolitaja ja coach´ina viimastel aastatel näinud mitmesuguseid isiksuse tüüpe määravaid teste. Et mitte ühele või teisele liiga teha, siis ei soovi neid siin ükshaaval üles loetleda, ent teate neid ehk isegi – tavapäraselt on nad mingid akronüümid inimtüüpide esitähtedest. Olen ka paari ise teinud. Ja mõelnud ning kuulanud pärast ka teisi, et mis neist kasu on olnud.

Lühike vastus – enamikel puhkudel (NB! mitte kõigil) on need hinnangud läinud kategooriasse “nice to know”. Ehk hea teada. Alates sellest teadmisest, et milline on tõenäoliselt sinu klient ja koostööpartner kuni teadmiseni, milline inimtüüp sa ise oled ja mida peaksid sellest järeldama sina ise ja sinu kolleegid. Miks see nii on? Ometi saame justkui teada väärtuslikku infot iseenda ja teiste kohta, mille järel peaksime oskama siis teatud inimestega teatul moel ja tulemuslikumalt käituda. Miks aga siis ainult “hea teada”?

Inimese käitumise määrab paljudel puhkudel eelkõige situatsioon, mitte isiksuse tüüp. Kaheldamatult mõjutab meie isikupära ja inimtüüp seda, millistesse olukordadesse me satume. Ent juba seal olukorras olles võivad olukorrast tingitud mõjurid sundida inimest käituma täiesti teistmoodi, kui tema inimtüüp seda eeldaks. Selle kohta on tehtud terve trobikond eksperimente.

Näiteks üks neist kirjeldab, kuidas teoloogilise seminari õpilased täitsid isiksustesti ning anti teada, et pärast seda peavad nad pidama lühikese ettekande. Pooltele anti ülesanne ette valmistada kõne sellest, kuhu seminari lõpetaja võiks tööle minna, ning ülejäänutele sellest, kuidas olla hea samariitlane. Kõnet pidi esitama teises ruumis. Lisaks jagati kõik osalised kolme gruppi: ühele öeldi, et tal on kiire, teisele, et tal on mõõdukalt kiire ning kolmandal oli aega küll. Ja nüüd “trikk”: kahe ruumi vahel “vedeles” maas mees, kes köhis, ägas ja ilmselgelt vajas abi. Niisiis, kes teda aitasid?

Tulemused olid huvitavad, et mitte öelda enamat (tegemist oli teoloogia üliõpilastega). Esiteks, kiire jaotuse järgi aitasid meest:
polnud kiire 63%
mõõdukalt kiire 45%
kiire 10%

Ja teiseks – nendest, kes pidid pidama kõne heast samariitlasest, aitasid 53%, nendest, kes aga lihtsalt rääkima seminari lõpetanute võimalustest, vaid 29%.

Milline aga oli inimeste isiksustestide seos konkreetse käitumisega? Marginaalne, väidavad eksperimendi tegijad.

Inimesed tunduvad olema pigem keerulised ja olukorrad komplekssed ning inimeste käitumist nendes olukordades ei suuda isiksustestid sellelaadseid eksperimente uskudes ette näha. Ja teisalt on üsna riskantne teha kaugeleulatuvaid järeldusi inimese kohta ainult tema käitumist jälgides – küsimus on olukordades ja selle mõjus, mitte isiksustüübis.

Muuseas, nende testide täitmine ja tulemuste vaagimine ning sellega seotud koolitused on reeglina igavesti vahvad ja lõbusad. Vähemasti niipalju kui kuulnud ja näinud olen. Hea teada!

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.

Tavapäraselt räägitakse juhi tööriistakasti kirjeldades win-win olukordade loomisest, toetavast käitumisest ja kõnepruugist, väärtustest, eeskujust jne. Ent on veel üks tööriist, mille peale esimese hooga ei tule. Ja mida tavaliselt ka “juhtimisgurud” ei soovita. See on vandumine (NB! mitte segi ajada ropendamisega). Vandumine õigel ajal ja õiges kohas võib demonstreerida tugevust, lõhkuda pingelist õhkkonda, tuua inimesest formaalsuste juurest n.ö asja juurde ja kasvatada ka solidaarsust. Kui seda teha õigesti. Mõned näpunäited, tuginedes suurepärasele Guy Kawasaki raamatule “Enchantment”.

Vannu pigem harvemini, kui sagedasti. Inimesed, kes vannuvad igapäevaselt ja kellele on mõni vandesõna muutunud sidesõnaks, ei suuda vandudes mõju avaldada. Et vanduda mõjusalt, peab see olema pigem erakordne sündmus, kui igapäevane kõnepruuk. Viimase puhul võib vandumine olla lihtsalt isikupära, mis võib tekitada paljudes vastumeelsust.

Vannu ainult olukordades, kus on tegemist silmakirjalikkuse, arrogantsuse, pahatahtlikkuse ja ebaaususega. See tähendab, et üldiselt sa ei vannu ja suudad ennast ja oma emotsioone ka kontrollida. Ent eespool kirjeldatud olukordasid sa ei tolereeri ning vandumine on sellest ka selge sõnum teistele.

Vannu ainult siis, kui sinu kuulajaskond on sind toetav. Vandumine töötab harva, kui kuulajad pole sinu ja sinu sõnumi suhtes positiivselt meelestatud. Tavaliselt muudab vandumine siis vaenuliku kuulaja veelgi vaenulikumaks – ja ta vannub ka veel!

Ära ropenda. Kasuta vandudes pigem pehmemaid vandesõnu – pagan, kurat, saast vms – tead isegi Need on piisavalt kanged, et su sõnum kohale jõuaks. Kangust juurde keerates võib aga tähelepanu minna pigem sõna, kui sõnumi peale.

Ja veel üks asi. Vandumist on harjutud pidama “meeste alaks”. Kuna naised ju ei vannu… Noh, tegelikkus on vast midagi muud, aeg oleks ehk seegi topeltstandard kaotada. Soovitan ka naistel aeg-ajalt oma sõnumi tugevdamiseks paar “paganat” või “saasta” käiku lasta.

Vandumine on riskantne tegevus. Ja samas, kui sa tahad usaldusmäära teiste silmis kasvatada, siis peadki aeg-ajalt riske võtma.

PS Minu lemmikvandesõna on “pagan” või siis “kurat”. Milliseid häid vandesõnu (mitte roppusi) oled kuulnud ja soovitad?

Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.