Pygmalioni kodumaine versioon – Kuldnaine
Kunagine hea kolleeg Äripäeva päevilt, Ott Heinapuu, hea ja terava nägemisega ning haritud kultuurihuviline luges juttu läbikukkumise sündroomist ning saatis oma kommentaari, mis sisaldab nii “ahhaa” elamust kui sügavamat tausta. Siin see on:
Shaw’l on kyll näidend “Pygmalion”, aga see on saanud oma nime Ovidiuse “Metamorfooside” X osas kirjeldatud Kyprose kujurilt Pygmalionilt, kes olla armunud kujusse, mille ta ise raius. Seda mytoloogilise motiivina viidata näitaks minu meelest loo suuremat yldistusjõudu.
Sama lugu on põhijoontes olemas ka eesti mytoloogias, regilaulutyybina “Kuldnaine” (ilmselt sellepärast olen tihtilugu Pygmalioni tehtud kuju kuldseks pidanud, “Metamorfoose” täielikult lugenud kah pole, kuigi see oleks kõigiti hariv). allpool yks eesti “Kuldnaise” tekst, mida olen vast ise kõige rohkem laulma sattunud.
“Kalevalas” tagus endale kullast naise sepp Ilmarine – kõrgtehnoloogilise tootmisettevõtte juht, kellelt pärinesid oma aja olulisemad innovatsioonid. seda tegi ta pärast seda, kui tema abikaasa oli surnud – naise juhitavas põllumajandusettevõttes halvasti koheldud töötaja Kullervo ajas lauta karja asemel hundid-karud, kes lypsma läinud Ilmarise naise lõhki kiskusid.
ehk võib sellest teadmisest edaspidi tulu tõusta. mytoloogia ja juhtimisteaduse ristumiskohad on alati huvitavad.
Ovidiuse “Metamorfooside” vastav jupp on loetav siit: http://en.wikisource.org/wiki/Metamorphoses/Book_X#The_Story_of_Pygmalion_and_the_Statue
http://en.wikipedia.org/wiki/Pygmalion_(mythology)
http://www.sinimaniseele.ee/sonad/kuldnaine
Kuldnaine
Vennäkene, ella vella! Tõotasid naesta eläda, abikaasata ajada, tüdrukuta teha tööda. Eläsida ühe aasta, piäle mõne päeväkese. Võtsid tehä puusta naista, aavapuusta Leenakesta, marjapuusta Marikesta. Läksid sepä palviille: “Kulla seppä, ella seppä! Tii mulle tinane naene, vala vaske emändä, pane puna palgiisse, pane õbe ammastesse, kulda silmile siluda!” Mis sel naasel puudunesse? Nellä naasel puudunesse: suhu kiilta, pähä miilta, alla rinna tal südäntä, juused piälaele. Viisin siis kulla kodoje, panin kulla voodeesse, läksin kullaga magama. Ei sii kuldane kõnelend, õbedane teinud iältä. Pöörsin külle, leidsin külmä, pöörsin sellä, leidsin seenä. Kõik ollid külmäd küllelauad, ärmätänüd äärelauad, jahedad jalutsilauad. Võtsin kirbuga kõnelda, lutikaga lüia lusti, Kobistan vana kasukat: sooga piän mina elämä, sooga piän mina olema.
/Kolga-Jaani/
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
5 tegevust, kuidas läbikukkumise sündroomi ennetada
Pärast eelmise nädala artiklit “Juhi tekitatud läbikukkumise sündroom” on mitmed küsinud: mida siis teha, et kirjeldatud keerist vältida? Siin üks võimalik tegevusteahel.
Esiteks peaks nii juht kui töötaja kokku leppima, milline on eesmärk ehk ideaalolukord. Kuidas on olukord siis, kui asjad on korras (ehteestlaslik eesmärk 
) või kui asjad on väga-väga hästi? NB! eesmärk võiks olla pigem positiivne (“asjad on hästi”), kui negatiivne (“enam ei eksi”). Ja kui veel ideaalset eesmärki kirjeldada, siis see võiks olla inimese jaoks pigem õppiv – “ma teen midagi”. Mida ma enne ei osanud.
Teiseks peaks nii juht kui töötaja ühte moodi aru saama, mis on teema, ehk millega töötaja konkreetselt hädas on/oli. See on konkreetne tegevus, mitte üldine “sa ei saa oma tööga üldse hakkama”.
Kolmandaks peaks juht ja töötaja koos arutama põhjuseid, mis viisid töötaja eksimuseni või ebarahuldava soorituseni – sealhulgas arutama ka juhi mõju töötaja tegevusele. Puudu on töötaja oskustest, enesekindlusest, toetusest, mingi asi tõmbab motivatsiooni maha, hirmul on suured silmad jne. Ja milline on juhi roll selles kõiges.
Neljandaks leidma ühiselt lahendused – ehk mida peaks tegema töötaja ja mida juht, et eesmärgi poole liikuda ning kuidas ka seda liikumist vahepeal jälgida. Reeglina võiks omapoolse lahendusega esimesena välja tulla töötaja ise, juhi roll oleks pigem aidata seda selgemaks-konkreetsemaks lihvida. Ja tagada, et selles oleks sees ka juhi osa, kas siis toetajana, kontrollijana, tagasisside andjana või ka mingi oma kogemuse lisajana. Kui töötaja seda vajab-küsib.
Ja viiendaks kokkulepe ka selle kohta, kuidas tulevikus sarnastes olukordades käituda (kui juhil tekib kange kiusatus asuda töötajat kontrollima).
Läbikukkumise sündroomi ennetamine, selle vältimine nõuab reeglina oluliselt vähem vaeva, kui hiljem keerisest tagasi tulemine. Küsimus on ju usalduses, selle murdumises ja taastamises. Korra murdunud usalduse taastamine on väga palju keerukam, kui selle hoidmine.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
VIDEO: Kui õige alustaks küsimusega “miks”?
Olen juba mõnda aega tahtnud lugeda Simon Sineki raamatut “Start With Why“, siiani pole see õnnestunud. Ja tegelikult pole ma seda tänagi lugenud. Kuniks aga raamat minuni jõuab, naudin eelmaitset Sineki blogist, twitterifeedist ja ülesastumistest. Allpool siis üks nendest.
Tema jutu põhiolemus on nn kuldne ring, kus keskel küsimus “miks”, siis järgmine ring küsimus “kuidas?” ja välimine ring küsimus “mida?”. Ning tema jutu iva on: head juhid, head organisatsioonid alustavad küsimusega “miks?” ning liiguvad siis väljapoole. Seda ka muuhulgas müügijuttudes.
Tavalised juhid, tavalised firmad aga alustavad juttu sellest, mida ja kuidas nad teevad. Igav. Sinek väidab ka, et inimestena oleme nii ehitatud, et meie käitumist juhib limbiline süsteem, mis tegeleb eelkõige emotsioonide, tähenduste ja tunnetega. Ostuotsuseid, nagu ka seda, kas me juhile, tema ideele järgneme, teeme ennekõike sellesama limbilise süsteemi abil, mitte faktidele tuginedes.
Seega, kui õige alustaks küsimusega “miks”?
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Hea tsitaat…
“Sa võid olla parandanud teise inimese ideed 5% võrra, ja samas vähendanud tema pühendumist idee teostamiseks 50% võrra. Sest sa oled inimeselt ära võtnud idee omanikutunde…”
Marshall Goldsmith, coach.
Sellest, miks on hea mõte võimaldada inimesel endal leida lahendus ning mitte hakata kohe ise ideed “ideaalseks” parandama.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Juhi tekitatud läbikukkumise sündroom
Paljud meist on kuulnud Pygmalioni efektist. Ehk sellest, kui sa ootad inimeselt enamat, siis ta sageli ka kipub, võib-olla enda üllatusekski, tegutsemagi tulemuslikumalt. Efekti nimi on pärit Bernard Shaw Pygmalioni nimelisest näidendist, kus vaesest lilleneiust kasvatatakse peene kõnemaneeriga daam.
Küll aga teavad või ka teadvustavad vähesed, et on olemas ka sündroom, mis viib inimesed läbi kukkuma ning seda sündroomi tekitavad tahtmatult juhid, kelle soov on paradoksaalselt just vastupidine – inimest arendada. Seega, läbikukkumise sündroom ehk inglise keeles Set-Up-To-Fail Syndrom. Mis siis toimub?
Ekslik esmamulje. Töötaja või tema projekt hilineb. Kehv ettekanne. Närviline esitlus. Kaotatud klient. Misiganes. Ja mulje on jäetud ning juht ohkab (või hõõrub käsi ) – jah, selle inimesega peab nüüd tegelema hakkama, teda on vaja aidata.
Ekstra tähelepanu. Nii hakkabki juht jälgima töötajat, pöörama talle erilist tähelepanu. Ikka õilsa eesmärgiga töötajat arendada. Töötaja aga hakkab end tundma frustreeritult ja alahinnatult, proovides seejuures ka juhti vältida. Ja muidugi kinnistab see juhi kasvavat veendumust, et töötaja ei saa oma asjadega hakkama. Ning juht suurendab survet, hakates ühtlasi kahtlema töötaja võimes iseendaga hakkama saada (sest miks muidu peab juht pidevalt sekkuma…). Kuni töötaja hakkab üha rohkem eksima ning kaotab usu sellesse, et ta on võimeline edukalt panustama. Lõks on kinni.
Vastuhakk. Sageli eelneb lõplikule lõksu langemisele töötaja vastuhakk, tingituna vajadusest tõestada, et ta saab hakkama, ka ilma juhi sekkumiseta. Ning et lauskontroll ja kriitika tema tegemiste üle on ebaõiglane. Paraku viib selline vastuhakk mõnikord ka tegevusteni, mis ei lähe päris kokku juhi nägemusega sellest, kuidas asjad peaksid käima. See viib ka juhi endast välja ning nüüd muutub kontroll tõepoolest ebaõiglaseks. Ja töötaja saab lisaks külge sildi „ebausaldusväärne“. Sellest olukorrast tagasi nullpunkti, neutraalsete suhete juurde, tulemine on praktiliselt võimatu. Usaldus on mõlemapoolset kadunud.
Sündroomi hind. Otsene kulu on muidugi aeg ja raha, mis on kulutatud juhi poolt „töötaja pidevale arendamisele“. Kaudne ja ehk suuremgi kulu on aga mõju organisatsioonile, kolleegidele, teistele töötajatele – see on usalduse ja koostöö vaimu kadumine meeskonnas. Ja see on ka hirm eksimise ees. Sest kui eksid, hakatakse sind kontrollima. Ja kui hakatakse kontrollima, siis…
Ja ometi sai kõik alguse juhi heast tahtest töötaja uuele tasemele aidata…
Kas tuleb tuttav?
Set-Up-To-Fail sündroomi kohta on tehtud mitmeid uuringuid ja eksperimente ning kirjutatud raamatuid. Tuntuim neist ehk „Set-Up-To-Fail Syndrome: How Good Managers Cause Great People to Fail“.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
VIDEO: Mida teadus teab. Ja mida organisatsioonid ei kasuta.
Suurepärane visuaalne ülevaade Daniel Pink´i raamatust “Drive”. Ehk sellest, mis motiveerib inimesi ja mida ütlevad selle kohta eksperimendid. Tema mõtted on tänasesse Eestisse paigutatuna kaunis radikaalsed ning organisatsioonides tegutsetakse sageli risti vastupidi. Ent sellegipoolest – olen näinud ka mitmetes orgaisatsioonides Pink´i kirjeldet motivatsioonitegurite rakendusi ning need töötavad paremini kui “piits ja präänik”.
Kui tahad Pink´i motivatsioonitemaatikast lugeda, siis loe Kolm sisemist sundi, mis panevad meid tegutsema ja 7 põhjust, miks piits ja präänik motivatsioonina ei tööta ning Tulemuspalk toob kasu asemel kahju.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Kommentaar: konflikt unelmate töö ja unelmate töötaja vahel
Sisukas ja hea kommentaar loole “Unelmate töö ja jube ülemus” autoriks Tanel Raja:
Ma kõigepealt tahaks defineerida tavaliselt unelmate töö — see on tegevus, mille eest saab palju palka, mille jaoks tuleb vähe rabeleda ja mille käigus saab tegeleda huvitavate asjadega. Nüüd vaataks teiselt poolt, milline näeb välja unlemate töötaja. Unelmate töötaja küsib vähe raha, teeb palju tööd ja teeb neid asju mida on vaja. Nagu näha on nendes definitsioonides sisse ehitatud konflikt juba pea igas punktis.
Tavaliselt lepivad tööandja ja -võtja omavahel kuhugi keskele oma suhte kokku, kuid teinekord läheb asi parlanksist välja. Näiteks kui ülemus on nõrk, siis kipub asi kalduma töövõtja poolele ja kui ülemus on liiga tugev … siis sõltub töötajast, kuid vähegi mõistliku tööjõubaasi puhul tekib suur kaadrivoolavus. Kuna ülemus on töö osa, siis ma saan sellest eelnevast probleemi püstitusest aru nõnda, et vana, nõrk, ülemus lahkus ning uus oli oluliselt karmima käega. Loomulikult ei saa välistada ka isiksuste vahelist konflikti, kuid igas konfliktis on ainult kaks poolt.
Üldiselt kuna ma olen töökohti päris hoogsalt omal ajal vahetanud, on mul üsna palju kogemusi selles valdkonnas. Kui ma olin noorem, siis süüdistasin ma kõikides oma hädades kedagi teist ja mida kaugemale ma toitumisahelas liikusid, seda rohkem hakkasin ma märkama, et peaaegu kõik asjad sõltuvad siiski minust enesest, minu väärtusest tööandja jaoks ja minu enda tahtest inimestega läbi saada.
Ma arvan, et peaaegu alati tunnetab inimene ise ära selle hetke mil liisk on langemas, kas siis tema enda või tema tööandja poole pealt. Kui me räägime siin ideaalsetest töökohtadest, siis ei tohi unustad hetkeksi seda, et sellel töökohal olev inimene ei pruugi kaugeltki olla ideaalne töötaja. Ühel või teisel põhjusel tekib sellest õhku teatavat sorti frustratsioon — info ei liigu, inimesed ei taha suhelda, ülesanded, mida antakse pole nagu enam päris need ja ka tulemustega on sama lugu. Kuidagi iseenesest hakkavad tööülesanded muutuma lühemaajaliseks ning vähem missioonikriitilisteks ning töötajaga enam väga ei arvestata. See asi muide ei ole tavaliselt planeeritud, vaid see toimub kuidagi alateadlikult. Ometigi on see alati tunda (ma olen praegusek töötanud umbes 10-s kohas). Vaid üks kord on pauk tulnud nagu välk selgest taevast ja see oli tõepoolest force majeure — üks firma ostis teise ära.
Üldiselt kui selline tunne tekib on laias laastus kaks võimalust: käega lüüa ja tööpakkumiste lehekülgi külastama hakata või ennast kokku võtta ja võimalikult paremast valgusest näidata.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Unistuste töö ja jube ülemus
Mõni aeg tagasi rääkis üks tuttav, et tal on unistuste töö. Õigemini oleks unistuste töö, kui poleks sellist ülemust … Ja nii veetiski ta tuntava osa ajast oma närvide söömisega, vaagides, mida siis peaks tegema – skaalal ideaalne-vastukarva asuvad töö ja ülemus eri otstes. Kas üritada muuta ülemust, kas sel puhul öelda talle otse või „anda kaudselt mõista“? Äkki hoopis lahkuda, ent mis saab siis maailma parimast tööst? Kas peaks edasi kannatama – ikka hea töö nimel? Kas …
Siinkohal tekkisid peas veel mõned küsimused, mida sel puhul on võib-olla hea küsida. Enne veel aga paar eeldust, mida tundub oluline selles kontekstis märkida.
Esiteks, elu pole õiglane. Ega ka lineaarne. Me ei saa alati seda, mida oleme ära teeninud, nii heas kui halvas mõttes. Ning inimese areng on lineaarse asemel hüppeline – pideva ja ühtlase arengu asemel me hüppame, ja mitte alati ülespoole.
Ja teiseks, ülemusega tugeva konflikti korral lahkub reeglina töötaja, mitte ülemus. See on mõnikord otsekui kinnitus eelmisele väitele elu ja õigluse suhte kohta.
Ja nüüd, küsimused …
Kuidas sa ära tunned, et aeg on teha tööelus suurem muutus? Mulle tundub, et see on raskeim ja samas võtmeküsimus. Töötajana oleme veidi nagu konnad pliidi peal veepotis. Oleme seal külma veega alustanud, tasapisi on vesi läinud muudkui kuumemaks ja me pole arugi saanud, kui juba kõrvetab ning meile põletushaavu külge jätab. Ma ei tea, miks see nii on, aga töötades tekivad meil otsekui silmaklapid – mõnikord me lihtsalt ei näe töö mõningaid varjukülgi. Või siis me ei taha neid näha ja kannatame vaikselt.
Ja nii tulebki tavaliselt tõuge suurteks muutusteks väljastpoolt meid endid – koondamine-vallandamine, degradeerimine struktuurimuutuse nime all või sobival ajal tehtud tööpakkumine või …
Vabatahtlikult ja päriselt omal soovil suudavad muutust initsieerida ja läbi viia meist vähesed, tundub. Kui seda aga suudaks, oleks valikuvõimalus ja vabadus oluliselt laiem, kui pealesunnitud muutuse korral.
Seega, kus on piir, millest sa üle ei astu? Ja kuidas sa ära tunned, kas seal piiri peal juba ei kõõlu?
Mis on see, millega sa oled hästi hakkama saanud? Vastus sellele küsimusele tõstab enesekindlust. Ja seda viimast on väga vaja, et saaksid oma valikutes ja otsustes olla nii vaba kui võimalik. Kui sa oled millegagi hästi hakkama saanud, ja tõenäoliselt sa seda oled, siis saad ka tulevikus hästi hakkama. Mida tahes keegi teine ütleb, sina oled teinud oma parima.
Seega, mis on see, mida sa hästi oled teinud?
Ja kolmandaks, kuidas ma saan sellest nüüd lahti lasta? Isegi siis, kui see töö on unelmate töö. Kuni sa pole lahti lasknud oma minekust, oma „olümpiavõidust“, sellest, mida sa oled juba teinud, ei ole sa päris vaba otsustama. Õigemini, seni tegeled sa tõenäoliselt sellega, et kurta selle üle, kui hea su töö on, kui head olid su saavutused ja kuidas sul ei lasta head tööd edasi teha.
Me teeme tööelus (ja ka muidu elus) läbi palju väiksemaid etappe, saame just-just ühe asja selgeks, oleme selles head. Kuniks võtame endale, kas vabatahtlikult või kellegi-millegi sunnil, taas õpipoisi rolli. Soome konsultant Christina Andersson, kes on kirjutanud suurepärase raamatu võitmisest (The Winning Helix), peab just eelmisest võidust, tipukogemusest lahti laskmist üheks võtmeteguriks, kuidas järgmisi tippe võita. Selliste õpipoisiks hüppamiste arv ja esinemise sagedus tundub pigem kasvavat kui kahanevat. Sellega peab leppima.
Pärast nendele küsimustele (veel midagi?) vastamist oled ehk paremini valmis otsustama: kas see on see töö, millega tahad ilmtingimata jätkata, kas see on see ülemus, kellega tahad jätkata. Või kas oled nõus ülemust millegi olulisema nimel taluma (ja muuseas, võib-olla on tal siiski ka mõned positiivsed jooned!).
Või oled valmis taas asuma õpipoisi rolli… Mis tähendab teadlikult uue töö otsimise alustamist, oma äri tegemiseks ettevalmistust või kiiret lahkumist või … Sõnaga, siis on otsus tehtud ja edasine on juba delo tehniki, nagu ütlevad vanema generatsiooni ehitusmehed.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Südamega vaataja
Käisin eelmisel nädalal kinos vaatamas Elizabeth Gilberti menuki “Söö, palveta, armasta” esilinastust. Ma ei ole raamatut kahjuks lugenud, ehkki pärast filmi ja olles interneti vahendusel näinud ka Gilberti esinemist TEDi konverentsil on tekkinud huvi ja ehk võtangi raamatu lähiajal ette. Eks näis.
Küll aga oli filmis üks minu arvates väga hea näide sellest, kuidas sümbolid ja pildid räägivad rohkem kui tuhat sõna. Nimelt jagas seal Bali saarel elav “guru” peategelast kehastavale Julia Robertsile joonistatud pildi, kui pea asemel olid silmad südames. Ja soovitas siis vaadata ennast ja maailma südamega.
See pilt söövis kujundina mällu. Kui me tavaliselt peame ennast ratsionaalseteks inimesteks (mida me reelina pole ), kes teevad otsuseid ikka “mõistlikult”, siis selleks, et endaga n.ö sina peale saada, soovitas “guru” hakata asjade peale südamega vaatama. Tundub hea mõte, kas pole?
Kahjuks ei leidnud ma kusagilt pilti sellest, milline see südamega vaataja välja nägi, selleks pead minema filmi vaatama… Küll aga joonistasin ühel koolitusel oma “südamega vaataja” ja tundus, et see jäi meelde. Õigemini südamesse
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Vabandused ja abipalve
Head sõbrad, teen blogis uuendusi. Et aga teen seda paljuski katse-eksitus-meetodil (kas tuleb tuttav IT teemana ), siis võin teid RSSiga tahtmatult kostitada hulga juba ilmunud postitustega. Palun vabandust, loodan kiiremas korras asjaga ühele poole saada.
PS kui keegi saab mind aidata, siis anna teada! Maadlen hetkel sellega, kuidas saada ülemisse Featured auku korralikult postituse pilti ja leadi. Kui tuleb pilt, siis ei tule teksti ja vastupidi. Ja mõned pildid löövad blogi kujunduse päris sassi. Teema on “writer”.
PPS kui sul on idee, millisel teemal soovid näha mind kirjutamas, anna teada!
parimat ikka
Raimo
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Kui sein on ees
„Kui sein on ees, siis saad selgeks, mis asjad on sulle tähtsad.“ Nii ütles hea sõber paar nädalat tagasi, kui tal külas käisin. Ta loob ja laiendab Pärnumaale tiibeti meditsiini keskust, läbides selleks muuhulgas eurotoetuste kadalippu. Ja see pole kaugeltki kõige kõrgem ja paksem sein, millega tal on tulnud rinda pista.
Omamoodi seinu tuleb meil aeg-ajalt kõigil ületada. Kutsutagu neid tagasilöökideks, eufemismina elu uperpallideks või moodsamas keeles motivatsioonikriisideks. Kolleeg Kristjan Otsmann, kellega koos teeme oktoobri alguses ainulaadset meeskondade koolitust Uus Kurss, kirjutas mõni päeva tagasi oma blogis 10 võimalusest, kuidas oma motivatsiooni leida. Täiendan head nimekirja ja üritan vaadata „seintele“ oma mätta otsast.
1. Põhiväärtused. Näen juba mõne lugeja kätt kabuuri kobamas – hakkab üks esoteeriline jura jälle pihta. Võib-olla. Ent olles ajakirjaniku, koolitaja ja coach´i ning ka juhina kokku puutunud kaunis suure hulga inimestega, tundub mulle, et varem või hiljem on just põhiväärtused need, mis määravad selle, kas seinast on võimalik läbi või üle minna või on targem see sein rahule jätta.
Seega, kui sein on ees – mis on õieti see, millele sa toetud, mida sa tahad ja mida ootad? Ja muidugi ka see, kas ja millise kompromissini oled sa nõus oma väärtustes eesmärgi nimel minema. Siin saab küsimus olla ainult ajas – oma põhiväärtustega risti vastuollu minemine on valus ning painav ning see ei saa pikalt kesta. Õigemini, selline skisofreeniline elu võib mingist piirist alates olla võimalik vaid mentaalse ja füüsilise tervise arvel.
Muuseas, inimeste ja ka organisatsioonide põhiväärtused pole olemuselt head, ega halvad. Nad lihtsalt on.
2. Hoiak maailma suhtes. Hea kolleeg Indrek Rahi (samuti Uue Kursi koolitaja) tutvustas mulle kevadel DISC mudelit. Selle järgi jaotuvad inimesed nelja tüübigruppi (õigem oleks öelda, et keegi on pigem ühte või teist või kolmandat tüüpi). Ent lisaks rääkis ta ka, et DISCi järgi, ning mulle tundub, et see kehtib mistahes mudeli järgi, jagunevad inimesed kaheks – ühed, kelle jaoks on maailm vaenulik, ning teised, kes tajuvad maailma üldiselt sõbraliku kohana.
Jällegi pole ühed head ja teised halvad. Küll aga on ehk lihtsam edasi minna, kui tajud, et maailm ja teised inimesed pole ellu kutsutud sinu kiusamiseks. Ülekantud mõttes lahinguid on mõnikord ka vaja pidada, ent need peaksid olema asja eest. Pideva vastasseisu otsimine hoiab küll vormis, ent kahjuks on see lühiajaline ning psühholoogide kinnitusel viib selleni, et inimene hakkab nägema vaenulikkust ka seal, kus seda tegelikult pole. Pole mõtet rünnata seina, mida tegelikult pole olemas.
Seega, kui sein on ees – enamikel juhtudel pole sellel tõenäoliselt pistmist maailma või teiste inimeste kättemaksuga. Seinad kerkivad väga erinevatel põhjustel, milledest vähestel on otsene põhjus-tagajärg seos sinuga.
3. Selgus ja põhjus ja julgus. Need kolm asja käivitavad mootori, mis seinast läbi võib murda. Või mis üle seina viskab. Või ümber minna aitab.
Selgus – mida sa tahad? Ametikõrgendust, normaalsemat ülemust, suuremat palka, maja mere ääres, uut autot, lapsele Oxfordi haridust, head tunnet … Misiganes. Meie tahtmised on kõigil isesugused. Oluline on proovida öelda nii konkreetselt kui võimalik – mida sa tahad?
Põhjus – miks sa tahad? Tahan uut autot, sest … Tahan ametikõrgendust, sest… Tahan suuremat palka, sest … Mis on see peamine põhjus, miks sa seda tahad?
Ja julgus – mida sa õigupoolest kardad? Hirm on sibul, millel on mitu kesta. Kui hirm paljaks koorida, kipub ta päevavalges hajuma. Kui aga hirm saab võitu, siis jääme seina ette seisma. Ja mõnikord võib sein seejärel meile ka peale vajuda.
4. Leppimine. Elu kulgeb tõusude ja mõõnadega, see on paratamatu. Kellelgi meist pole elu pidev lust ja lillepidu. Ning samas ei ole, vähemasti enamikel meist, elu ka pidev hädaorg. Küsimus on vaatenurgas, ütleks nii mõnigi. Ent küsimus on ka tõusude ja mõõnadega leppimises.
Kui panna see jutt tagasi seinte konteksti, siis – kõiki seinu ei ole võimalik pikali lükata. Ja mõnikord kerkivad seinad ebaõiglaselt (ikka sinu vaatenurgast) ning kange tahtmine on kuulutada ennast ohvriks. Ent see ainult pikendab agooniat.
Seega, nagu tuleb leppida sellega, et seinad aeg-ajalt kerkivad, tuleb leppida ka sellega, et kõiki seinu ei saa murda, ületada. Ilma minevikuga leppimiseta ei saa edasi minna. Mõistlik on pigem vaadata tulevikku ning vajadusel võtta minevikust kaasa vadi see killuke, mis aitab sind tulevikus asju paremini teha.
5. Tegutsemine. Kohe. Nüüd. Kui sein on ees, hakka pihta – kaeva, murra, roni, jookse minema. Tee midagi. Muidugi on parem kui oled enne enda jaoks valmis mõelnud, mida ja miks ning millised on sinu põhimõtted, millest sa ei tagane. Ent isegi siis, kui neid pole, on parem tegutseda. Paigal seistes hiilib taas ligi hirm, mis võitu saades võib olla halvav.
Omaette küsimus on, et kuidas sellest aru saada, et sein on ees? Mõnikord oleme olukorras, kus me ise igapäevaselt rühkides ei saa õieti arugi, et koksame juba eitea mitmendat korda peaga vastu seina. Valus on. Aga ikka rühime edasi. Any ideas?
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
7 põhjust, miks su meeskond ei tööta
Prantsusmaa meeskond ei pääsenud jalgpalli MMil alagrupist edasi.
Me kõik oleme osalised mingis meeskonnas. Sageli ka mitmes meeskonnas. Ent võib-olla isegi sama sageli oleme sunnitud tõdema, et meeskonnatöö pole päris selline, nagu tahaks. Või et meeskond rassib ja rabeleb, kuid tulemus pole päris selline, nagu eeldaks.
Oleme Uue Kursi koolitajatega vahetanud kogemusi tööst eri meeskondadega ja jõudnud mõne enamesineva põhjuseni, kännuni, mille taha meeskonnatöö ja tulemus on toppama jäänud.
7. Meeskonnal on vale eesmärk. Näiteks on üsna sageli meeskondadel eesmärk, kas avalikult või varjatumalt sõnastatud stiilis „mitte vastu puud sõita“. Ehk mitte eksida, mitte riskida. Mis juhtub autoga, mille juht jääb vahtima puid, et mitte neile otsa sõita?
Või siis on eesmärk stiilis „saada parimaks teenuse pakkujas baltimaades“. Mida see sisuliselt võiks tähendada ja kuidas see peaks meeskonnaliikmetele korda minema? Raske öelda…
6. Meeskond ei pea aru. Täpsem on vast öelda – meeskond ja iga liige nii rakkes igapäevatöö tegemistega, et pole mahti hetkeks tagasi ja peeglisse vaadata. Kas see, kuhu läheme, on see, kuhu tahame minna? Ja kas see, mida teeme, aitab meil saavutada soovitud tulemust? Või mis see tulemus õieti peaks olema? Ning kas see meeskonnatöö kvaliteet, inimeste vahelised suhted rahuldavad ja motiveerivad osalisi?
5. Meeskonnal pole eesmärki. Pole tulevikupilti, on ainult tänane päev. Mis sisuliselt tähendab rasketel aegadel lootusetuse tunde tekkimist ja kasvamist. See tähendab aga iga meeskonnaliikme aeglast, kuid kindlat tõmbumist oma kookonisse, „minu asi korras“ ehk MOK, nagu seda Elioni kutsutakse, tüüpi töö tegemiseks. MOK ja meeskonnatöö on reeglina vastandid.
4. Ambitsioonitus. Nii meeskonna juhi kui meeskonna enda ambitsioonitus. Piltlikult öeldes: selle asemel, et tegeleda igapäevastesse probleemidesse kaevumisega, võiks otsida võimalusi, kuidas Eestist välja laieneda. Loomulikult, selleks on vaja ideid, teadmisi ja ka mõningal määral kogemusi. Ent eelkõige on vaja julgust ja ambitsioonikust.
3. Meeskonna juht ei vastuta. Formaalselt jah, vastutab. Ent sisuliselt mitte. Mis tähendab, et ka ei tule meeskonnal kunagi lauale päris teemasid, räägitakse vaid pinnapealsetel, ohututel üldistel teemadel. „Mina ei tea midagi, ülemused käskisid“.
2. Eestlased on individualistid. Seega nõuda eestlastelt meeskonnatööd on vastuolus meie loomusega. Vähemasti on seda väitnud mitmed juhid. Reeglina pärast seda, kui meeskonnatöö on ebaõnnestunud. Tõsi on see, et uuringute järgi on eestlased tõepoolest enam individualistlikud kui kollektiivsed. Ent see ei tähenda koostöövõimetust. Kaugeltki mitte. Ka Andrus Veerpalu ja Kristiina Shmigun tulid olümpiavõitjaks tiimitöö tulemusena.
1. Rahuldumine kompromissidega. Meeskonnatöö ühe võtmetegevusena nähakse kompromisside tegemist. Parim näide kompromisside mõjust ja tulemuslikkusest on poliitika, kus tehakse tehinguid kompromissidena. Natuke mulle ja natukene sulle. Rahul pole keegi. Ja tulemus on poolik, ükskõik kummalt poolt vaatad. See pole meeskonnatöö. Meeskonnatöö on konsensuse põhine – kõik osalevad, ent töösse läheb valikutest parim (mida sageli täiendatakse).
Jaga kogemusi: milliseid põhjuseid meeskonnatöö takistusena oled kohanud ja kuidas neist üle saanud?
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
