Esimene e-raamat: Tagasi mängu
Mis on kõige olulisemad asjad, mida juht just praegu peaks tegema? Just praegu, kui väljas on külm nii otseses kui kaudses mõttes, kui juhi enda sisemine ärevuse tase on tublisti tõusnud ning meeskonna julgus ja tahe on põrandast läbi vajumas.
Mingilgi moel absoluutsele tõele pretendeerimata kogusin kokku mõned enda mõtted sel teemal ja vormistasin e-raamatuks, enda esimeseks omataoliseks. Raamatu nimi on “Tagasi mängu”. Mulle tundub, et selle spordimaiguse pealkirja taga peitub just hetkel kõige olulisem tegevus: kuidas tuua ennast ja oma meeskonda tagasi mängu, tagasi platsile. Võitjana.
Lae “Tagasi mängu: kuidas juhina ennast ja oma meeskonda tagasi platsile tuua” e-raamat PDF failina alla: tagasi-mangu1
Mul on sulle ka üks palve, täpsemalt mitmest osast koosnev palve:
Kui sulle raamatu sisu läks korda ja sa arvad, et see võiks ka teistele korda minna, siis on mul väga hea meel, kui saadad seda edasi lugemiseks, kellele iganes pead seda vajalikuks saata. Ole hea, ära kasuta seda aga kommertseesmärkidel, tegemist on autorikaitse all oleva tükiga.
Ja väga hea meel on mul ka, kui registreerud Mindsweeper blogi tükkide feedi lugejaks, siis oled esimeste seas, kes uusi tükke, sh e-raamatuid, lugeda ja näha saab. Ja minu jaoks tähendab sinu registreerimine toetust sellele, mida siin teen. Ja olen sulle selle toetuse eest tänulik.
Veel üks asi. Kui sul tekib mõte, et võiks “Tagasi mängu” teemadel või mõnel muul juhtimise valdkonna teemadel näost-näkku mõtteid vahetada ning kaaluda, äkki oleks sellest kas coachingu või koolituse vormis kasu sinule ja sinu meeskonnale, siis võta minuga julgesti ühendust: raimo@mindsweeper.ee või raimo.ulavere@vain.ee või ka lihtsalt helista 5096485.
Aitan sul heal meelel selgusele jõuda, kas üldse ja kui jah, siis milline sisu ning vorm oleks sinu vajadusi silmas pidades jaoks parim.
Head lugemist!
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Lugu ÄP blogist: Juht kui kurjategija
Minu Äripäeva blogis avaldus lugu, mille ka siin ära toon:
Oled sa seisnud inimeste ees ja punastanud. Mina olen. Keegi on teinud märkuse millegi kohta, mida sa oled just öelnud ja sulle tundub, et tõenäoliselt oled sa kõige rumalam inimene maailmas, kes ei tea tuhkagi, kelle arvamus ei lähe enam kellelegi korda ning kes ei suuda isegi oma ideed teistele arusaadavalt selgitada. Ja siis sa punastad. Kogeled midagi, ise samal ajal mõeldes sellele, mida nad küll sinust arvavad.
Midagi sarnast on praegu juhtunud ja juhtumas ettevõtete juhtidega. Juhtide pilk on pööratud iseendasse – küllap tundun oma meeskonnale kurjategijana, kuna iga kord, kui oma inimeste ette ilmun, teatan uuest koondamisest. Eneseusk on juba saapasäärestki välja kukkumas ning peamine olukord, mis unes silme ette tuleb (nendel kordadel, kui suudad uinuda), on excelis kukkuvate käibegraafikute esitlus ülemusele.
Ja sama toimub ka ettevõtetega. Organisatsioonide pilk on pööratud iseendasse, tegeletakse sedavõrd palju iseenda siseprobleemidega, et on kaotatud side välismaailmaga, võimalustega, mida välismaailm pakub ja mis seal endiselt on olemas. Kulude kokkuhoid on muutunud eesmärgiks omaette, kui sa ei koonda, siis koondatakse sind! Ent plaani, mida pärast kokkuhoidu tekkinud „kehaga“ peale hakata, pole. Ja ei tule. Vähemasti mitte seni, kuni juhid ja organisatsioonid ise kookonist välja ei tule.
Negatiivsetele sisekaemustele lisab hoogu asjaolu, et väljastpoolt lastakse endale ligi ainult sõnumeid, mis kinnistavad sisemist veendumust ja tunnet – eksperdid räägivad ju, et halb ja raske on ning ega paremaks ei lähe. Ja kuni sissepoole vaade prevalveerib, kuni tegeleme oma mahlas marineerimisega, on juhtidel jumala õigus – siis ei saagi paremaks minna.
Ent mismoodi näeks siis välja väljaspoole vaade, mismoodi ennast ja oma meeskonda taas mängu tagasi tuua?
Alustada võib silmade tõstmisest ja vaatamisest, mis tegelikult sinu ümber toimub? Kas absoluutselt kõik kliendid on pannud pidurid peale või on ikkagi veel mõned, kellega saab äri teha? Kuidas neid ära tunda? Mis on see valu just praegusel hetkel, mida sina hetkel oma kundedel saad leevendada või ellimineerida? Mis on see toode, mida inimesed sinult just praegu ootavad? Keskendu välisele.
Kuni sul pole mänguplaani, pole sul ka tegijaid, kes seda realiseeriks. Sest ilma plaanita, ilma lootuseta, kipub inimeste energia ja tähelepanu minema just enda sisse. Ja inimesed hakkavad tegelema üksteisele kirjeldamisega, kui raske hetkel on ning see sööb nii inimese kui organisatsiooni eneseusku nagu Ebola viirus. Need ei ole tegijad, kellega tagasi platsile minna.
Kulude kokkuhoid on hea ja kaheldamatult väga vajalik. Ent sa vajad ka lahendusi, kuidas äri edasi teha. Ja sa vajad inimesi, kes neid lahendusi ka ellu viivad. Lahendusi leiavad ja neid realiseerivad aga ainult inimesed ja organisatsioonid, kes käivad silmad lahti ja keskenduvad välistele võimalustele. Silmad maas punastamisest ja kogelemisest pole abi.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Milline on Eesti parim tiim ehk 5 väidet meeskonnatöö eripärast
Kes on Eesti parim meeskond? Näiteks spordis. Korvpallitiim Tartu Rock? Või Kalev/Cramo? Postimehe sporditoimetuse juht Peep Pahv on veendunud, et korvpall on Eesti spordiala number 1. Ja kindlasti on tal paljude arvates õigus. Ent äkki hoopis jalgpalli rahvusmeeskond? Ehkki oleme hetkeseisul lähedal oma viimaste aastate kehvimale reitingule, võib Aivar Pohlaku vastuse peale “va bank” panuseid panna.
Kaia Kanepi, Eesti 2008. aasta parim naissportlane.
Mulle tundub, et Eesti parimat meeskonda ei peaks me aga otsima traditsiooniliselt meeskonnaspordialade seast. Eesti parimat spordimeeskonda tuleks kummalisel kombel otsida hoopis induviduaalaladelt – Gerd Kanteri tiim, Veerpalu ja Mae tiim, Kanepi tiim, Jaansoni tiim jne. Need näited spordist on tähenduslikud ning nende sisu üle kantav ka organisatsioonidesse, ärisse. Nad kinnitavad, et meeskonnatöö Eesti moodi on eriline ja see ei kipu kattuma meile läbi mitmesuguste koolituste ja võõrkeelsete raamatute imporditavate teooriate ja praktikatega põhjamaadest, mujalt Euroopast või ka Suure Lombi tagant.
Eestlaste meeskonnatöö on tugevasti mõjutatud kahest isikupärast: me ei tunnusta autoriteete ja oleme individualistid. Ja julgen kinnitada, olles ajakirjanikuna näinud kõrvalt sadade firmade hingamist ning konsultandina aidanud vahest ka hingamisteid puhastada – see kehtib täiega. Niisiis, milline on efektiivne meeskond Eesti moodi? 5 väidet.
Eesti meeskond on väiksearvuline. 3-5 inimest on Eesti tiimi jaoks hea arv. Olen näinud ja kogenud, et üle viie eestlase intensiivselt ühist asja ajamas on haruldane nähtus. Näited võrdluseks jällegi spordist, kust tänapäeva juhtimistarkus on kõvasti laenu võtnud ja võtmas. Reeglina pole Eesti suured tiimid edukad olnud, ehkki korvpall on spordiala nr 1, on seal maailmameistri tiitel või olümpiavõit olnud alati sama kaugel, kui koer kuust, kelle poole ta igatsevalt ulub. Ma ei usu, et see on seletatav ainult meie väikse rahvaarvuga. Ent edukad tiimid? Reeglina on tiimis kolm põhitegijat: sportlane ise, treener ning tiimi juht, kelle vedamisel kasutatakse eri etappides veel erinevaid abilisi.
Eesti meeskonnal on konkreetne eesmärk. Kas siis igal meeskonnal ei peaks see olema? Kummalisel kombel on harjutud meeskonnatöö eesmärkidena leppima ka kaunisõnalise soft´iga – eesmärk on tõhusam, parem, tulemuslikum jne meeskonnatöö. Või mingi muu sama pehme kvalitatiivne keskkonna kirjeldus. Võib-olla toimib see kusagil mujal, ent hea Eesti meeskonna jaoks on see udujutt. Pehmelt öeldes. Seega – mida, kui palju, mis ajaks jne. Konkreetselt. Aastal 2000 seadis Kanteri tiim eesmärgiks 2008 Pekingi OMi kuld. Mitte “jõuda maailma tippkettaheitjate sekka lähematel aastatel”.
Eesti meeskonnal on pigem lühike, kui pikk siht. Seotuna veidi eelmise, eesmärgi, lõiguga, ent siiski hea eraldi välja tuua. Tänu kalduvusele olla iseteadlik isetegija ei suuda eestlased kuigi pikalt efektiivselt meeskonnatööd teha. Seega, hea eesti meeskond on lühiajaline, pigem nagu projektimeeskond. Tuleme kokku, konkreetne siht silme ees (mitte kuskil horisondi taga), teeme ära. Ja lähme laiali. Et kusagil uues koosseisus uue sihi poole minema hakata. Töö kiire ja tõhus.
Olümpiahõbedad: Tõnu Endrekson ja tiimi käilakuju Jüri Jaanson.
Eesti meeskond on koondunud ühe tegija ümber. See on vast olulisim erinevus erinevates juhtimisraamatutes räägituga. Mulle tundub, et eestlaste parimad tiimid on tekkinud siis, kui on leitud inimene, kellest on kasvamas või kasvanud suur tegija oma valdkonnas ning tiim on ehitatud tema ümber. Seega parimates Eesti tiimides on n.ö käilakuju, inimene, kes on nõus, või mis nõus, kes lausa tahab astuda rambivalgusesse. Ning tiimis on lisaks teda toetavad liikmed, kellest igaüks annab tiimi oma parimad, omavahel mittekattuvad oskused. Taustal on organisaatoreid, treenereid, vahenditega varustajaid, konsultante jne. Ent ees on üks Tegija, kelle parima panuse sooritamisele on kogu tiim orienteerunud.
Hea Eesti meeskond on sõltumatu. Ehkki sõltumatust ja võimalust tiimis ise enda asju otsustada on märgitud reeglina igas meeskonnatööst rääkivas juhtimisraamatus, tundub mulle selle üle rõhutamine eestlaste puhul vägagi asjakohane. Meie, eestlased, tahame olla eriti sõltumatud, eriti iseteadlikud, eriti ise-oma-asjade-üle-otsustajad. Ja sellised on ka meie meeskonnad. Parimad sihid seame me endale ise ning kuskilt mujalt, olgu see Brüsselist või Moskvast, Stockholmist või Helsingist tulevad “suunised” on meie jaoks kui punane rätik härjale.
Tjah, sedand küll. Aga mida nende väidetaga peale hakata? Üks võimalus on – mitte midagi. Ja väga hea, mõnikord ongi targem mitte midagi teha. Teine võimalus on mõelda oma organisatsioonile ja küsida endalt (või ka kolleegidelt) mõningaid küsimusi. Näiteks, kas meie 12 liikmeline müügitiim ikka käitub nagu meeskond või tuleks äkki korraldada nende töö ümber nii, et tekiks mitu väiksemat tiimi, kes suudaks olla kiiremad, paindlikumad ja mis kõige olulisem – tulemuslikumad? Ja kes on meie väärtuse loomise ahelas see võtmetegelane, kelle ümber võiks tiim koonduda? Kes peaks teda ümbritsema, teda toetama? Või siis: kas meie tiimidel on ikka võimalus valida endale ise ambitsioonikas eesmärk? Ja äkki hoopis: kas seatud eesmärki on näha ka mingis käegakatsutavas tulevikus või virvendab ta miraazhina kuskil silmapiiri taga? Ja nii edasi.
On vaid üks küsimus, mida pole kindlasti vaja enam küsida ja millele vastus on tänaseks meile kõigile väga selgeks saanud: kas me saame samamoodi jätkata, nagu oleme seda siiamaani teinud?
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Kas töötad “mutrikeste” firmas?
Üks varasem postitus mutrikeste ja juhimise teemal viis küsimusele, kuidas saaks lihtsal moel testida, kas sinu organisatsioonis on suhtumine töötajatesse pigem kui mutrikestesse või kui inimestesse, kellel lastakse kasvada. Ja mõtted viisid välja sellise testini.
Niisiis, pane esitatavatele väidetele taha “jah” või “ei”. Et maailmas pole asjad mustvalged, siis sobivad ka “pigem jah” ja “pigem ei”.
1. Meie firmas peetakse lubadustest kinni. See tähendab nii lihtsamatest lubadustest, näiteks kokkulepitud ajal kohtumistest. Kui ka minu (ja kolleeegide) arengu ja kasvamisega seotud lubadustest (nt karjäär, palk, vastutus jne).
2. Meie firmas tehakse koostööd. See tähendab koostööd kõige lihtsamal tasemel: koosolekud algavad õigel ajal, lepitakse kokku, kes mida teeb ja mille eest vastutab, kuulatakse kõigi arvamust jne. Kuni koostööni mistahes vormis – alates kolleegide toetamisest, koostööd soodustavast õhkkonnast kuni inimeste kaasamiseni.
3. Meie firmas on kõigil teada üldisem siht, kuhu firma läheb ja miks me midagi teeme. Ma ei pea siin silmas keerukaid strateegia osasid, vaid lihtsalt ühte iva, pointi, kuhu me firmana tahame jõuda (mingi mõõdupuu, mis on emotsionaalselt siduv). Ning mida me teeme? Müüme midagi? Toodame midagi? Kellele? Ja miks? Kõik kokkku max 25 sõna.
4. Meie firmas õpitakse. Meil tegeletakse regulaarselt tagasivaatega, mis juhtus ning edasivaatega, mida me õppisime ja mida hakkame teisiti tegema. Me kasutame ja kaasame õppimiseks kõikide töötajate teadmisi ja kogemusi.
5. Me oleme innovatiivsed, muutustele altid. Meil kuulatakse ära uued ideed, ükskõik, kellelt need tulevad. Veelgi enam, meil soodustatakse uute ideede tekkimist (nt kasvõi mingi motivatsioonipreemiaga), soodustatakse ajurünnakute tegemise kultuuri. Ideed ei jää meil kasutult rippuma, igale idee väljaütlejale on olemas selgus, mis tema ideest saab (või ei saa).
6. Meil on head suhtlemise ja suhtumise tavad. Me vastame igale meilile, telefonikõnele. Me ütleme üksteisele Sina. Meil pole juhtidele eraldi parkimiskohti jne. Meil austatakse inimest ning hoolitakse temast ning näidatakse seda ka igapäevases suhtlemises.
7. Meie firma on meie firma. See tähendab, et hoolega tekitatakse tunnet, et iga inimese panus on oluline, igal inimesel on oma vastutus ning ta tunneb, et see on tähtis. N.ö omanikutunde loomine on meie firmas üks tähtsamaid asju.
Mitu “jah-i” või “pigem jah-i” said? Või mitu “ei-d” või “pigem ei-d” sa said? Kui viimased on rohkem, siis olemata liiga sügavalt tunginud sinu firma siseellu julgen arvata, et peaksid maha istuma ja mõtlema, kas see olukord sind rahuldab ning kas peaksid midagi ette võtma.
Kui oled juht – kas peaksid muutma midagi enda (ja teiste juhtide) juhtimisstiilis, st igapäevases käitumises. Kui enamik vastuseid on “ei” poolel, siis taandub töötajate tööl käimise põhjus üsna selgelt raha suunas. Ning see ei saa kahjuks olla pikaajaline, kellelgi on kusagil alati rohkem raha ning on vaid aja küsimus, millal paremad mujale lahkuvad.
Kui oled tavaline töötaja, siis võiksid võib-olla mõelda valikutele, mis on midagi umbes sellist: kas see, mis praegu firmas toimub, aitab sinul oma isiklike eesmärkideni jõuda? Kas sinul on võimalik olukorda firmas kuidagi mõjutada, rääkida juhiga vms? Kui ei, siis kui kaua ja mis põhjusel oled sa valmis taluma mutrikeseks olemist? Jne.
Kui aga kõik või enamik vastuseid on “jah” poolel? Siis soovi endale õnne ja ütle aitähh oma juhile. Või kui oled ise juht, siis patsuta peegli eest endale vaikselt õlale ning mine avalikult kiida oma meeskonda. Sest juhil ja tema käitumisel on suurim mõju sellele, kas firmas töötavad “mutrikesed” või endast lugupidavad ja kasvavad töötajad.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
„Süütunde poe“ klientidele
Kopenhageni lennujaamas asub „süütunde leevendamise“ pood, kus müüakse Lego mänguklotse. Hilised valgekraedest töötegijad/kojusõitjad käivad sealt koduste ees süütunde leevendamiseks indulgentse ostmas. Ent samas on enamik Lego poe klientidest, tööelus juhtidest, ise vaevlemas koorma all, mille on pannud neile majandussurutis. Poe vastas istudes mõned mõtted, kuidas sellest jamast võimalikult väikeste kriimudega läbi tulla.
Lego-mees.
Ole kohal. Ole füüsiliselt kohal. Juhi n.ö kõndides ehk kasutades välismaa kõnepruuki – Management by Walking Around – on ajakohasem kui kunagi varem. Kohalolek annab mitmekihilise sõnumi inimestele – ma olen kohal, me oleme siin koos, ma toetan sind, me läheme siit minema ainult koos. Enesekindlus, turvalisus, toetus, on mõned tunded ja olekud, mis saavad toitu juhi kohalolekust.
Hoia uks lahti. Kohtasin mõned kuud tagasi üht tippjuhti, kes rääkis, et temal on kabineti uks alati lahti, aga millegipärast ei tule keegi temaga rääkima. Ei heast ega halvast. Ta arvas, et see on tingitud eestlaste eripärast. Hmm. Tee nii, et sinu uks on ka päriselt lahti, nii otseses kui kaudses mõttes. Oma juhivõimete imetlemisest ja lahtise-ukse-retoorika viljelemisest pole kasu, inimesed ei hakka selle peale uksest sisse astuma.
Tähista väikesi võite. Meelis Milder rääkis kunagi aegadest, mil Baltikal oli raske. Tema üks lihtsaid retsepte oli – tähista väikesi võite. Otsi süstemaatiliselt neid, keda kiita. Otsi neid, kes toovad päriselt raha koju, kes päriselt loovad väärtust. Tükk-tüki haaval. Ja näita, et iga tükk on väärtuslik.
Ole eeskuju. Kui tahad, et meeskonnas/ettevõttes toimuks muutus, siis näita eeskuju. Ole muutus, mida tahad läbi viia, parafraseerides Mahatma Gandhi´t. Kui paned ettevõtte säästurezhiimile, tee seda ka ise, nähtavalt. Kirjutasin sellest ka ühes varasemas postituses.
Räägi inimestega. Kõlab nagu magedaks korratud mobiilireklaam, ent on vägagi aktuaalne. Räägi, mis toimub. Miks tehti nii ja mitte teisiti? Kas tunneli otsas paistab valgus? Või on ka selle keegi (jumal?) ära kustutanud, ikka säästurezhiimi tõttu. Kasuta iga võimalust jagamaks infot. Sest reeglina ei tekita probleeme info üleküllus, probleeme tekitab info puudumine, kui inimesed hakkavad ise lünki täitma. Ning vähe on asju, mis tekkitavad inimestes enam ärevust, kui teadmatus oma tuleviku pärast.
Müü lootust. Veidi juba viledaks kulunud vabatõlkes lause Napoleonilt: juhid müüvad lootust. Kui sa seda praegu ei suuda, siis oled administraator, heal juhul töö organiseerija. Ent mitte juht. Ning inimesed järgnevad kellelegi teisele – kas lootuse andjale või musta masenduse kraaksujale. Viimasel juhul pikka iga sulle juhina ei saa prognoosida, sest tõenäoliselt on sellisel juhul meeskonna ja ettevõtte lõpp üsna lähedal.
Ole vait ja kuula. Konflikte tiirleb raisakotkastena õhus enam kui kunagi varem. Ning nad on valmis maanduma sinu meeskonda. Ajad on keerulised, kliendid nõudlikud ning inimesed närvilised. Ent see ei ole aeg, kus näidata, kuipalju targem, kõneosavam ja nutikam sa juhina oled. See ei ole aeg, kus öelda: „mina sinu asemel oleks juba ammu paremini ära teinud“. Praegu ei ole küsimus positsioneerimisest, staatusest ja võimust. Praegu on küsimus, kuidas sellest jamast koos läbi minna. Koos. Sul pole ilma meeskonnata seda võimalik teha. Seega, ole vait ja kuula, kuidas meeskond seda teeks ning mida inimesed seejuures oluliseks peavad.
Ära võta takistusi isiklikult. Sa oled vallandaja, koondaja. Perede lõhkuja. Toidu laualt viija. Kubjas ja kurnaja. Jne. See kõik on jama. Töö on ainult üks osa sinu elust, võib-olla isegi mitte kõige tähtsam osa. See, mis toimub maailma ja Eesti majanduses, pole sinu süü (kui see üldse on kellegi muu, kui meie inimeseks olemise, süü). Mõned jamad (loe: ebameeldivad kohustused) käivad sinu töö ja palgaga kaasas ning nüüd on neid jamasid lihtsalt rohkem kui varasematel aegadel. Tee tööd kirega, panusta sinna isiklikult, arvesta inimeste ja nende tahtmiste ning panusega niipalju kui saad, ent ära võta kogu maailma ja teiste inimeste valu enda kanda. Ainus võimalus meeskonnal vaimses mõttes terveks jääda on siis, kui juht ise on terve. Närviline, negatiivsetest emotsioonidest ülekeev ja mikrojuhtimisega tegelev juht teeb inimeste töö põrguks oluliselt lühema aja jooksul, kui läheb vaja meeskonnal tiimitunde tekkimiseks.
See kõik on pagana raske. Aga mitte võimatu. Edu sulle.
PS lugu ilmus ka minu ÄP blogis
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Muutusega absoluutselt nõus! (loe: nii lolli ideed pole veel näinud)
Täna avaldus Äripäeva veebikülje blogis artikkel, mille ka siin blogis ära üllitan. Niisiis:
Muutusega absoluutselt nõus! (loe: nii lolli ideed pole veel näinud)
„Absoluutselt! See on superhea idee!“ Minu kõrval istuv naine paneb jala üle põlve ja kohendab seelikut. Arutame muudatust, mis muudaks tema osakonna töökorraldust üsna põhjalikult. Naisel on hetkeks ees nägu, nagu oleks ta ettevõtte kõige uuendusmeelsem, kõige innovatiivsem, kõige muutustealtim inimene. „Absoluutselt!“ kordab ta. „Aga enne peaks lahendama ära paar asja…“ Järgneb umbes viieteistkümnest punktist koosnev tiraad põhjustest, miks muudatuseidee on küll väga hea, ent ka „absoluutselt“ teostamatu. Seda hoolimata naise enda kinnitusel ilmselgelt heast tahtest.
Kirjatükk ÄP blogis, olen lubanud sinna kirjutada neli korda kuus.
„Ma olen seda juba näinud“ või „Me oleme seda juba proovinud“. Mida inimene tegelikult ütleb? „Vot nüüd tuli tark mees taskus välja, mine oma muutuse jutuga õige (mõelge siia midagi oma rikutuse piires 
) Ma olen sinusuguseid näinud küll ja küll. Elasin eelmised üle, elan ka sind.“
Juba eespoolt tuttav „Jah, aga…“ Teisisõnu ütleb inimene: „Sinu jutt on vale, et mitte öelda puhas lollus“. See on ka enim kasutatav sõnapaar varjatud vastuseisu korral. Sisuliselt on see tingitud inimese vajadusest näidata teisele koht kätte, tõestada, et ta on parem ja muidugi ka seda, et tema arvamus on õigem.
„Ma tean…“ See süütuna näiv fraas tähendab tegelikult ju mõista andmist, et sinu jutt ei üllata teda, sest ta on sinust targem, kogenum. Pole asja, mida tema pole näinud. Seega pole mõtet sul hakata oma „tarka“ juttu rääkima inimesele, kes on nii ilmselgelt sinust targem ja kogenum.
Inimene räägib sinuga samal ajal. Sõnum on lihtne: tal on ükskõik, mida sa suust välja ajad, peaasi, et tema saab oma agenda välja öeldud. Ilmekaim näide sellest on igakolmapäevane Foorumi saade, kus osalejad üksteise võidu üksteisele peale räägivad. Ent sama vastasseis on püsti iga päev meie ümber.
Inimene nõuab üha uusi ja uusi seletusi: “aga miks…“, „kuidas siis…“, mille pärast…“. Ja nii edasi. Küsimuste vool on lõputu, kusjuures inimene küsib seni, kuni jutt on läinud kuhugi detailidesse, inimene avastanud ühe nõrga koha sinu plaanis-idees ning asub siis seda ründama. Ning kui sa küsimusele, mis halvemal juhul pole muutusega seotudki, ei oska vastata, kostab veepahinat kogu muutusele. „Ehee, sa pole seda asja ikka läbi mõelnud!“ Muidugi kinnitab ta küsimuste vahepeal, neile vastust ootamata, et pole olemas temast suuremat muutuste pooldajat.
Inimene võtab ohjad enda kätte ja hakkab rääkima, kuidas asjad „tegelikult“ on, ehk miks muutust „tegelikult“ vaja on. Asi võib päädida ühe-mehe-show´ga, millel pole muutusega suurt pistmist, küll aga on väga palju pistmist ühe inimese ego turgutamisega.
Inimene hilineb kokkusaamisele ning seal olles haagib lahti arvuti. Vabandades end kiire töötempoga. Tähtsal inimesel on oluliselt tähtsamaid asju ajada, kui sinu muutuseprojekt.
Ning siis vast üks igapäevaseimatest olukordadest. Inimene vaikib ja vaatab aeg-ajalt aknast välja. Ja siis haigutab. Demonstratiivselt. Tal pole ju midagi selle muutuse vastu, väga lahe tundub! Lihtsalt igav on
Miks on eelpool toodud käitumised oluline ära tunda ja enda jaoks fikseerida. Lihtne on nendega, kes kohe muutustega kaasa tulevad. Ent neid on vähemus. Suhteliselt lihtne on ka nendega, kes on kohe ja avalikult muutuse vastu – tuleb teha otsus, kas on aega, raha, vajadust nendega tegeleda või mitte. Viimasel juhul tuleb tõenäoliselt teha otsus inimese lahkumiseks, mida kiiremini, seda parem. Ent vähemasti töö, mis teha tuleb, on selgepiiriline.
Kuid keerukaim ja samas muutuse võtmekoht on tegeleda n.ö sooga, umbes 2/3ga inimestest, kellest mõned on avalikkuse ees vait, ent sisimas toetajad ja mõned on avalikult innukad toetajad, ent tegelikult vihaseimad vastased. Kuni selles selgust pole, võib muutuseprojekt kogu täiega vastu taevast lennata. Või mis isegi tõenäolisem, vaikse visinaga kokku kuivada.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Pidu läbi. Õigemini, pidu ei tulegi.
Pidu läbi. Õigemini, pidu ei tulegi. Pean silmas firmade nn traditsioonilist aastalõpu-jõulupidu. Nii on otsustanud päris mitmed ettevõtted, täpsemalt – nii on otsustanud ettevõtete juhid. Viimase näite leidsin Ekspressist, kus Äripäeva juht Igor Rõtov ütleb: “Leiame, et praegu, mil majanduses on keerulised ajad ja me oleme palju inimesi koondanud, oleks pidu võlts ja kohatu.”
Väljavõte Ekspressi veebist.
Olen Igori juhitud meeskonnas töötanud 13 aastat ja pean temast kui juhist kõvasti lugu. Ta on mees, kellel on nägemust ja oskust seda nägemust ka ettevõttes läbi inimeste ellu viia. Äripäev on Baltimaade edukaim meediafirma, mõõtes edukust nii rahas kui tegevusmarginaalis. Ning kahtlemata julgeb Igor teha ka otsuseid, ka neid, mis ei pane inimesi just käsi plaksutama (kui pehmelt väljenduda). Nüüd siis otsus: pidu jääb ära. Arvan, et esimest korda Äripäeva ajaloos.
Üritades aimata, mis on sellise otsuse taga, tekkisid mul järgmised mõtted. Inimeste palgad on tõenäoliselt külmutatud, võib-olla ka mõnedel “poolte kokkuleppel” vähendatud. Suur hulk inimesi on koondatud, arusaadavalt pole õhkkond ja jututeemad firmas just, kuidas öeldagi, pungil lilledest ja liblikatest. Omajagu vinti keerab kindlasti peale kulude kokkuhoid igal eelarve real. Tõenäoliselt on õhus ka nördimust, ilmselt ka ärevust, ebaselgust tuleviku osas jne.
Seega, 400 000 kroonise peo korraldamine tundub esimese hooga tõesti nagu pidu katku ajal. Minu palk on külmutatud, firma aga prassib! Jagage see raha parem palkadeks laiali, mõtleks ehk nii mõnigi. Niisiis, kuidas oleks lihtsaim viis lahendada probleem nii, et ei peaks hakkama tegelema uuesti üles ärritatud inimestega? Rääkimata sellest, et peo korraldamine tähendab ka ajakulu ning ka kulude kokkuhoiu ajastul säästa ühe hoobiga veel 400 000 krooni on ju pagana mõistlik. Niisiis, jätame peo ära. See on Äripäeva juhtidelt ja Igorilt “jalad maas otsus”, nii enda (vähem potentsiaalset jamamist inimestega) kui firma (400 000 kroonine kokkuhoid) huvidest lähtudes ainuõige otsus.
Ent ma pole sugugi nii kindel, kas see otsus on ka parim firma inimestest lähtuvalt. See kõlab võib-olla üliidealistlikult, aga mulle tundub et rasketel aegadel peaks lausa tikutulega otsima võimalusi, kohti, kus inimesed saaksid koos olla, üksteist toetada ning mis veelgi olulisem, tegeleda sellega, kuidas ja kuhu edasi läheme. Sest üks hea asi on majanduslanguses ka – see liidab inimesi. Ning nüüd on küsimus, kelle ja mille vastu või poolt ta liidab ja mis sellega peale hakatakse. Kas see liitumine toimub juhtide, firma, omanike vastu (koondamise ja kulude kokkuhoiu puhul on see risk arusaadavalt keskmisest kõrgem) või majanduslanguse vastu (võtame midagi ette, koos). Ja on juhi otsus ja vastutus, kuidas ta sellega tegeleb.
Arusaadavalt ei ole mõnus pärast koondamisi ja muid inimeste jaoks ebameeldivaid protseduure tulla rahva ette. Ent see on ka koht, kus saab inimestele süstida selgust, turvatunnet. Öelda näiteks midagi seesugust: “olukord on niru ja me ei tea, kui niruks ta võib veel minna. Aga me oleme teinud oma parima ja teeme seda jätkuvalt, meil on olemas plaan, kuidas me sellest jamast läbi läheme. vms.” Inimesed vajavad usku ja kindlust. Ja seda ei saa keegi teine peale juhi inimestesse sisendada.
Nüüd küsimus, kas see koht peaks olema firma aastalõpupidu? Aga miks mitte, võib vastu küsida? Firma pidude eesmärke on ainult üks – näidata inimestele, et firma hoolib neist. Kui pidu ära jääb, siis sõnum töötajatele, võib-olla ka teadvustamata kujul, võib vabalt olla vastupidine. Ent nagu öeldud, keerulistel aegadel on firma poolse hoole üles näitamine veel kordades olulisem, kui nn headel aegadel.
Aga kulutada sadu tuhandeid kroone selle peale, et saaks umbes poole tunni jooksul inimestesse usku süstida, oma lugu ära rääkida? Kulukas tõesti. Kui aga probleem on ikkagi rahas, siis äkki on võimalik seda summat kuidagi vähendada, äkki annab teha, vastavalt ajastu hõngule, ka peo säästlikuma? Elav ansambel, lookas lauad, firma kulul voolav alkohol… Äkki olekski praeguse peo nimi hoopis mitte “PIDU”, vaid mõnitund koos olemist väikse veini, tikuvõileivaga. Tõsisemad peoloomad saavad ju jätkata oma rahakoti peal. Oluline on see, et toimuks elus suhtlus, kommunikatsioon mitte interneti ja meilide ja kuulujuttudega, vaid elavate inimestega. Ja seda eelkõige juhtide ja inimeste vahel. Ja arusaadavalt, see nõuab juhtidelt julgust ja tahtmist inimestega tegeleda.
Seega, selline võiks olla peo ärajätmisele alternatiivne lähenemine. Teadmata konkreetset olukorda, nii inimeste peades kui firma eelarves, on kõrvalt raske hinnata, kas see alternatiiv on ka realistlik ettepanek, mida lauale panna. Iga firma ja olukord on erinevad. Kuid üldistuse juurest tagasi algusesse, Äripäeva juurde (Äripäeva asemel võib siin näitena olla kestahes firma) tulles. Igor ütles Ekspressile: peo ärajätmise põhjus pole kulude kokkuhoid. Tõstan toetuseks kaks kätt püsti – kulude kokkuhoid üksi oleks halb põhjus peo ära jätmiseks (ehkki n.ö põhjuste reas on ta kaheldamatult olemas). Ülejäänud põhjuste osale lähemiseks on aga võimalusi päris mitmeid.
PS see lugu on üles pandud ka EASi juhtimisteemalisele saidile: www.juhtimine.ee
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Suur ja oranzh on ainus, mis edasi viib
Väsinud, kuid õnnelik. Selline oli tunne mõned nädalad tagasi ühele firmale paaripäevast koolitustükki lõpetades. Nagu ikka, päevade kokkuvõte, mõni tore nali, tagasiside osalejatelt jne… Panin juba toredale ühisüritusele punkti, kuid osalejad laiali ei läinud. Teiste muhelevate pilkude all kiirustasid kaks osalejat, mees ja naine, ukse taha. Ja saabusid sealt mõne hetke pärast tagasi, mehel käes suur kommikarp ning naisel lillepott, mis varjas kogu tema keha vöökohast ülespoole. Sõnaga, see oli suur ja oranzh.
Umbes sellised lilled olid.
Lühike kõne, sees sõnad siiralt ja aitähh, tugev käepigistus. Ja aplausi saatel liikusid need asjad minu kätte. Punastasin ja kohmetusin. Ning tundsin erakordset tunnet voogamas läbi kere, nagu siis, kui oled hakkama saanud millegi erilisega. See on võidutunne (võitmine on justnimelt tunne). Aeg-ajalt meenutan seda hetke (ja mõningaid sarnaseid hetki veel) ja veendun üha enam: kiitus ja tunnustus on ainsad tagasiside vormid, mis tegelikult inimesi edasi viivad. Kahjuks tegeletakse nende asjadega aga erakordselt vähe.
Miks juhid ei kiida ja tunnusta inimesi? Põhjuseid on mitmeid. Mõned esimesed pähetulevad oleks: juhi kartus selle pärast, mida kiitus kaasa toob. Äkki jääb inimene nüüd loorberitele puhkama?! Või läheb veel uhkeks kätte… Pealegi, selle tükiga sai ta hästi hakkama, jah, aga selle teise asjaga on tal ikka veel probleeme! Või siis mis ma temast ikka kiidan, mind ei kiida ju keegi (seda peab üheks olulisemaks põhjuseks ka äripsühholoog Mare Pork)! Ja siis ega kiitust sünni ju patta panna, äkki hakkab inimene nüüd raha ka küsima veel… Või siis – mul on tähtsamatki teha, kui töötajate vägitegusid loetleda ja neid kiita (näiteks on kindlasti tähtsam valmis teha järgmise kuu uus töögraafik vms väga olulist). Ja nii edasi.
Kummaline, kui raskelt jõuab juhtidele kohale sõnum, et kiitmine ongi juhi töö üks olulisematest asjadest. Kiitus on ainus tagasiside vorm, mis tõstab inimese enesekindlust ning seeläbi vastutust ning see toob kaasa ka paremad tulemused. Laitusega on võimalik ainult lõetada mingi tegevus, laitusega uut väärtust ei looda, enesekindlust ei kergitata. Ja tagasisidest oleneb erinevate uuringute järgi u 70-80% inimese töö tulemusest.
Kõlab esmapilgul veidi imelikult, aga juhid peaksid jusnimelt tegelema sellega, et otsima kohti, tegevusi, tulemusi, kus inimesed on selgelt teinud midagi erilist, teistsugust, extratükki. Ning neid selle eest siis tunnustama, kiitma. Meenub ka ütelus, mida kuskilt lugesin (ei mäleta enam allikat): “Tunnusta erakordset läbikukkumist. Karista keskpärast edu.”
Kuidas siis teha kiitmine süsteemiks? Lugesin ka ühe USA tippjuhi soovitust, kuidas tema seda teeb:
1. Kirjuta nimekiri kõigist tähtsatest gruppidest, meeskondadest sinu elus: oma osakond, sõbrad, pere, kliendid, kolleegid jt.
2. Kirjuta üles kõik tähtsad inimesed nendest gruppidest
3. Vaata kaks korda nädalas nimekirjad üle ning pea aru: kas keegi neist sai hakkama millegi erakordsega, mis vajaks tunnustust?
4. Kui vastus on “jah”, kiida kohe, kas helista, meili, ütle näost näkku või kasvõi jäta paberilipik laua külge. Kui vastus on “ei”, ära tee midagi. Mittemillegi eest kiitmine võib mõnikord olla veel nirumate tagajärgedega, kui üldse mitte kiitmine.
Tundub mõistlik. Ja õige magus …:-)
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
Hoolivuse mõõdupuu ja kõrvakiil võõralt tüdrukult
Olen teinud üksjagu meeskonnakoolitusi ning töötanud mitmes kaunis erineva töökorralduse ja -kultuuriga kooslustes. Ning minus hakkab sugenema veel veidi ebamäärane, aga kasvav tunne, et liiga vähe räägime sellest, mis peaks juhtuma juba enne meeskonna loomist, tekkimist.
Täpsemalt: meil on firmades ja ka avalikus sektoris palju juttu meeskonnatööst, mitmesugustest teooriatest, meeskonnavaimu tekitamisest, meeskonna erinevatest arenguetappidest, eesmärkidest ja paljust muust. Need asjad on kõik päris vajalikud ja asjakohased. Teatud kohas, teatud inimkoosluses ja teatud moel. Kuid kas ei peaks kõigele sellele eelnema üks lihtne ja konkreetne testimise koht: kas me üldse suhtume teineteisesse kui normaalsesse, endaga sarnasesse olendisse?
Mida ma silmas pean? Näiteks, kui me austame teisi ja hoolime teistest (kellest võiks heal juhul saada meie meeskond), siis (eeldades muidugi, et me austame ja hoolime iseendast):
Me ei hiline kokkusaamistele, koosolekutele. Sest me austame ja hoolime teise inimese ajast.
Me ei surfa koosoleku ajal arvuti või telefoniga kuskil võrguavarustes. Sest meile läheb korda see, mida teised tahavad koosolekuga saavutada ja me tahame sinna oma panust anda.
Me kuulame palju. Sest meid huvitab teise inimese nägemus, mitte enda agenda esitlus.
Mõnikord me oleme vait. Sest tore kalambuur või oma “mul juhtus just sama asi”-lugu ei pruugi näiteks mõnel puhul kuigi hästi edasi viia.
Me lubame vähe, aga lubatu teeme ära (ja teeme nii nagu lubasime). Sest me teame, et teiste inimeste tegemised sõltuvad meie lubadustest.
Me keskendume koosolekul kokkulepitud teemale (muuseas, mõnikord on ka hea kokku leppida see, millest me ei räägi). Sest me teame, et inimeste (töö)aeg on piiratud ning parim moodus asjad ette nähtud ajas tehtud saada, on nendega fokusseeritult tegeleda.
Sisyphos by Von Stuck
Nüüd tuleb aga kõige parem osa. Selleks, et eelpool nimetet asju edukalt teha, pole vaja teha ilmatumat personaalset muutuseplaani, külastada kümmet koolitust või langeda sügavasse eneseanalüüsi transsi. Selle asemel, et hakata tegema uusi asju (mis on üsna keerukas ettevõtmine), tuleb lihtsalt lõpetada mõnede tegevuste tegemine. Neid pole vaja asendada millegagi, asemele tuleb nulltegevus. Näide? Lihtsalt lõpetada: hiljaks jäämine, vahele rääkimine, tühjade lubaduste andmine, arvutiga koosolekul suframine. Ja nii edasi. Lõpetada. Nii lihtne ongi
Muust asjast ka. Käisin kinos vaatamas “Põletada pärast lugemist”. Ja väga meeldis. Head näitlejad (Pitt, Clooney, Malkowich jt), kõik oma tavapärastest rollidest erinevates rollides, filmi tegid värsked Oscari-võitjad vennad Joel ja Ethan Coen. Filmina on ta nagu segadust tekitav kõrvakiil tüdrukult, kelle poole sa pole vaadanudki (mida iganes see siis tähendabki ).
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
“Jah, aga..”
Pole hullemat loovuse-muutuse-suhtluse-katkimurdjat kui iseenesest süütuna näiv fraas “Jah, aga…”. Pahh, kostab seejärel veekolinat kõigele, mida vestluspartner varem öelnud oli.
Tõesti-tõesti, nagu tänasel koolitusel märkis üks osaline, et eks see oleneb palju sellest, kuidas teine inimene ise sellesse fraasi suhtub. Et kas “jah, aga” tapab tema loovuse või mitte, on inimese enda suhtumise küsimus. Küll aga jääb mulle veidi selgusetuks, miks peaks seda suhtumist testima hakkama, kui eesmärk on ikka mingit ideed jagada või muutust tekitada? Jääda selle peale lootma, et küll inimene ise ütleb, kui tunneb, et tema ideed killitakse, on vist veidi naiivne. Väga palju paremaks ei tee minu jaoks asja ka argument, et “jah, aga..” tähendabki ju täpselt seda, mida tahad teha – ehk täiendada teise mõtet.
Niisiis, kui tahta, et inimene oleks sinuga samas paadis ja ajaksite sama asja, siis ehk on hea mõte täiendada ja lisada sõnadega “jah, ja…”. Ei mingeid “jah, agasid…”. Ja teistpidi, kui ikka väga tahta teise inimesele või tema ideele kotti pähe tõmmata, siis tasub ikka öelda “jah, aga…”
Niisiis, kumb siis jääb: “jah, aga…” või “jah, ja…”? Eks ta ole, nagu armastas öelda meie seast lahkunud Kurt Vonnegut.
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
“Meil on probleem”
Tegin eelmisel nädalal kolmepäevase avaliku koolituse Võiduka Meeskonna Juhtimine. Piltlikult öeldes lauale tuli mitu head teemat, millest üks just hetk tagasi taas pähe turgatas. Nimelt läks osalejatele tublisti korda (nad ise kinnitasid nii) väide, et meeskonnas ei ole kunagi ühtegi probleemi. Samuti ei saa olla meeskonnaliige konfliktis meeskonnaga. See ei ole lihtsalt võimalik!
Konfliktid ja probleemid ei käi, nagu haigusedki, mööda kivisid ja kände, nagu ei ripu nad ka kusagil õhus. Nad on ikka inimese sees, erinevatel inimestel erinevas mõõdus ja kujul. Nii saabki probleem olla ainult kahe inimese vahel (st mõlema peas on omamoodi tükk ja arusaam probleemist, konfliktist), mitte aga inimese ja abstraktse inimkoosluse ehk meeskonna vahel. Sama lugu konfliktiga – see saab olla ainult kahe inimese vahel.
Konfliktid tekivad ainult inimeste vahel.
Oluline asi veel, mida varasem töökogemus on mulle õpetanud. Probleeme ja konflikte saab lahendada ainult neid lauale tõstes ja nendega tegeledes. Ei aita lõbusõidud, ühised jahilkäigud või meeskonnaga koos metsas vibulaskmine. N.ö team-building ja ühisüritused on head probleemide ennetajana, kuid konfliktidele lahendust nad ei too. Kui ikka keegi on konflikti nurka seisma pannud, siis ta enne sealt ära ei lähe, kui ta on lauale pandud ja sellesse otseselt puutuvate osaliste vahel tükkideks hakitud.
Muuseas, üks huvitav tähelepanek veel. Kaunis sageli tulevad sinu juurde need, kes ise on tegelikult konflikti või probleemi initsieerija või üks osapool ning alustavad juttu sõnadega: “Meil on probleem”, näiteks meeskonnas. Et siis… halloooomismõttes?!…Mismoodi MEIL on probleem?! Tjah, praegu on mul silme ees ka üks konkreetne inimene. Huvitav, et “meie” probleemid kadusid siis, kui see inimene vahetas töökohta. Mitte et see oleks konkreetne nõuanne edaspidiseks, aga noh, nii sel korral lihtsalt juhtus…
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
