Miks juht ei jõua kell 5 koju?
„Me oleme seda proovinud“. Kuulen juhtidelt seda lauset sagedamini, kui võiks arvata. Me oleme proovinud delegeerida, oleme õppinud ajaplaneerimise tehnikaid, oleme kehtestanud koosolekute rutiine, oleme rakendanud arenguvestluste süsteemi, oleme teinud selgeks rolle ja oleme välja kirjutanud väärtusahelat ning korraldanud team-buildingut. Ja oleme teinud veel päris mitut asja.
Ent ikka kasutame inimestega seotud probleemidest rääkides samu väljendeid, nagu: inimesed ei võta vastutust; või siis: me (st juhid) oleme ajahädas ja ei suuda delegeerida. „Teeme sellise süsteemi, et nad võtaksid vastutust,“ ütleb mõni juht. Või siis „Vajame paremaid tehnikaid oskuslikumaks delegeerimiseks.“ Et mõne kuu pärast jälle samu lauseid öelda.
Igatsorti inimeste arenguplaanid on toredad, ent neid kipub liiga tihti küljes olema üks viga – nad ei tööta. Ja põhjus pole sageli selles, et plaan on kehv või et juhtidel ja töötajatel pole piisavalt motivatsiooni. On küll. Ent paraku on inimestel tublisti motivatsiooni ka teiste, n.ö varjatud eesmärkide täitmiseks, mis aga takistavad soovitud arengut. Kuidas neid teada saada ja enda kasuks tööle panna?
Toon näite tüüpilisest juhtide meeskonna rühma-coaching´ust. Organisatsiooni juhid on tüdinenud sellest, et peavad igal õhtul heal juhul kell 8 töölt lahkuma ning tegelema päevast päeva kõikvõimalike detailidega – alates inimeste probleemidest kuni projektidega seotud nüanssideni. Nad nimetavad seda püsivat tunnet ajapuuduseks ning tahavad nüüd, et töötajad võtaksid rohkem vastutust, andes juhtidele nii võimaluse tegeleda rohkem pikemaajaliste ja oluliste teemadega.
Ühiselt sõnastatakse eesmärk, tavaliselt eesmärgid. Võib-olla midagi sellist: „Jaanipäeva eelsel nädalal saame iga päev kell 5 koju“ ja „Meie firma asjad on hästi korras.“ Eesmärkide tegelikku sisu ja konteksti teavad ainult juhid, see räägitakse kohapeal selgeks.
Ning siis läheb lahti – reaalsus, ehk mis tegelikult toimub? Projektid hilinevad, juhid ei kipu jagama ei infot ega ülesandeid ega vastutust. Ja nii edasi, tavaliselt terve rida võimalikke tegevusi (aimu võid saada, kui loed „10 põhjust, mis su meeskond sind vihkab“). Muuseas, juhid on üllatavalt varmad omavahel olles ennast kriitiliselt vaatama.
Hästi. Vaatame edasi. Miks need eelpool kirjeldatud asjad juhtuvad ja milline on selles meie roll juhtidena? Ning vastused: me ei usalda inimesi, me ei usu, et nad suudavad edukalt müüa, tulemuslikult protsesse juhtida, kasumlikult projekti majandada. Ja veel – me oleme ise kõige paremad müüjad, projekti juhtijad, probleemide ja konfliktide lahendajad. Seepärast me ju olemegi juhid!
Ja viimaks – mis juhtub siis, kui me lõpetaksime need tegevused? Ehk hakkaksime jagama infot, päriselt delegeerima, loobuma üleliigsest kontrollist jne. See on ju katastroof: me kaotame kliente ja raha, me ei tea ega kontrolli enam kõike, mis toimub. Ning mis vahest olulisim: meie osalus „päris töös“ langeb, meid ei hinnata enam eriala autoriteedina.
Eespool kirjeldatud metoodika inimese või ka inimeste grupi, meeskonna immuunsuse kaardi kohta on välja töötanud psühholoogid Robert Kegan ja Lisa Laskow Lahey (vt „Immunity to Change“). Ning see töötab täiega, olen seda kasutanud nii juhtide personaalsel coachingul kui ka meeskondade juures. Kusjuures meeles tasub pidada ka seda, et see immuunsus, varjatud eesmärgid ja uskumused pole halvad, millest kõigist peaks tingimata lahti saama (see poleks ka võimalik). See on see pagas, millega juhid on tänasesse päeva tulnud, mille eest nad sageli on saanud ametikõrgendust. See on see, mis on neid teinud edukaks. Ainult et edasi minekuks on needsamad uskumused, või vähemasti mõned neist, muutunud kiviks seljakotis.
Seega, kui esmapilgul oleks asunud lahendama probleemi lihtsalt „tehniliselt“ – kui on ajapuudus, siis õpime näiteks delegeerimisoskusi ja ajaplaneerimist – siis tegelikult peaks sellele eelnema juhtide paigutamine ennast uude rolli, juhid peaksid mõtestama ja sõnastama enda rolli juhina teistsugusena. Ükski delegeerimise nipp ega trikk ei lahenda probleemi, mis tuleneb juhi uskumusest, et ta ise on kõige parem spetsialist.
Alles pärast oma rolli ümbermõtestamist saame asuda konkreetsemate tegevuste juurde, mis viiksid eesmärgile (mäletad: „Meie firma asjad on hästi korras.“) lähemale. Ja siis on ka mitmesugused oskustega seotud arenguprogrammid väga omal kohal – sest me teame, miks me seda teeme ja mis on tegelik põhjus, n.ö emajuur, mida me arengu takistusena tahame välja juurida. Kuni aga seda teada pole, siis saame umbes kolme kuu pärast uuesti tõdeda: „Me oleme seda proovinud.“
… või vaata, milliseid coachinguid ja koolitusi teen:
Post Footer automatically generated by Add Post Footer Plugin for wordpress.
3 Comments
Pronto - 03/03/2010
Ma olen huvi pärast vaadanud, millega siin mu naabrid tegelevad ja tulemus on minu arvates järgnev: juhid tegelevad pagan teab millega, ainult mitte sellega millega KOHE on vaja tegeleda. Õigel ajal tegemata jäänud asjad eskaleeruvad, koguvad lumepallina lisaprobleeme ja päeva lõpuks raiskavad rohkem aega kui nende esi lükkamisega võideti.
Sellised isehakanud firmajuhid oskavad üsna edukalt asju prioritiseerida. Enamasti on tegemist inimestega, kes on antud alal spetsialistid ja seega teavad, mis on tähtis ja mis ei ole. Samas vaid väga head juhid oskavad AEGA prioritiseerida — see on omamoodi tuleviku suunatud prioritiseerimine, kus suhteliselt tühine asi täna tehtuna kõrvaldab eos suure probleemi, mis homme oleks olnud muidu prioriteet number 1.
Ajaperspektiivi tunnetus on üldse väga oluline asi ning paljuski aitab selles selgusele jõuda mõistetavalt defineeritud firma (ja miks mitte ka iga juhi personaalne) missioon ja visioon. Eelkõige tulevad inimesi pärast tagumikust näksima asjad, mis lähevad nende kahe asjaga vastuollu.
raimo - 03/03/2010
Pronto, mulle väga meedib sinu kirjeldus – juhid teavad, millised on tähtsad asjad, ent sageli ei suuda aega prioritiseerida. mis on tähtis homme või mis võib saada tähtsaks homme? nii heas kui halvas ehk nii väärtuse kui probleemi mõttes.
Pronto - 03/03/2010
Ütleme nii jah — inimesed teavad, mis on tähtis igal antud ajahetkel (mis muide ei vaja mingit erilist oskust, seda oskab enam-vähem igaüks teha). Aga kui prioriteetite kõrvale sead ajamõõde, muutub kogu kontseptioon mitme, tihtipeale isegi rohkem kui kahe, mõõtmeliseks. Mida ma sellega silmas pean?
Tegeletakse asjadega, mis välistavad teineteist. Näiteks tegeletakse korraga kahe riigihankega, kuigi kui samm tagasi astuda on näha, et ka parima tahtmise juures on võimalik ainult ühe paberimajandus korda ajada. Kui sellega kohe alguses arvestada, siis on võimalik üks rahulikult ja kvaliteetselt ära teha, selle asemel, et viimasel hetkel midagi uisapäis kokku visata ja lõppkokkuvõttes mõlemaga alt minna.
Tegeletakse asjadega, millel puudub mõõdetavas ajas tarbija. Tavaliselt tähendab see mingite aruannete kirjutamist mida keegi niikuinii ei loe või tööde tegemist igaks juhuks. Iga töö väljundil peab olema kusagil sisend. Näiteks jagada välja korraldusi, mida keegi ilmselgelt ei kavatsegi täita on lihtsalt enda ja oma alluvate aja raiskamine.
Tegeletakse asjadega, mis tühistavad iseennast. Piltlikult öeldes on sellisel juhul tegemist vihma ajal auto pesemisega. On olemas hulk probleeme, mis ühel või teisel viisil muutuvad tähtsusetuks kui seda ajaskaalal vaadata. Igas firmas on pöörases koguses töid, mis TEGELIKULT ei ole vajalikud, kui kogu tegevus korralikult oleks olnud planeeritud.
Sellest on juttu olnud, et Eesti töötaja tootlikus on madal võrreldes näiteks Skandinaavia töötajaga, kohati koguni tasemel, kus kasumlikum on teha oma tööd Soomes — inimesed küll küsivad rohkem raha, aga bang-for-the-buck seisukohalt toodavad ikkagi rohkem kasumit. Eesti inimese jaoks on aeg punkt, mitte sirge ja siin on koht, kus on meie majanduses roppu moodi arenguruumi.